企业集团财务管理课件

1、企业集团财务管理 第三章第三章 企业集团财务管理企业集团财务管理掌握企业集团的基本概念掌握企业集团财务管理特点掌握企业集团财务管理体制与资金管理模式掌握企业集团内部转移定价企业集团财务管理一、企业集团概述一、企业集团概述（一）企业集团的概念（一）企业集团的概念企业集团企业集团是一种经济联合体，它是以一个或少数几个具有法人地位的大企业为核心，与一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业作为外围层，通过资金或契约等不同形式的利益联系构建而成的。是现代企业的高级组织形式。 我国公司法没有对企业集团进行定义，主要有两种定义：国家工商行政管理局、中国银行业监督管理委员会。企业集团与集团公司

2、的区别与联系企业集团与集团公司的区别与联系 区别：区别： 两者的法律地位不同 两者的内部关系不同 两者内部的组织结构不同 联系：联系： 企业集团必须基于集团公司组建，集团公司是企业集团的核心，也是企业集团形成的前提和基础。企业集团财务管理（二）企业集团的类型（二）企业集团的类型平等型隶属型1. 根据成员企业的法律关系2. 根据成员企业的连接纽带契约型混合型产权型3. 根据持股的方式金字塔型围绕型企业集团财务管理4. 根据内部的管理方式集权型分权型统分结合型（三）企业集团的基本组织层次（三）企业集团的基本组织层次核心层紧密层半紧密层松散层企业集团财务管理（四）企业集团的组织结构（四）企业集团的组

3、织结构1、直线职能式组织结构、直线职能式组织结构是综合直线式和职能式两种组织结构发展起来的一种组织结构模式，又称为U型组织结构。董事会总经理其他职能部门生产部销售部财务部各个营业部各个子公司优点：既能保持命令执行的效果，又能发挥职能部门的专业作用。缺点：直线部门与职能部门之间有可能产生不协调和矛盾。企业集团财务管理2、矩阵式组织结构、矩阵式组织结构是在直线职能制组织结构的纵向领导基础上产生的。一般适用于创新性任务较多和生产经营复杂的企业集团或其下属的一些企业。董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门优点：由于按项目进行组织安排，加强了不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线职能结构中各部门

4、相互脱节的现象。缺点：由于工作人员受到双重领导，可能造成管理次序的混乱。企业集团财务管理3、事业部式组织结构、事业部式组织结构又称为M型组织结构。一般适用于产品品种多、市场覆盖面广、营销环境变换快的大型企业集团。董事会总经理职能结构职能结构事业部事业部子公司子公司子公司子公司优点：通过统一政策、分权管理的方式既可保证集团战略和方针的落实，又可调动各事业部的积极性。缺点：容易产生本位主义，内部协调困难，集权与分权的度比较难把握；组织结构设置重复，管理成本上升。企业集团财务管理4、控股式组织结构、控股式组织结构又称为H型组织结构。集团公司（母公司）绝对控股子公司相对控股子公司全资子公司子公司子公司

5、子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司优点：母公司可以较少的资本控制巨大的资产，只对子公司的经营风险承担有限责任，母公司可以通过出售子公司的股权，放弃对子公司的控制，回避财产损失等风险，具有较大的灵活性。缺点：母公司对子公司的控制必须通过子公司董事会，这种控制是一种间接控制，对子公司资源的运用会受到制约，控制权会被削弱。另外，当子公司的权利过大时，母公司的指挥往往失灵。企业集团财务管理（五）企业集团内部组织结构安排的影响因素（五）企业集团内部组织结构安排的影响因素经营业务关联度经营业务的风险性战略的重要性组织协调的成本税收因素企业集团财务管理（六）企业集团的产生与发展历史（六）企业集团的产

6、生与发展历史 1、西方企业集团的发展、西方企业集团的发展雏形阶段托拉斯阶段跨国发展阶段成熟阶段19世纪末20世纪初20世纪20年代前后20世纪50年代中期到60年代末20世纪70年代横向合并纵向合并第五次兼并康采恩企业集团财务管理 2、日韩式企业集团的发展、日韩式企业集团的发展战前财阀环型企业集团工业系企业集团康采恩相互持股、相互交易投资创建、兼并、控股第二次世界大战前第二次世界大战后20世纪70年代企业集团财务管理 3、我国企业集团的发展、我国企业集团的发展行政机构演变型联合改组型企业成长型产生：20世纪80年代企业集团财务管理 二、企业集团财务管理体制 (一一) 企业集团财务管理体制企业集

7、团财务管理体制 是指为界定企业集团财务管理各层级的责权利关系、规范集团公司及其成员企业的财务行为所确立的基本制度。1、企业集团财务领导体制的选择 财务总监负责制即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。优点：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺点：财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。企业集团财务管理 总会计师负责制即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家

8、意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。缺点：虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。财务经理负责制即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。特点：财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。企业集团财务管理 (二二) 企业集团财务组织的设计企业集团财务组织的设计 企业集团财务组织结构的特点 理财主体的多

9、元性；财务管理权责的差异性；财务组织结构的多层次性；财务组织机构之间联系的多样性。企业集团财务组织设计的目标 目标：目标：对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势。 原则：原则：集权、分权适度原则；权责利均衡原则。企业集团财务管理 企业集团财务组织结构的一般模式 根据其特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层分口控制系统。具体地讲： 第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运

