从文化休克的适应阶段分析肯德基的本土化战略

1、1从文化休克的适应阶段分析肯德基的本土化战略从文化休克的适应阶段分析肯德基的本土化战略【内容摘要】本文通过文化休克的适应阶段入手，阐述适应阶段过后产生的 三种结果，以肯德基在中国本土化策略为范例，分析其成功的原因，从而说明， 良好的文化融合是成功的跨文化交流的关键。【关键词】肯德基本土化文化休克适应在经济全球化的大潮中，不少公司将自己的品牌推向国际市场，有的甚至在 当地占了很大的市场分额。在作者看来，跨国公司是否能在东道国成功的关键是 这个公司能否可以很好的适应这个陌生国家的文化并且融入这个文化。为了更好 的说明这个问题，本文从文化休克的适应阶段为视角，以肯德基在中国的策略为 例，分析和讨论肯

2、德基在中国成功的原因。一、关于文化休克文化休克这个概念最早是曲世界著名人类学家 Kalvero Oberg 在 1960 年提 出的。他把这一概念界定为山于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号对于对方 的社会符号不熟悉而在心理上产生的深度焦虑症。一般来说引发“文化休克”有以下三点原因： 在异国文化中丧失了自己在母 文化环境中原有社会角色，造成情绪不稳定，价值观的矛盾和冲突。长时期形成 的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触造成行为上无所适 从。异国文化中， 生活方式、 生活习惯等方面的不同使得身处异乡的人难以适应 如吃东西不一样等。“文化休克”大体经历四个阶段：蜜月阶段、沮丧或敌意

3、阶段、恢复调整阶 段和适应阶段。蜜月阶段指人们刚到一个新的环境山于有新鲜感、心理兴奋导致 情绪亢奋和高涨。 人们刚刚来到异国文化环境中后， 常常对所见所闻都感到新鲜 对看到的人、景色、食物一切都感到满意处于乐观的、兴奋的“蜜月”阶段。虽 然有的人在整个短期的异国逗留中都可能停留在这个阶段，不会有文化休克，但 是很多人在进入新的文化环境一段时间后就会进入第二阶段即沮丧阶段或敌意 阶段。沮丧阶段：“蜜月”阶段过后由于生活方式、生活习惯等方面与母文化不 一样尤其价值观的矛盾和冲突。在国外生活的兴奋感渐渐被失望、失落、烦恼和 焦虑所代替。这个阶段一般持续儿个星2期到数月的时间。人们在此期间可能有以 下

4、表现一种是敌意看不起本地人，嘲笑所在的地区或国家。另一种是回避不愿意 讲不愿意学当地语言不愿意与当地人接触。在严重的情况下有些人会山于心理压 力太大而返回自己的家乡。恢复调整阶段：在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后 “外乡人”逐渐适应新的生活找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团， 熟悉了当地人的语言以食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯， 理解到异文化中不仅有缺点也有优点。于是他们与当地人的接触多了起来，与一 些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少慢慢 地适应了异文化的环境。适应阶段：在这一阶段“外乡人”的沮丧、烦恼和焦虑 消失了，他们基本上适应了

5、新的文化环境适应了当地的风俗习惯能与当地人和平 相处。通过分析，我们会发现，调整阶段过后会出现三种不同的结果：有些人觉得 不能接受外来文化，他们孤立于东道国的环境，对当地的人持敌对态度，最后的 结果只能是重返家园不愿在陌生的环境中多呆一秒。而大约 60%的外籍人士是 这种情况。而还有些些人与东道国的文化充分结合， 而失去其原有的身份。 他们 通常永远留在东道国。大约 10%的外籍人士属于这一群体。还有些人努力适应 东道国的文化，对于陌生的文化他们看到了积极的方面，同时保持自己文化并创 造出一些独特的混合。大约 30%是外籍人士是这种情况，而他们也会被称作是 世界主义者。在笔者看来后两种结果无疑

6、会产生有效的跨文化沟通， 对于一个跨国公司来 说也是一件双赢的结果。二、肯德基在中国的战略首先先来看一条刊登在 20XX 年 6 月 15 日北京商报上的文章，题目叫做：肯 德基的“国菜”，百胜集团本土化盈利模式：今天起，肯德基的发疯烧饼（法风烧饼）在吊足了消费者的胃口后终于上市了, 百胜方面称“中国菜”已成为肯德基餐厅的销售主力。 在经济不景气的大环境下, 百胜餐饮集团动作频频，力图挽救下滑的销售业绩。新 kfc 法风烧饼肯德基的烧饼今早亮相：肯德基要卖烧饼，“武大郎” 面对劲敌北京商报 6 月 15 日讯 今日， 肯德基的乂一本土力作一一“法风烧饼”正式 售卖。继油条、皮蛋瘦肉粥等“中国菜

