企业项目管理培训ppt课件

1、工程管理工程管理 培训目的培训目的n了解工程管理n掌握相关要素n学习常用工具n提高工程绩效目录目录n工程及其本质n工程管理详解工程和工程管理工程和工程管理n工程n由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要到达符合包括时间、本钱和资源的约束条件在内的规定要求的目的PMBOK&ISO10006n一个有方案的义务韦氏大辞典n工程管理n工程管理是在工程活动中运用知识、技艺、工具和技术，以便满足工程的需求PMBOKn在一个延续的过程中方案、组织、监视和控制工程的一切方面以实现其目的ISO10006这些是工程吗？这些是工程吗？n举行一场婚礼n筹办一次校友聚会n组织一次旅游活动n装修一套

2、房子n产品问题攻关n食堂管理n开发一门课程n组织一次国际认证n某产品市场调研n年度客户称心度调查n新产品开发管理n管理一个IT企业n实施一个新的信息系统n约请客户调查公司n消费一瓶啤酒n主办一场生日宴会n孩子教育n举行一次技术交流会n癌症研讨学会运作n中国登月方案工程与日常任务工程与日常任务n工程n任务性质：独特，暂时n任务环境：开放，风险n管理组织：暂时，变化n目的：终了工程n日常任务n任务性质：常规，反复n任务环境：封锁，确定n管理组织：稳定，耐久n目的： 维持运营工程管理要素工程管理要素综合管理时间管理本钱管理资源管理风险管理质量管理沟通管理范围管理采购管理工程管理领域启动方案监控执行封

3、锁工程管理阶段工程胜利要素工程胜利要素n目的和范围明确n指点的积极支持n稳定的工程组织n良好有效的沟通n团队协作的气氛n得力的工程经理n成熟的根底流程过程流程的概念过程流程的概念n管理活动是由过程组成的n过程流程，processn将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动n一个过程的输入通常是其他过程的输出n过程的改良通常运用PDCA循环的方式PDCA循环循环nPPlan谋划nDDo实施nCCheck检查nAAction改良11流程的分类流程的分类n中心流程n控制流程n支持流程工程的由来工程的由来不同组织的特征不同组织的特征纵向组织横向组织优势优势目录目录n工程及其本质n工程管理详解n启动n方

4、案n执行与监控n收尾监控监控工程管理阶段工程管理阶段启动方案执行收尾工程管理活动工程管理活动1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理4.1评价与验收4.2工程总结4.3文件归档2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.0 启动阶段启动阶段输入1.1工程组成员表1.2谋划报告/义务书输出0.1时机调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析方法、工具01工程组成员表模板02谋划报告/义务书模板里程碑

5、2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会1.1 立项恳求立项恳求n可行性研讨n备选工程的合理性和可行性n技术经济分析和多方案比较n工程过滤n贮藏工程，使投资决策超前n防止和减少投资决策的失误1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会1.2 组建工程组组建工程组n配置合理、团队协作的工程组是工程胜利的组织保证n组建工程组时应该思索n构造合理OBS组织分解构造Organizational Breakdown Structuren人选适宜n争取部门的支持n输出：工程组成员表1.1立项恳求1.2组建工程

6、组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会1.2 组建工程组组建工程组n1.2.1工程组构造1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会1.2.1工程组构造客户调查案例工程组构造客户调查案例01 项目组成员表 一、项目基本情况项目名称T客户考察公司 项目编号T0808 制作人张三 审核人李四 项目经理 张三 制作日期2019-7-8 二、项目组成员姓名 项目角色 所在部门 职责 项目起止日期投入频度及工作量电话 主管经理 李四 项目委托人A国代表处 项目赞助 张三 项目经理VIP客户接待策划处 总体负责 王五 项目核心成员A国代表处 客户关系 赵六 项目核心成员GTS重大

