《情境领导》领导者的五项修炼

1、情境领导领导者的五项修炼 WORD文档使用说明：情境领导领导者的五项修炼 来源于PDFWORDPDF转换成WROD 本WOED文件是采用在线转换功能下载而来，因此在排版和显示效果方面可能不能满足您的应用需求。如果需要查看原版WOED文件，请访问这里情境领导领导者的五项修炼 文件原版地址: 情境领导领导者的五项修炼|PDF转换成WROD_PDF阅读器下载情 境 领 导 力?高效领导者的五项修炼讲师： 讲师：郭俊平 2010年10月30日 年 月 日课程纲要： 课程纲要：第一单元 如何影响跟随者的绩效领导者的绩效来源 领导者的绩效来源领导关系：是资源， 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手领导关系

2、是一把双刃剑 领导关系是一把双刃剑第三单元 领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力 五项修炼打造卓越领导力2第一单元如何影响跟随者的绩效领导者的绩效来源 领导者的绩效来源主要内容. 员工心目中的领导 . 领导者应具备的技能 . 领导与管理的区别 . 领导者的绩效来源. 员工心目中的领导员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过企业的平均寿命只有岁 企业的平均寿命只有岁 企业的平均寿命只有 企业运行的第十年是关键年 企业运行的第十年是关键年卓越领导者的“6P” 卓越领导者的“6P”特质 Passion 领导热情 Purpose 领导远见Power 领导权力6PPriority 优先顺序Pe

3、ople 人才经营Place 自我定位. 领导者应具备的技能技术技能 Technical Skills 人际沟通技能 Human Skills 思维技能 Conceptual SkillsExecutive Mid-Management Supervisory Non-Supervisory高管层 中层 管理 主管层 普通 员工. 领导与管理的区别领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。领导力就是影响力。 领导力就是影响力。管理是与组织目标相关的

4、一种特殊的领导形式。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。权力= 权力=您可能的影响力职位权力 权力 个人权力上司 下属建立最佳权力基础职位权力： 职位权力：强制权 （coercive power） ） 关联权 （connection power） ） 奖赏权 （reward power） ） 法定权 （legitimate power） ）个人权力： 个人权力：关照权 （referent power） ） 信息权 （information power） ） 专家权 （expert power） ）课程的序曲小组讨论： 小组讨论： 1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 影响团队

5、绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工 早请示，晚汇报型员工 早请示， 新员工 心灰意冷的员工 爱抱怨的下属. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。 下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境) 领导者绩效=f(领导，下属，环境) =f(领导领导关系：是资源， 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑 领导关系是一把双刃剑主要内容. 哪种领导者更

6、受上司的赏识 . “管理”你的老板 “管理 管理” 处理同级关系的“3C原则 原则” . 处理同级关系的“3C原则” . 领导和下属是绩效伙伴. 哪种领导者更受上司的赏识衡量能否被上司赏识的两个维度： 衡量能否被上司赏识的两个维度：智商 情商四种不同领导者的命运智商智商高 情商低智商高 情商高智商低 情商低智商低 情商高情商管理” . “管理”你的老板 管理于领导长处之外发挥自己的特长 主角与配角 主角与配角 形成互补型组合 形成互补型组合赞美上司， 赞美上司，融洽上下级之间的关系 要六分顺耳， 要六分顺耳，四分刺耳 要六分顺耳 真诚、 真诚、及时 真诚迂回进言， 迂回进言，让上司接受你的意见

7、 要先肯定， 要先肯定，后否定 要先肯定 以请教的方式提意见 以请教的方式提意见 意见最多提两次 意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包 提意见时将问题和方案打包替上司担责分忧， 替上司担责分忧，少让上司操心演好自己的角色 演好自己的角色 做好上司助手的角色 做好上司助手的角色 “我不下地狱，谁下地狱？ “我不下地狱，谁下地狱？” 关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 兑现承诺 兑现承诺处理同级关系的“3C原则 原则” . 处理同级关系的“3C原则”沟通(Communication) 沟通(Communication) 协调(Coordination) 协调

8、(Coordination) 合作(Corporation) 合作(Corporation). 领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任 要信任下属吸引追随者的四个条件赋予梦想 正直性 公平性 可靠性第三单元领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力 五项修炼打造卓越领导力主要内容修炼一： 下属的准备度如何 . 修炼一：诊断下属的准备度如何 修炼二： 情境领导方法 . 修炼二：统驭情境领导方法 修炼三： 造就精英下属 . 修炼三：教练造就精英下属 修炼四： 提升下属的工作意愿 . 修炼四：激励提升下属的工作意愿 修炼五： 该放手时就放手 . 修炼五：授权该放手时就放手 运用“情境领导” 有效开发员工