7、”相继出现在洋快餐里，口胜中国方面表 示，“中国3菜”已经成为了肯德基餐厅销售主力。而加码中式快餐东方既口、入 股小肥羊都成为口胜中国事业部深入本土市场战略的两大动作，使得其靠本土化 成為主要的盈利模式更加清晰。受到经济不景气影响，肯德基母公司一一百胜餐饮集团去年笫四季度业绩报 告显示，其中国业务收入增长 15%,较前一年同期 30%的增长幅度相比，增幅下滑 0%.白胜方面透露，今年的增幅将保持在 15%-20%之间。面临增幅减缓、 市场竞争加剧等各方面的圧力， 口胜中国事业部总裁苏敬轼 表示，对白胜来讲， 中国市场依旧是口胜集团在全球市场中发展最快、 最重要的 市场， 且“会越来越重要”，

8、“我们肯定会继续投资和发展”。 百胜中国事业部 加码中式快餐品牌、入股本土第一大火锅品牌、力推“中国菜”的深入本土发展 的举动就不难理解了。通过这篇报道，肯徳基在中国的策略可见一斑，那就是产品本土化。套用上 面讲到的文化休克的内容我们看到：白胜集团进入中国市场经历了对中国这个巨 大市场的兴奋阶段，在其产品推广的过程中，他们也许会经历销量不高的沮丧阶 段，随着自己的努力适应终于总结了一套成功的方法。那肯德基再适应过程后， 对与东道国家的文化是全盘接受还是浅尝辄止？“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中 国，麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“白事可乐”的这样一对

9、竞争 对手。所以说到肯德基就不得不说到他的劲敌麦当劳了，今天对于二者之间的竞 争情况就不加赘述，下面就两家快餐店推出的本土化产品进行比较。近年来，肯德基在产品研发上不断创新,努力改变传统快餐品种选择少的缺 憾，增加消费者在餐厅的饮食选择,注重蔬菜类、 高营养价值食品的开发。 肯德基 产品山 20XX年的 15 种,增加到现在的 36 种。开发上市的植物类产品共有 22 个, 其中为满足中国消费者口味开发的长短期产品有:胡萝卜面包， 老北京鸡肉卷、 玉 米沙拉、 芙蓉天绿香汤、肯德基营养早餐（香姑鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜 粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。而麦当劳除了传统的炸鸡类产品外能拿出手的

10、只 有珍宝三角。麦当劳中国的一位负责人曾经这样评价过：“中国消费者喜欢家禽类胜于牛 肉，因此麦当劳也在中国推出很受顾客喜欢的新产品，如麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡、 板烧鸡腿堡等，这些都是只有在中国才有的产品，也是积极的本土化。”有媒 体报道，根据肯德基提供的数字，20XX 年他们的产品只有 15 种，20XX 年已经增 加到了 47 种，也4就是说在 5 年半的时间内，已经有 32 种短期产品变成了长期产 品。近儿年，肯德基平均每个月都有 1 至 2 款新产品推出。但是麦当劳所持的观 点确实，“中国消费者进入西式快餐店，还是希望选择到更多代表西方元素的食 品。”因此在中国消费者的眼里，肯德基那些符合

11、中国消费者饮食习惯的中式快餐 如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，如京味老北京鸡肉卷、川味川 香辣子鸡、粤味咕唠肉等，已经让他们感受到“真的很中国”，而且肯德基中式 口味的产品数量与推陈出新的速度确实胜于麦当劳。 在本土化上， 肯德基的这一 步走得更为彻底。接下来让我们来看一下国家商务部公布的 20XX 年度中国餐饮新白强企业名 单，在这里我只取前十位：排序企业名称企业性质经营业态营业额（万元）1 中国百胜餐饮集团外资企业 西式快餐、休闲餐饮 xxxx2 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司股份制火锅 xxxx3 內蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司股份制火锅 xxxx4 上海锦江国际酒丿占发展股份有

12、限公司股份制综合餐饮 xxxx5 北京小土豆企业（集团）有限公司私营中式正餐与快餐 xxxx6 重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司有限责任火锅、宾馆餐饮 xxxx7 重庆市德庄实业（集团）有限公司有限责任火锅 xxxx8 德克士食品开发有限公司外资企业西式快餐 xxxx9 中国全聚德（集团）股份有限公司国有控股特色酒楼 9930010 中山市海港饮食娱乐管理有限公司有限责任特色酒楼 95290正式发布的 20XX 年度中国餐饮新白强企业名单上，连续儿年位居第二的麦 当劳竟然不见踪影。本次榜单是山商务部、中国烹饪协会等共同发布的。以往排 名过程中麦当劳始终都不愿意公布自己的销售额，排榜方最终只能以一个大概估 算数字 60 多亿将麦当劳列上榜单。此次国家商务部要求各企业的销售额必须有 一个求证的过程，不公布数据的麦当劳只能从新百强名单中被剔除。一位业内人 士表示，麦当劳不愿主动公开数字，业内心照不宣的原因就是其销售数字远远低 于其老对手肯德基。20XX 年白胜中国市场营业额达到 213 亿元人民币，营业利润增长 30%o 而至 20XX年 3 月底，白胜餐饮集团中国事业部已成功地在中国大陆开出了超过 2,100 多家肯德基餐厅，超过 330 多家必胜客餐厅，60 多家必胜宅急送餐厅，14 家东 方既白和 3 家5必胜比萨站，员工人数超过 16 万名。毫无疑问，对于白胜