7、项目部 项目辅导 XXX项目核心成员供应链管理部 供应链支持 XXX项目核心成员PSMT固网产品线 研发支持 XXX项目核心成员客户工程部 客户接待 XXX 项目非核心成员VIP客户接待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员固网产品国际行销部 产品技术支持 XXX 项目非核心成员GTS重大项目部 技术服务支持 签字日期项目委托人李四 2019-7-8 项目经理张三 2019-7-8 1.2 组建工程组组建工程组n1.2.2工程委托人的责任：对工程提供资源和支持n挑选并任命工程经理n同意工程中心成员表n提供资源资金及审批n监控工程组执行情况n呼应工程经理的求助n1.2.3工程经理责任：对工程委

8、托人担任，保证工程胜利地实施n与委托人沟通，就工程总体达成共识n挑选中心成员并有效指点和支持他们n在工程的进程中不断了解客户的需求n与工程干系人坚持沟通并汇报进程n监控工程进程，保证工程进度n1.2.4工程成员责任：对工程经理担任，保证工程的完成n参与工程方案制定n服从工程经理指挥n配合其他工程成员n坚持与工程经理沟通1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会1.3工程谋划工程谋划/制造义务书制造义务书n描画n背景与目的n工程需处理的业务问题n为什么如今要做这个工程n工程目的n质量目的，工期目的、费用目的和交付产品特征及其描画 n里程碑n阐明工程的关键节点n工程评价规

9、范n阐明工程胜利、终止或取消的判别规范及验收规程n假定与约束条件n假设：工程的前提条件n约束条件：工程的限制性条件。影响工程的风险和本钱n工程利益干系人n包括客户、高管、相关职能部门担任人、工程委托人、工程经理，工程团队主要成员等1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会1.3工程谋划工程谋划/制造义务书制造义务书工程目的工程目的n目的设定的方法n程度对比n趋势推测n回归最正确n活动界限n减少动摇n管理准那么n目的设定的原那么nSpecific明确nMeasurable可衡量nAchievable可达成nRealistic-Relevant相关nTimed时限1.1立

10、项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会1.3工程谋划工程谋划/制造义务书客户调查案例制造义务书客户调查案例n背景nA国是公司战略市场，其第二大运营商为TELECOM，我司于2019年4月中标一个100万线工程，该工程2019年6月启动，出现了以下三个方面的问题n延迟交货n发错货问题严重n开通问题较多，客户开场质疑我司软件版本管理和交付才干n这些问题引起了高层关注，对以后与我司的协作开场持张望态度n为此代表处联络公司总部，预备在2019年7月31号前约请客户CTO带队到我司调查n目的n改善客户关系，重建客户对与我司协作的自信心1.3工程谋划工程谋划/制造义务书客户调查案例制

11、造义务书客户调查案例n目的n事件：约请TELECOM公司CTO带队到我司调查n时间：2019年7月31号前完成n质量：消除客户对我司供货才干的疑心，加强客户对我司研发才干、工程管理才干的自信心n本钱：工程预算20万1.3工程谋划工程谋划/制造义务书观赏公司案例制造义务书观赏公司案例7月8日里程碑进程过程成立工程组 7月11日7月14日7月17日递交约请函行程确认启程方案实践7月22日7月25日调查终了回访1.3工程谋划工程谋划/制造义务书客户调查案例制造义务书客户调查案例n工程胜利的评价规范nCTO在调查人员之列，调查活动如期成行7月底之前 n调查期间不出现任何内容失误如无高层指点接待，样板点

12、无法观赏等，后勤失误不超越一次如因车辆、签证等问题导致调查不能完全按照时间表进展 n客户调查之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理才干客户有明确的正面意见反响，支持我司后续工程实施工程工程按照双方共同达成的时间表实施 n调查费用不超越预算20万元1.3工程谋划工程谋划/制造义务书客户调查案例制造义务书客户调查案例n假设n客户能成行n我司内部接待资源都能落实n我司以外的接待资源都能获得如签证、国际机票等 n约束条件n客户调查必需在7月底之前完成n必需安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店n必需安排公司至少一位对等级级别的高层接待1.3工程谋划工程谋划/制造义务书客户调查案例制造义

