家乐福董事长贝鹤能谈超市经营

1、1 / 21加速度组织作者：MAIRA/SCOTT-MORGAN译者：钟汉清出版：华人戴明学院1.为何要讨论加速度组织？假如下述条件成立，老式策略考虑法仍行得通 匚环境变化缓慢匚竞争对手专门容易辨认匚环境变量少组织内的人，通常“无力”也“无心”快速适应外在环境的迅速变迁。也确实是讲，人们无法在短期内学会许多新知识并力行之，人们有变革抗拒、文化形态及学习的限制。(译序)2什么是加速度组织?本书依序介绍建构加速度组织所需的六大组织变革要项:匚第一项是为策略弹性(strategic flexibility)而治理第二项是为应变(cha nge-read in ess)而治理匚第三项是为隐藏的杠杆(h

2、idden leverage)而治理2 / 21匚第四项是为营运一致性(operatio nal alig nment)而治理匚第五项是为组织参与(orga ni zati on in volveme nt)而治理匚第六项是为加速度学习(learni ng acceleratio n)而治理假如我们把上述六项英文字的第一个字母合起来，就成为一容易记的字眼:SCHOOL学校或学派)。(P3 )3.如何建立有弹性的经营策略？3.1认清情势，环境扫瞄在环境扫瞄时，要记住此过程具有三个差不多原则:匚你无法预测以后，只是你可看出趋势，并预期可能会有的情境(see narios)。匚你无法凡事皆能营造情境

3、，因此要把焦点摆在对你最重要的议题上。匚你要从可能与贵组织有既得利益关系的每一个人的观点来探讨各种情境。(P15 )3.2整理信息，情境规划 情境规划的四时期 第一时期:决定范围你面临什么重要决策？3 / 21谁与结果有利害关系？ 什么时刻尺度最为攸关？第二时期:发掘趋势 你对什么趋势有信心？ 你对什么趋势不确定？ 那些趋势较重要？第三时期:制造情境骨架 趋势汇合后会产生那些主题？ 各假设的一致性如何？ 结果的相关性如何？ 情境如何予以反省？第四时期:给予情境骨架血肉 我们可再多做那些研究？计算机模式帮得上忙吗？ 显示这些情境莅临时的信号为何？ 这些情境能为他人所了解吗？( P20 )3.3知

4、易行难，能豫则立人们在情境规划过程中，通常会犯两种差不多错误，依靠太狭窄范围的 人群来提供资料，或是太早截断该过程。( P22 )当你对情境感到中意后， 还要做两件情况， 其一为设立早期警报系统， 来告知你情况的进展， 以及当你转换情境时， 能确保纵使未身历其境的人， 也能身历其境有同样的理解。( P21 )4 / 214.崇高的价值观容易激发使命感4.1价值观是什么？领先公司的核心价值观，较为强韧而又持久，这些公司的价值观，并 不是进门所挂的招牌而已，更是组织的行事法则。( P30 )核心价值观为职员之间共享的价值，它不断重复地向公司职员及 外头世界陈述，为了落实我们所珍视的价值，代价在所不

5、惜。( P31 )实际上，没有所谓的“公司”价值观一而只有职员之间所共享的价值 观，以核心价值观能鼓舞职员来上班，能牵引他们、能赢得他们尊敬，使他们有归属感、自豪感，感受为组织效命。( P31 )4.2价值观的力量在那儿？赚钞票本身，并可不能让人的潜力发挥极致，反而会使组织内的人看 法相左，无法团结一体。有些上市公司目光如豆，极重近利，表现反而极 平凡。( P30 )价值观一旦被选为做人处事及做生意的理念， 就会成为稳定化的力量， 弃它于不顾，反而会危及自己。( P30 )5.对愿景(Vision)的再思愿景宣言常会流于画饼充饥，可不能使人动心，策略也常流于抽象的 书生之见，5 / 21公司大

6、多数人不了解其涵意，企业目标常用财务语来表达，令 人无动于衷。( P9 )我们不妨把愿景看成是你下一个航程的讲明书，其中的焦点为你想去那儿、计画如何去、可能会有什么收获。( P35 )愿景要有价值，必须包括三部分，首先他必须有特不的鼓舞力量，是公司想追求的独特之长程成就。其次，它要能激发灵感，就像个超级的磁 石，能在变革中把组织往前及往上拉引。最后，它必须能使职员努力以赴，能指导职员每日都明白如何迈向成功。（P35 ）先从正面愿景着手，尽可能使其发挥力量。然后运用副面愿景，来制造大伙儿对现况的不满，使大伙儿想要改变现实。（P50 ）团队之愿景，若要能成功，也该如公司愿景般，含有渴望、灵感及全力

7、以赴三要素。团队每一次胜利，都应该庆祝一番。（P51 ）团队愿景的特色:匚1.能反映渴望、灵感及全力以赴匚2.制造急切感匚3.有具体目标，能在六至十二个月内达成匚4.结果可量测并可观看匚5.能要求队员超越正常之组织界限及心态限制匚6.提供庆祝胜利之机会（P52 ）6 / 216.透过变革成长更新6.1变革开创成功的契机所有能登高览胜的公司，都有共同的态度，永不满足，永不停止，永久不够好。这也是要在21世纪领先的组织最美好的态度。（P47 ）有人问惠普科技公司的某高阶主管，为何该公司能持续发达而不衰。他所得到的回答颇令人深省:惠普科技公司通常不中意自己。（P47）6.2变革成败的关键组织要能成功

8、的转型，所有的要件都要平顺地配合无间，大伙儿同意，登高峰不可能独力完成，必须全体努力才行。（P46 ）匚变革是必须的匚所倡导的变革是适当的匚每个人都明白、觉悟此事匚大伙儿有技能达成目标匚有“制度（系统）”支持必要的行为（P45 ）在大组织中，有些职员要有雪人敲门，才能动起来，才能迎向变革，而有些人则能够自动自发地往上爬，愈爬愈高，纵使已有宽敞视野，但他7 / 21们相信，愈高峰，景色会愈怡人。（P46 ）吓人是不成的。你要试着吸引人们。人们愈了解你为何想变革，愈容 易感同身受，做好承诺，而且他们必须相信他们能赢。( P49 )6.3调整组织加速变革优秀经理人都明白， 确信人们的贡献， 至属重要， 也明白在做大变革时， 切勿把他们置之度外。他们也明白，给予人们更大的责任，即是一种重要 的确信方式。( P55 )把优秀的老干部留下来， 作为革新的根基， 把不适用者调离开或荣誉资遣，从而可留空间给新人来大展身手。 如此一来， 即可使组织能兼顾短期成果， 进而也可重新设计组织，使之能