企业文化与绩效管理8

1、企业文化与绩效治理二十一世纪是经济全球化时代,也是企业正向着文化治理阶段迈进时代.企业文化作 为新治理理论受到了我国治理理论界和企业界广泛关注,同时,绩效治理作为人力资源 治理核心也受到治理者广泛推崇.笔者认为,重新熟悉企业文化以及如何正确处理企业 文化与绩效治理关系,对企业治理者来讲具有非常现实意义.一、企业文化本质目前,由于我国市场经济体制建设时间较短,与市场经济相匹配企业文化建设相对滞 后,不少企业以市场经济文化为背景,以企业价值观为核心企业文化尚不成熟,主要表 现在:从企业文化内涵上看,缺乏严格意义上企业价值观,企业核心理念尚未形成；从表 现形式上看,注重公关形象运作过程、目标和结果,

2、但尚未形成良性循环；从企业文化 结构上看,尚停留在表层和中间层,对企业文化三个主要层次 企业价值观、企业精 神和企业形象之间还缺乏全面考虑,没有形成一个整体.不少企业家对企业文化认定上 虽然认为越来越重要,但对其内涵却不十分活楚.企业文化实质就是企业价值观,企业文化作为企业上层建筑,是企业经营治理灵魂, 是一种无形治理方式,同时,他乂以观念形式,从非方案、非理性因素出发来调控企业 或员工行为,是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助整体.美国学者埃德加 沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显人为事物,第二层是表层价值观,第三层是核心根本假设通过这个理论模型可以发现,企业文化本质因素是 存

3、在于员工内心深处根本假设,是根本假设决定了企业员工行为.而目前公认企业文化 三层次中理念层以价值观为中央,那么是企业文化本质表现形式.企业文化作为一种 治理思想是要预防企业在运行中面临问题,弱化或消除企业运行中障碍,减小治理中不 可预知性,也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致最终结果.因此说,企业文化核心是影响产生个体和组织行为内在因素,即隐藏在个体和组织中根本假设.所以,企业建设企业文化最终结果应该是在全体员工中形成相对统一根本假设,在这 个过程中,企业不仅要提升和构建企业理念体系,更重要是将其转化为全体员工相对统 一根本假设,使员工在潜意识行为过程中表达企业所倡导价值观.这种

4、价值观到根本假 设转变过程意味着价值观有很高正确性和反映客观现实,在此条件下,员工才会忘掉自 己对企业价值观争论和反对,形成假设并进入无意识状态.在企业价值观没有转化为员 工根本假设时,员工行为也许会严重偏离企业价值观.因此可以说,表述了企业价值观 并不是形成了企业文化,我们还需关注文化及文化外众多影响因素.二、企业文化与绩效治理企业文化对绩效治理体系实施、运行起一种无形指导、影响作用.反过来,企业文化 最终要通过企业价值评价体系绩效治理体系、价值分配体系来发挥其功能,通过绩效治理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一根本假设转变过程,因此 企业文化与绩效治理之间是一种相辅相成关系.

5、笔者在对绩效治理运行比较好企业研究 中发现,他们企业文化都无一例外强调以下两点：一是绩效导向,二是无缝沟通.一、塑造绩效导向企业文化为什么要强调绩效导向呢 一方面,我们中国人自古就有不得罪人文化沉淀,反映到 企业文化力就是一种 老好人文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面评价,因此在 考核时难免会造成情感上主观评价,所作考评必定是模糊混淆,无法对员工造成正面有 效引导作用.另一方面,我国许多企业由于长期受方案经济影响,企业中形成了一种 重资历、轻能 力文化.如果他是一名老员工,由于年龄和知识结构等各方面原因导致绩效不佳,那么 他上级在考评时就要费一番思量了,但通常结果都是他是老员工,照顾点算了

6、 .岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工积极性造成了极大伤害.一个真正有思想、有抱负人 才,肯定不愿意在这样一个环境中工作.以上两种文化在国有企业中尤其普遍,更值得我们注意是这种现象在一些经历了第一 次创业规模迅速扩大后民营企业里也不鲜见.它导致后果就是,多数员工认为考核不公 平,他们上级并没有真正客观准确地评价他们绩效,而是在努力寻找平衡.因此,一个企业要是绩效治理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向文化余围,必须把有关 人各项决定一一岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇 一一看 成一个组织真正 限制手段.由于,有关人各项决定将向组织中每一个成员说明,治理 层真正需要、重视、奖励是什