13、务书客户调查案例姓名类别部门 职务 李四 项目委托人 A国代表处 代表 张三 项目经理 总部VIP客户接待策划处 策划经理 王五 项目组成员 A代表处T客户群 客户经理 赵六 项目组成员 总部技术服务部 N项目接口人 Xxx项目组成员 总部供应链 N项目接口人 xxx 项目组成员 总部研发 N项目接口人 Xxx项目组成员 总部客户工程部 接待经理 1.4工程启动会工程启动会n工程组成员的初步交流，相互了解n营造一种良好的团队气氛n就以下方面达成共识n工程范围n工程目的n管理方式n任务方式n1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会启动阶段启动阶段TOP3n启动阶段关键

14、点n与客户、委托方、高层的沟通，明确需求及获得相关支持n明确工程目的和定位n启动会、一致思想、明确团队运作制度n启动阶段常见问题n需求不明确及需求沟通不够n工程组成员选择不合理n为促成工程，过于乐观地分析工程可行性1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会启动阶段回想启动阶段回想输入1.1工程组成员表1.2谋划报告/义务书输出0.1时机调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析方法、工具01工程组成员表模板02谋划报告/义务书模板里程碑2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项恳求1.2组建工程组1.3工程谋划/义务书1.4工程启动会2.0

15、 方案阶段方案阶段输入2.1任务义务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度方案2.4风险方案2.5沟通方案输出1.1工程组成员表1.2谋划报告/义务书方法、工具2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动活动排序：网络图工期估算：三点法、专家法本钱估算：系统图、专家法、类别估算、参数本钱进度方案：甘特图、里程碑图、关键途径法03WBS模板04进度方案表模板05风险管理表模板06沟通方案表模板2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案方案阶段逻辑关系方案阶段逻辑关系任务义务分解资源工期本钱估算活动排序沟通方案工程方案风险

16、方案进度方案2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案3.0执行与监控1.0启动2.1任务义务分解任务义务分解n定义整体工程的逻辑范围n识别某任务能否在工程内n细节n目的：便于控制n方法：自上而下/头脑风暴n原那么：完全穷尽，彼此独立n明晰的义务完成n明晰的责任人n可以估算任务量和工期n通常活动长度小于两周n步骤n识别交付成果和任务n确定分解构造n将上层分解为下层n分配标识号以落实责任n核实分解程度能否必要且足够n表达方式：图形/表单2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.

17、6沟通方案2.7工程方案2.1任务义务分解任务义务分解n按交付成果分解n按职能分解n按工程执行顺序分解n按产品构造分解2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.1任务义务分解任务义务分解n将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM Responsibility assignment matrix，分配义务和落实责任2.1任务义务分解客户调查案例任务义务分解客户调查案例n按工程执行顺序分解客户调查公司客户调查公司2.0落实资源1.0约请客户3.0预定后勤资源4.0执行调查接待5.0后续事宜跟踪1.1提交约请函给提交约请函

18、给客户客户1.2安排行程安排行程 1.3与客户确认行与客户确认行程安排程安排2.1安排我司高层安排我司高层接待资源接待资源2.2安排各部门座安排各部门座谈人员谈人员2.3确定总部可观确定总部可观赏场所赏场所3.1预定国际机票预定国际机票3.2预定酒店预定酒店3.3预定陆上交通预定陆上交通车车3.4预定用餐预定用餐3.5预定观光门票预定观光门票4.1启程启程4.2展厅、消费线、展厅、消费线、物流观赏物流观赏4.3实验室调查实验室调查4.4样板点调查样板点调查4.5系列座谈系列座谈4.6观光观光4.7返程返程5.1座谈交流问题座谈交流问题点落实点落实5.2代表处主管回代表处主管回访访5.3代表处反

19、响调代表处反响调查效果查效果5.4代表处反响调代表处反响调查效果查效果2.1任务义务分解客户调查案例任务义务分解客户调查案例分解代码任务名称 包含活动 张三李四 王五赵六吴丹刘峰张芳1.1 邀请客户 提交邀请函给客户 I AP R I I I I 1.2 安排行程 RAP AS I I I AS1.3 与客户确认行程安排 I AP R I I I I 2.1 落实资源 安排我司高层接待资源 RAPAS I I I I 2.2 安排各部门座谈人员 APII AS AS R I 2.3 确定总部可参观场所 AP I I AS AS R I 3.1 预定后勤资源 预定国际机票 AP I AS I I