9、. 运用“情境领导”法有效开发员工修炼一： 修炼一：诊断下属的准备度如何 下属的准备度如何修炼一： 修炼一：诊断本讲重点. 确定任务的三个阶段 . 衡量下属准备度的两把尺子 . 下属的四种准备度 . 三种类型的下属分析及对待. 确定任务的三个阶段确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素会不会做？ 任务和目标 想不想做？. 衡量下属准备度的两把尺子 准备度： 准备度：在接受， 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力 与意愿程度。 与意愿程度。 现在所表现的 现在所表现的知识经验技能（知道做什么）（曾经做过）（正在执行）准备度 = 信心（能做）能

10、力 意愿承诺（将会做）动机（想做）针对具体工作/任务 针对具体工作 任务 职能 职位 活动 目标 目的 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。 他们之间的相互作用又会因人而异的。. 下属的四种准备度R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高案例分析： 案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 真阅读每个

11、例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容： 完成下面的内容： 1、阅读案例 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。 运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。. 三种类型的下属分析及对待员工分类表 分析 角度工作的 主动性员工类型 人财属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。 在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。人在人灾不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他 是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多 以积极性不高。

12、余 人在的贡献大约等于 他所获得的收入 破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。 存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。创造的 价值其他看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。修炼二： 修炼二：统驭情境领导方法 情境领导方法修炼二： 修炼二：统驭本讲重点. 领导风格的自我诊断 . 两种不同的领导行为 . 四种不同的领导风格 . 情境领导模型. 领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断. 两种不同的领导行为工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如

13、何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。. 四种不同的领导风格.领导风格/追随者状态情境对照表修炼三： 修炼三：教练造就精英下属 造就精英下属修炼三： 修炼三：教练本讲重点. 为什么要培养下属 . 营造学习成长的环境 . 通过教练改变员工的行为 . 教练四步骤流程. 为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力. 营造学习成长的环境正 面企业 支 持学习环境 影 响 愿 意. 通过教练

14、改变员工的行为要有效地影响下属的行为来提升 绩效，可有三种选择： 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。技 能行为行动演变过程图. 教练四步骤流程第一步：我示范，你观察； 第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增； 第四步：你复制，我倍增；修炼四： 修炼四：激励提升下属的工作意愿 提升下属的工作意愿修炼四： 修炼四：激励本讲重点激励信号： . 激励信号：员工们怎么了 . 关注下属的工作动力 . 有关需求的排序 激励菜谱： . 激励菜谱：十种激励

15、方法激励信号： . 激励信号：员工们怎么了员工表现 症状1 症状2 症状3 症状4 症状5 症状6 症状7 症状8 症状9 员工需要激励时的信号 需要付出额外努力时表现出不合作 不愿自动做额外的工作 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 午餐时间拖长，尽量逃避工作 不能按时完成工作 不能达到要求的标准 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 工作出问题时尽埋怨别人 拒绝服从指示. 关注下属的工作动力能力能力高、 能力高、意愿低 激励） （激励） 能力低、 能力低、意愿低 能力高、 能力高、意愿高能力低、 能力低、意愿高意愿. 有关需求的排序 高级主管眼中的需求排序 排序1 2 3 4 5 6对自己成就感 进步

16、 工作兴趣 薪水 责任 职务成长对中层主管薪水 进步 被赏识、肯定 工作兴趣 安全感 地位中层主管眼中的需求排序 排序1 2 3 4 5 6对自己成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长对高层主管薪水 进步 被赏识、肯定 安全感 工作兴趣 地位基层人员眼中的需求排序 排序1 2 3 4 5 6对自己成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长对中层主管薪水 与领导关系 地位 安全感 公司政策 进步激励菜谱： . 激励菜谱：十种激励方法竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升修炼五： 修炼五：授权该放手时就放手 该放手时就放手修炼五： 修炼五：授权本讲

17、重点. 有关授权的辩论 . 授权的原则 . 授权的四个步骤 . 授权后的控制技巧.有关授权的辩论 .有关授权的辩论授权是什么？ 授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力， 由领导者授予直接下属以一定的权力， 使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。 断和处理。.有关授权的辩论 .有关授权的辩论授权的核心点： 授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。 授权是分配任务而不是分配权力。应根 据分配任务的大小，确定授予权力的大小。 据分配任务的大小，确定授予权力的大小。授权的益处集中精力办大事， 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提

18、高工作效率 有助于培养下属的才干.授权的原则 .授权的原则“因事设人，视能授权”原则 因事设人，视能授权” 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则.授权的四个步骤第四步： 第四步： 第三步： 第三步： 第二步： 第二步： 第一步： 第一步：授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务.授权后的控制技巧 目标追踪 反馈控制 撤回授权运用“情境领导” 运用“情境领导”法有效开发员工 有效开发员工运用“情境领导” 运用“情境领导”法本讲重点. 运用“情境领导”的三个步骤 运用“情境领导” . 人员开发周期与衰退周期运用“情境领导” 运用“情境领导”的三个步骤第一步： 第一步： 确定需要执行的任务、职责或活动 确定需要执行的任务、 确定需要执行的任务 第二步： 第二步： 评估下属针对该工作所拥有的准备度 评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： 第