7、么.在这方面,联想给我们做出了典范.联想企业文化中有一条就是要求员工踏踏实实工作,正正当当拿钱,反映到具体治理举措终究是用人不唯学历重水平,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话.在人才选拔和任用上,他们有一套标准手段和流程.不是以某个人主 观判断来决定人员录用和选择,而是在对素质、水平综合评价根底上,把适宜人放在合 适位置上.联想有一套从战略目标到组织到岗位责任可操作化要求,针对业绩治理制定出可衡量 指标和鼓励机制,在赛马中识别好马.每个员工进入联想时间可能有先后,学历也会有 上下,但只要有水平,创造出了显著业绩,都可以得到重用,都能够有所开展.在联想, 由于业绩突出,一年之内提升三次者有之,进入联

8、想仅三个月,水平强得到重用者有之. 在联想,你永远会是小马拉大车,由于一旦你长成大马,就会有更大车让你拉,这也 迫使员工不断给自己提出更高要求,在提升中去应对工作压力和挑战.二、塑造无缝沟通文化沟通是绩效治理一个重要特点.在大量有关绩效治理专著、文章中,作者们也都不约而同强调了沟通对绩效治理作用,更有人把沟通称做绩效治理灵魂,可见沟通对绩效治理作用是多么重要.为什么沟通如此重要这是由于在设定绩效目标时,治理者需要同员工沟通一是双方 就目标达成一致；绩效目标制定以后,治理者要做工作就是如何帮助员工实现目标问题. 绩效目标往往略高于员工实际水平,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现过程 中出现

9、困难.另外,由于市场环境千变万化,企业经营方针,经营策略也会出现不可预 料调整,随之变化是员工绩效目标调整.所有这些都需要治理者与员工一起,通过沟通 帮助员工改进业绩,提升水平.这个时候,治理者就要发挥自己作用和影响力,努力帮 助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提升业绩.帮助员 工获得完成工作所必须知识、经验和技能,使绩效目标朝积极方向开展；在绩效考核结 束后,治理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己长处和短处,长处 在今后工作中继续发扬,短处在以后工作中注意克服,这样不但可以使员工在以后工作 中更有目性,而且可以有效发挥绩效治理鼓励作用.然而,在企业实

10、际绩效治理过程中,沟通却成了最薄弱、最容易让人无视一个环节. 在笔者调查几家企业之中,有企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单沟通,有企业其 至连根本沟通都没有.沟通包括正面沟通和负面沟通.在员工表现优秀时候给予及时表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来积极影响,强化员工积极表现,给员工一个认可工作时机.在员工表现不佳,没有完成工作时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需 要改正和调整.这个时候,治理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问, 不管不问最终结果只能是害了员工,于自己绩效提升和职业生涯开展也无益.因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效 治理整个

11、始终,需要持续不断地进行,这对治理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿 意做.但习惯成自然.帮助下届改进业绩应是现代治理者一个修养,一个职业道德,当 然它更是一种责任,一个优秀治理者首先是一个负责任人,所以,贵在坚持.因此,企业要塑造一种上下级之间无缝沟通文化余围.首先,企业高层领导应该身体 力行,养成主动沟通好习惯.作为企业文化建设者,也是企业文化传播者,他们一言一 行都将直接影响下级行为和对文化认同.在此笔者建议,一些企业高官人员不妨学学前 通用总裁韦尔奇：抽出时间到你 大厦建筑现场看看那些辛勤工作 攵人们,慰问一下 他们,并适时地传播你文化,这非常有效.通用电器在自己价值观里,明确提出痛恨官僚主义,提倡治理人员深入基层,进行调查走访,韦尔奇经常找一些中层和基层主管进 行沟通,他一句名言就是 沟通、沟通、再沟通.同时,形成一种高层领导定期借鉴制 度对于无缝沟通企业文化形成也能起到很好促进作用.不管是大型公司,还是小型企业,作为高层治理人员,定期安排一个固定时间,单独会见一下那些来自公司基层员工,可 以是表现突出,也可以是问题员工,倾听他们意见和建议,不仅使您更具亲和力,而且使组织减少官僚作风,保持沟通顺畅,让您更多了解基层真实