20、 I AS 3.2 预定酒店 AP I AS I I I R 3.3 预定陆上交通车 AP I AS I I I R 3.4 预定用餐 AP I AS I I I R 3.5 预定观光门票 AP I AS I I I R 4.1 实施考察接待 启程 I AS R I I I AS 4.2 展厅、生产线、物流参观 AS AS AS I R AS AS 4.3 实验室考察 II AS I I R AS 4.4 样板点考察 IIASR IASAS 4.5 系列座谈 R AS AS AS AS AS AS 4.6 观光 IIASII I R 4.7 返程 IASRII I I 5.1 后续事宜跟踪座谈

21、交流问题点落实 R AS AS AS AS AS I 5.2 代表处主管回访 I R AS I I I I 5.3 代表处反馈考察效果 I AP R I I I I 5.4 提交总结报告 R AP AS I I I AS 责任矩阵 （R-负责 responsible； As-辅助 assist； I-通知 informed； Ap-审批 to approve）2.2活动排序活动排序根据活动清单活动属性里程碑清单工程范围阐明书组织过程资产工具、技巧和方法工具前导图PDM进度网络模板方法按照任务的客观规律排序按照工程目的的要求排序按照轻重缓急排序根据工程本身的内在关系来排序技巧只用任务义务分解WB

22、S的最低层次的各项首先把最相关的项排好建一个子网，然后再合并一切子网。先不要担忧资源、日期、或工期输出工程进度网络图工程文件更新2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案前导图前导图PDM：Precedence Diagramming Methodn指按任务先后顺序把每项任务作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号任务位于节点上，也就是说每一个节点表示一个任务，用箭头表示任务的先后顺序和相互关系活动B活动A活动C活动D活动E活动F开场终了2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案

23、2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案常见活动逻辑关系常见活动逻辑关系吃饭漱口放水洗菜洗地板大扫除完成-开场FS开场-开场SS完成-完成FF活动A活动B滞后Lag2天活动A完成2天后，活动B才干开场活动A活动B提早Leading-2天活动A完成2天前，活动B就开场2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.3资源、工期、本钱估算资源、工期、本钱估算资源估算资源估算n资源类型n人员、物资、技术n估算方法n专家法n资源估算思索要素n需求什么资源？n什么时候需求？n需求多少？n获得所需资源由谁点头？根据活动清单活动属性资源

24、日历事业环境要素组织过程资产工具和方法专家法替代方案分析出版的估算数据系统图估算工程管理软件输出活动资源需求表资源分解构造工程文件更新2.3资源、工期、本钱估算资源、工期、本钱估算工期估算工期估算n关键提示n义务的工期估算要以“谁来做和“如何做为根底根据活动清单活动属性活动资源需求资源日历工程范围阐明书事业环境要素组织过程资产工具和方法专家法类比估算参数估算三点估算输出活动历时估算工程文件更新)2.3资源、工期、本钱估算资源、工期、本钱估算工期估算工期估算n专家法n组织团队成员对义务耗费的工期进展估算n参数估算法n活动历时=成果数量*消费率/可用资源数量n三点法n采用乐观、悲观和最能够的三点工

25、期估算法，并进展平均值、规范差值等有关计算来确定工期的方法n工期=a+4b+c/62.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案时间管理时间管理不紧急不重要紧急重要2.3资源、工期、本钱估算资源、工期、本钱估算本钱估算本钱估算n信息来源n历史工程n义务执行者n专业评价人员n行业权威n费用构成工程费用工程费用直接费用直接费用人工费人工费间接费用间接费用资料费资料费设备费设备费分包合同费分包合同费公司管理费公司管理费施工管理费施工管理费预备费预备费根本预备费根本预备费涨价预备费涨价预备费2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、

26、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.3资源、工期、本钱估算资源、工期、本钱估算本钱估算本钱估算n系统图：估算最详细的方案活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级n专家法n类比估算法n利用历史信息和专家判别，只需当满足以下条件才比较可靠n先前的工程不仅在外表上且在本质上和当前工程是类似的n作估算的个人或小组具有必要阅历n参数本钱法n如确定工程本钱与编写计算机程序代码行的关系nQuantity * Productivity Unit Rate2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.

