平衡计分卡平衡计分卡案例分析

1、（平衡计分卡）平衡计分卡案例分析20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓【最新卓越管理方案 您可自由编辑】平衡计分卡案例分析案例自从 19931993 年和雷诺汽车公司的兼且计划被取消， 整个沃尔沃 集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间和资源花于了 阐明沃尔沃集团各个子公司的远景和战略上。 19951995 年年初，沃 尔沃汽车公司（VCCVCC） 提出了新远景： “成为世界上最理想、 最 成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门均阐明 了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略于整个 公司得以实施。于阐明战略的

2、过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预 算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估 计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公 司需要壹个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况且且 能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开 始引入了“新计划过程”。新计划过程是壹种方案和控制，于该过程中公司壹年中至少 准备 4 4次长期和短期预测，同时仍要把关注的焦点放于目标和当 前的运营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样壹种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为壹 种形式，壹种对有效控制运营起阻碍作用的每年壹次的仪式。利用新计划过程，

3、沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。 沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有壹个能 够提供早期预警信号的管理控制体系；壹旦现实情况开始偏离预 期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行 的，业绩指标以图形显示于计分卡上。业绩指标应该是关联的和 易于测量的，且且它们应该包含有货币或者非货币的参数。 而且， 它们于短期和长期中应该和财务业绩或者资本使用之间有直接 或者间接的联系。每壹个业绩指标均对应相应的目标。目标设定过程应该开始 于对部门理想情况的清晰定义；通常情况下，于业务发展和战略 阐明过程中这个步骤已经完成了。下壹

4、步是定义将引导部门朝着 理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应 该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标且能够应 用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目 标实现的过程能够进行短期或长期的预测。长期预测每季度进行壹次，短期预测按月进行分解。长期预 测是针对未来俩年的，这样，包括过去的俩年，就有 5 5 年的时间 段于被关注的范围内。用这种方法，能够警告沃尔沃公司的管理 层注意将要发生的变化，且采取相应的行动策略。于壹年当中， 绩效的评估是连续不断地对每壹个绩效指标均进行经常的预测 和控制。VCCVCC 业绩方案包括 VCCVCC 公司各部门提交的方案。

5、 于业绩指标 的基础上通过计分卡对每壹个部门进行监督（指标事先由 VCCVCC 的质量管理人员确定）。除了计分卡，仍要对趋势、差异以及值 得关注的事件发表评论；对任何差异均要提出壹个行动计划。这 种方案不仅要用书面形式加以记录，而且于每月举行的会议上仍 要同 CEOCEO 或者 CFOCFO 进行口头陈述。根据 VCCVCC 业绩方案，沃尔 沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客 户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。通过不断比较真实业绩和预期业绩，公司总是能够保证有壹 套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构 成了业绩方案和年度预算之间的主要区别。可是，存

6、于壹个扩展 的目标设定过程，于此过程中值得注意的是短期和长期目标总是 保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。 因此，也能够见到补救行动计划是如何较好地完成的。可口可乐可口可乐公司以前于瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具 优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议于 19961996 到期 终止后，可口可乐公司已经于瑞典市场上建立了新的生产和分销 渠道。19971997 年春季，新公司承担了销售责任， 且从 19981998 年年初 开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司（CCBSCCBS）正于其不断发展的公司中推 广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已

7、 经于做这项工作了，可是，总公司且没有要求所有的子公司均用 这种方式来进行方案和管理控制。CCBSCCBS 采纳了卡普兰和诺顿的建议， 从财务层面、客户和消费 者层面、内部运营流程层面以及组织学习和成长四个方面来测量 其战略行动。作为推广平衡计分卡概念的第壹步， CCBSCCBS 的高层管理人员开 了 3 3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。于此期间 每壹位管理人员均要履行下面的步骤：* *定义远景* *设定长期目标（大致的时间范围： 3 3 年）* *描述当前的形势* *描述将要采取的战略计划* *为不同的体系和测量程序定义参数由于 CCBSCCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大

8、量的措施。由 于公司处于发展时期，管理层决定形成壹种文化和壹种连续的体 系，于此范围内所有主要的参数均要进行测量。 于不同的水平上， 将把关注的焦点放于和战略行动有关的关键测量上。于构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了 保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的， CCBSCCBS 使用的是壹 种循序渐进的过程。第壹步是阐明和战略计划关联的财务措施， 然后以这些措施为基础，设定财务目标且且确定为实现这些目标 而应当采取的适当行动。第二步，于客户和消费者方面也重复该过程，于此阶段，初 步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必 须怎样见待我们？”第三步， CCBSCCBS

9、 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过 程。然后 CCBSCCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的 创新精神、自己是否愿意为了让公司以壹种合适的方式发展而变 革。经过这些过程，CCBSCCBS 能够确保各个方面达到了平衡，且且 所有的参数和行动均会导致向同壹个方向的变化。可是， CCBSCCBS 认为于各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。CCBSCCBS 已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。于 CCCCBSBS,很重要的壹点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素 来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量和他的具体职责关 联联的壹系列确定目标来考察他的业绩。根据员工于几个指标上 的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划 上。于 CCBSCCBS 强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也 不把平衡计分卡见成是壹成不变的；相反，对所有问题的考虑均 是动态的，且且每年均要不断地进行检