10、用、投资管理等总体计划的安排。 财务总部一般设立如下职能部门：投融资筹划部；成本策划部；财务预算部；运营资金管理部。 第二层级控制设在集团公司的有独立对外经营权的分公司（或事业部）及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心。 一般设立如下职能部门：财务预算部；销售结算部；成本控制部；日常运营资金管理部。 第三层级控制设在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。 通常在此层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员。企业集团财务管理案例：案例：通用电气公司（GE） 企业集团控制模式简介：简介： 由托马斯.爱迪生1878年创建。 道琼斯工业

11、指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。 “全球最受赞赏的公司”财富杂志，2005,2006,2007,2008. 组织管理：组织管理： 50年代初，该公司采用“分权的事业部制” 60年代初，进行适当调整 70年代初，在事业部内设立“战略事业单位” 70年代末，实行“超事业部制” 目前，实行“事业部与子公司并存，以事业部为主体的管理体制”。企业集团财务管理三、内部转移价格三、内部转移价格（一）转移定价的概念观点（一）转移定价的概念观点 针对转移定价概念的主要观点有：针对转移定价概念的主要观点有： 最早认为企业内部的转移只是除最终产品以外的产品的转移，如原材料、半成品等，并没有包括最终

12、产品。 早期的研究只把有形产品作为研究对象，而忽视无形产品的转移问题。 服务是一种特殊的商品 早期的研究一般认为转移只是发生在部门与部门之间，总部和部门之间并不发生转移。企业集团财务管理（二）转移定价的内涵及内容（二）转移定价的内涵及内容 转移定价的内涵 是指在同一个企业集团中，为了实现企业集团的整体利益，一个组织单位与另一个组织单位进行内部交易时所采取的定价方法。 内容 产品的转移；服务；金融 企业集团财务管理（三）内部转移价格产生的动因（三）内部转移价格产生的动因 明确经济责任的动因明确经济责任的动因 避税效应的动因避税效应的动因 规避跨国资金管制的动因规避跨国资金管制的动因 对集团成员或

13、重点项目支持的动因对集团成员或重点项目支持的动因企业集团财务管理（四）企业的国内转移定价战略（四）企业的国内转移定价战略 转移定价方法大致分为成本导向转移定价、市场导向转移定价、协议转移定价和双重转移定价。 对业绩评价有直接影响的转移定价方法 市场导向转移定价 是依据产品或劳务的当前市场价格为基础来制定企业内部产品或者劳务的价格。 三个假设条件：三个假设条件：一是企业集团内部各部门是相互独立的，该独立性要求本企业与外部市场中的企业一样，每个部门有充分自治权，可以自由地选择外部市场或内部交易决策；二是产品可以在外部市场上找到相似的产品，而且该产品与市场交易中的产品之间只有极其微小的差别；三是产品

14、的外部市场是一个完全竞争市场。企业集团财务管理实际中企业难以运用市场导向转移定价的原因： 首先，完全竞争市场状态只是微观经济学中的理想市场类型。 其次，市场上不存在完全一样的产品，不同企业之间的产品存在差异。 再次，不仅产品差异影响定价，大量存在的临时性市场造成市价数量折扣、付款方式或其他的市场条件的差异，大大减弱了市场价格的可比性。 最后，高新技术行业仿冒严重，高科技企业在研究和开发费用上的高额投入使其市价居高不下，难以与仿制者的价格相竞争。企业集团财务管理机会成本转移定价 这里的机会成本是指因企业集团中的产品参加内部交易而放弃对外销售所牺牲的利益。 两个前提：其一，与部门自治紧密联系，是以

15、部门拥有自主权力为前提；其二，机会成本与市场机制也有一定的关系。 使用机会成本制定转移定价的最高限价是买方机会成本，最低限价是卖方的费用加上机会成本。企业集团财务管理对业绩评价有间接影响的转移定价方法 成本导向转移定价 全部成本转移定价法 优点：具有一定的客观性，容易理解，简便易行。 缺点：交易双方的责任不易划分清楚，供方的低效率造成过高成本会转移给买方。 标准成本转移定价法 优点：将管理和核算工作结合起来，可以鼓励上游部门控制其成本，改善其经营业绩，同时符合业绩评价时的公平原则。 缺点：标准成本的制定合理性难以把握。 变动成本转移定价 优点：可以避免下游部门采购成本受到上游子公司的生产能力、

16、效率等因素的影响。 缺点：由于不考虑固定成本，造成对购买单位有利，上游部门缺乏降低成本的动力，也会削弱买方的市场竞争力。企业集团财务管理对业绩评价有间接影响的转移定价方法对业绩评价有间接影响的转移定价方法 双重转移定价双重转移定价 是指对中间产品的上游部门和下游部门，分别采用不同的转移定价，制定的转移价格也各不相同，以维护整体利益。 优点：由于促进了内部交易，一般会使卖方的生产能力得到更充分的利用，提高企业的整体收益。 缺点：上游部门和下游部门都会获得较大利润，而企业整体实际获得利润却要小于各部门之和。 协议转移定价协议转移定价 是由部门经理自由谈判企业内部转移交易、转移数量及转移支付条件。 优点：兼顾了公司总体和各部门的利益，各部门通过协商，有关各方的利益都可以反映出来，而且公司的总体利益以及部门的具体目标都可以通过协商加以实现。企业集团财务管理协议转移定价协议转移定价 缺陷：缺陷：对产品协商定价的过程要花费大量人力、物力和时间；尽管在实际中使用的很多，但是该方法很难被充分认识；有时会增加经理人员的不信任甚至敌对情绪，导致公司内部矛盾，影响公司经营效益。即使在内部交易可以增加企业整体利润的情况下，由于不能达成统一的价格，导致错误决策。 优势：优势：该方法兼顾了公司总体和各部门的利益，各部门通过协商，有