27、3资源、工期、本钱估算客户调查案例资源、工期、本钱估算客户调查案例分解代码任务名称 包含活动 工时估算（人日） 人力资源其他资源费用估算工期（天）1.1 邀请客户 提交邀请函给客户 0.52 11.2 安排行程 2321.3 与客户确认行程安排 0.51 12.1 落实资源 安排我司高层接待资源 1212.2 安排各部门座谈人员 2622.3 确定总部可参观场所 0.54 13.1 预定后勤资源 预定国际机票 0.51机票6张 120000 13.2 预定酒店 0.251酒店房6间 35000 13.3 预定陆上交通车 0.2512辆车*7天 15000 13.4 预定用餐 0.51 2000

28、0 13.5 预定观光门票 0.51门票6套 10000 14.1 实施考察接待 启程 1314.2 展厅、生产线、物流参观 0.56 14.3 实验室考察 0.53 14.4 样板点考察 1414.5 系列座谈 220 24.6 观光 1214.7 返程 1215.1 后续事宜跟踪 座谈交流问题点落实 36 35.2 代表处主管回访 0.52 12.4进度方案进度方案n进度方案n根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进展分析，制定出工程进度方案n进度制定的工具n关键途径法n甘特图2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7

29、工程方案关键途径法关键途径法n关键途径法CPM-Critical Path Methodn工期总和最长的一条途径称为关键途径，它是完成该工程所需的最短时间。关键途径上的每一项义务都是关键义务，这些义务的完成时间一有延迟，就会影响工程或阶段的完成时间n关键途径制定规那么n关键途径上不能出现延迟n消除等待2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案甘特图客户调查案例甘特图客户调查案例2.5风险方案风险方案风险识别头脑风暴过程分析假设分析SWOT分析专家法风险分析风险概率和影响评价概率和影响矩阵风险数据质量评价风险类别风险紧急性评

30、价风险方案风险和要挟的战略应对战略专家法风险登记表定量风险分析与建模技术风险方案输出风险登记册与风险相关的合同决策工程管理方案2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.5风险方案风险方案n风险等级评价n思索发生的能够性n高：发生能够性大于60%n中：发生能够性介于30%与60%之间n低：发生能够性小于30%n思索假设发生风险对工程的影响n高n中n低2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.5风险方案客户调查案例风险方案客户调查案例n风险登记册风

31、险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1主要客户没有考察意愿低 极大高2公司高层临时有其他重要事宜中大大345672.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.5风险方案风险方案n风险矩阵n每一风险按其发生概率及发生所呵斥的影响评价级别n矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.0

32、30.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）2.5风险方案风险方案n躲避Avoidancen改动工程方案，以排除风险或条件，使工程目的不受影响n转移Transferencen设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方n减轻Mitigationn设法把不利的风险事件的概

33、率或后果降低到一个可以接受的临界值n接受Acceptancen该战略可以分为自动或被动方式2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.5风险方案客户调查案例风险方案客户调查案例n风险管理表序号 风险描述 发生概率 影 响程度 风 险等级 风险响应计划 责任人状态 1 主要客户没有考察意愿 低 极大 高 拜访高层客户，做好关系铺垫 李四 OPEN 2 公司高层临时有其他重要事宜 中 大 高 事先汇报，联系好备选高层 张三 OPEN 3 样板点临时关闭 低 中 中 提前通知样板点做好安排 赵六 OPEN 4 座谈会交流效果不

34、佳 中 中 中 交流材料严格审核，挑选精通业务的交流人员 XXXOPEN 5 后勤安排出现细小失误 高 小 中 挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后勤资源 XXXOPEN 2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.6沟通方案沟通方案n四个适当适当的时间年季度月周日随时适当的信息成果目的里程碑资源效率质量技术适当的方式口头书面非言语沟通工具：邮件、面对面、IT系统适当的利益干系人工程干系人发起人工程经理工程管理团队工程团队其他成员工程团队工程组合经理工程集经理工程管理办公室客户/用户卖方/业务同伴运营经理 职能经理工程工程

35、2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.6沟通方案沟通方案n沟通对象分析n分析利益干系人对工程的兴趣及影响程度n针对每个利益干系人制定沟通方案表n沟通大原那么n目的明确n达成协议n内容有效2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案2.6沟通方案客户调查案例沟通方案客户调查案例n沟通方案表利益干系人所需信息 频率 方法 责任人 委托方 李四 总体进展 每日 电话/EMAIL 张三 客户 行程安排 每日 电话/口头 王五 项目核心成员 关键进展 每两

36、日 项目会议 张芳 项目所有成员 总体进展 每日 会议纪要/状态报告 张芳 2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案方案方案TOP3n方案阶段关键点n明确工程范围n全面的风险识别n各关键干系人的识别与沟通方案n方案阶段常见问题n对任务义务的分解不充分n风险防备认识不强及没有沟通方案n方案通常由个人制定，没有在工程组达成共识2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案方案阶段回想方案阶段回想输入2.1任务义务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度方案2

37、.4风险方案2.5沟通方案输出1.1工程组成员表1.2谋划报告/义务书方法、工具2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动活动排序：网络图工期估算：三点法、专家法本钱估算：系统图、专家法、类别估算、参数本钱进度方案：甘特图、里程碑图、关键途径法03WBS模板04进度方案表模板05风险管理表模板06沟通方案表模板2.1任务义务分解2.2活动排序2.3资源、工期、本钱估算2.4进度方案2.5风险方案2.6沟通方案2.7工程方案3.0 执行与监控阶段执行与监控阶段输入3.1工程会议纪要3.2工程形状报告3.3工程变卦管理表输出2.1任务义务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度方案2.4风险方

38、案2.5沟通方案方法、工具2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动有效会议关键要素工程变卦管理流程工程监控方法工具07工程会议纪要模板08工程形状报告模板09工程变卦管理表模板3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理3.1沟通沟通n工程内的沟通n工程成员主要的沟通需求n职责n授权n协调n形状n会议n工程启动会n成员进度汇报n工程进展会n及时、公开、恰到益处n沟通要点n工程成员对目的达成共识n工程沟通方案、规那么n相互尊重n自动倾听n双赢n与高层、客户的沟通n和谁沟通？为什么？n他们需求什么信息？n详尽程度、频度如何？n层次沟通目的是什么？n何种沟通方式比较好？3.1沟通3.2工程监控3.3

39、变卦管理沟通管理沟通管理3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理有效会议的关键有效会议的关键n会前n评价会议的必要性n设计会议的预期目的n确定需求参与的最少人数n选择会议地点和拘役方式n必要时会前和关键与会者沟通n会中n做好预备，按时开场n首先点明会议的目的和议程n每位与会者都有发言的时机n对会议内容进展总结n会后n会后会议纪要给每位与会者n会议必需产生明确的决议n一切决议必需付诸行动3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理3.2工程监控工程监控n监控要点n高风险的义务n与工程里程碑有关的进展n运用的资源和费用n人员的表现n方法与工具n运用工程进度方案表n建立工程基线n召集会议n察看/检查n跟踪行

40、动方案n定期反响及报告n进展报告甘特图、里程碑趋势图n形状报告n阶段终了/月度评价报告3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理3.3变卦管理变卦管理n变卦源头n工程委托人： 不断变化的想法与愿望n工程团队：成员技艺与团队冲突n工程优先级： 市场变化/资源变化/其他工程影响n其他：法规/环境/企业变革n本卷须知n严密谋划n达成最大的一致n重新审批方案n充分共享信息n平滑过渡、减少动摇3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理提交变卦恳求恳求影响分析评审分析结果同意变卦实施变卦并跟踪NY工程进度变卦较为常见工程进度变卦较为常见n应对思绪n更多的人n更强的人n更多的时间n改良任务方法和工具n减少工程范围或

41、降低质量要求3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理变卦管理客户调查案例变卦管理客户调查案例1、项目变更历史记录序号 变更时间涉及项目任务 变更要点变更理由申请人审批人1 2019-7-16 资源落实 迎接客户的高层领导由王总改为张总 原来安排的高层领导王总临时前往北京 张三 李四 2 2019-7-19 考察实施 NGN样板点讲解人员由张鹏改为李民 原来安排的讲解人员由张鹏临时前往上海 刘峰 张三 3 2019-7-19 考察实施 高层座谈的领导由王总改为张总 原来安排的高层领导王总仍在北京未返 张三 李四 2、本次请求变更信息申请变更的内容客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留

42、一天申请变更原因客户希望在香港游玩购物是否需要成本/进度影响分析？ 是； 否3、影响分析受影响的基准计划 1、进度计划；2、成本计划；3、资源计划对进度的影响客户在香港停留一天，将引起项目延迟一天完成 对成本的影响客户在香港停留一天，将引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥50000对资源的影响客户在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人员陪同 变更程度分类 高； 中； 低 若不变更有何影响不变更影响较大，变更对项目的影响在可接受范围内，建议同意客户变更要求 申请人 王五（签字、日期）执行与监控执行与监控TOP3n执行监控阶段关键点n根据沟通方案，与工程干系人

43、进展良好的沟通n严厉监控进度，及时协调处理问题n重点跟踪监控高风险义务，并采取有效的防备措施n执行监控阶段常见问题n需求变卦管理不善，导致变卦频繁，工程组运作混乱n跨部门工程组成员的绩效考核与鼓励机制不完善n工程组的沟通和跨部门协作难度比较大3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理执行与监控阶段回想执行与监控阶段回想输入3.1工程会议纪要3.2工程形状报告3.3工程变卦管理表输出2.1任务义务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度方案2.4风险方案2.5沟通方案方法、工具2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动有效会议关键要素工程变卦管理流程工程监控方法工具07工程会议纪要模板08工程形

44、状报告模板09工程变卦管理表模板3.1沟通3.2工程监控3.3变卦管理4.0 收尾阶段收尾阶段输入4.1工程评价报告4.2工程总结表输出3.1工程会议纪要3.2工程形状报告3.3工程变卦管理表方法、工具工程评价验收要素10工程总结表模板2.0方案3.0执行与监控4.0收尾1.0启动4.1评价与验收4.2工程总结4.3文件归档4.1评价与验收评价与验收n财务角度n投资报答率n概预核决四算n时间角度n按期交付才干n产出性能角度n输出性能n客户感知n人力资源角度n团队精神n有效鼓励n提高程度n环境角度n外部要素对工程的影响n工程方案角度n方案实现率n适当的管理技术的运用n工程控制角度n工程控制对后续

45、工程自创4.1评价与验收4.2工程总结4.3文件归档4.2工程总结工程总结n工程总结会n工程总结表4.1评价与验收4.2工程总结4.3文件归档工程总结客户调查案例工程总结客户调查案例项目完成情况总结1、时间总结、时间总结 开始时间： 2019-7-8 计划完成日期： 2019-7-26 实际完成日期：2019-7-27 时间（差异）分析 ：客户在香港停留一天（原本计划从深圳乘车直接前往香港机场），项目比计划推迟一天完成 2、成本总结、成本总结 计划费用： ￥200,000 实际费用：￥250,000 成本（差异）分析 ：客户在香港停留一天，引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥500003、交付结果总结、交付结果总结 ： 计划交付结果 ：在2019年7月31日前邀请到CTO带队到公司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心 实际交付结果 ：客户与2019年7月18号至22日由CTO带队，一行6人到公司考察，考察之后经代表处回访确认，已消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力，支持我司后续项目实施 未交付结果： 无交付结果（差异）分析 ： 不涉及项目经验、教训经验：1、项目分工明确，责