培训评估实施细则

1、word可编辑员工培训评估实施细那么第一章 总那么第一条 为了对培训工程进程实现有效控制，验证培训工程的作用与效果，以便改良培训质量，帮助受训人员提高知识应用能力，按照 员工培训管理方法 以下简称 方法 要求，结合公司实际，制定本细那么。第二条 培训评估作为学习循环周期的一局部，促使受训人员认真思考所学容，帮助组织管理人员确认未来培训与开发需求。培训评估是指公司组织的对培训工程、培训过程和效果进行评价。 方法 所指培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的局部；目的在于使企业管理者能够明确培训工程选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训方案、培训工程的制定与实施等提

2、供有益的帮助。第三条 集团各部门及各直管单位员工培训效果评估管理适用本细那么。第四条 集团公司培训评估工作由企业文化与培训处归口管理，各部门和各直管单位负责本部的培训。第二章 管理原那么第五条 实施原那么（一） 多维度、多层次、多方法原那么。对培训工程进行效果评估，应根据培训类型，确定评估层次，选择评估方法，以保证评估结果的针对性、有效性和全面性。（二） 客观公正原那么。效果评估管理人员和培训组织者进行效果调查和统计应客观公正，不得主观影响评估结果。（三） 科学规原那么。效果评估管理人员和培训组织者确定评估层次和评估方法要保持规化和一致性，不得任意减少评估层次和增删评估调查工程。第三章 培训工

3、程分类及培训效果评估层次划分第六条 按照 方法 规定，根据员工培训工程的容及培训目标可分为观念类培训、知识类培训、技术业务技能类培训和管理技能类培训等四类。如果培训容跨多个类别，那么根据培训主要目标确定类别。培训工程分类标准如下：一观念类培训：培训容主要为企业文化、企业价值观、企业使命、企业开展战略等容，属于“情感领域的培训。旨在引导学员在价值判断、在思维和精神面貌等方面树立积极的态度，规和强化员工对职业和企业的认同和承诺，增强企业凝聚力，提高员工士气。二知识类培训：培训容主要为专业知识、综合类知识等，属于“认知领域的培训。旨在使学员了解和掌握与工作岗位相关的知识。三业务技能类培训：属于“动作

4、技能领域的培训。旨在使学员熟悉和掌握与技术业务岗位胜任能力密切相关的技能、流程、工具和方法。四管理技能类培训：培训容主要为预算管理、绩效管理以及员工鼓励等管理技能，亦属于“动作技能领域的培训。旨在提高学员的管理能力，熟练掌握管理工具和方法。第七条 根据培训评估的逐级深入程度，将培训评估分为四个级别：一级评估：反响层评估；二级评估：学习层评估；三级评估：行为层评估；四级评估：结果层评估。不同培训评估级别的主要目的、涉及的主要问题如下表所示：评估级别主要目的涉及的主要问题一级评估：反响层评估衡量受训者对培训工程的评价。受训者对该培训课程的认可课程对学员自身有用否？学员对培训讲师及培训设施等有何意见

5、？学员课堂反响是否积极主动？二级评估：学习层评估衡量受训者对原理、事实、技术和技能的获取程度。检查学员的学习结果受训者在培训工程中学到了什么培训前后，受训者知识及技能方面有多大程度的提高？三级评估：行为层评估衡量受训者在培训工程中所学习的技能和知识的转化程度。衡量培训前后的工作表现受训者在学习的根底上有没有行为改变受训者在工作中是否用到培训所学到的知识？四级评估：结果层评估衡量公司经营业绩的变化。行为的改变对组织的影响是不是积极的组织是否因为培训而经营的更顺心更好？员工流动率、销售业绩、员工士气、客户满意度等指标的变化第四章 评估流程和要求第八条 培训评估流程：（一） 制定培训方案时，培训组织

6、者应在培训效果评估管理人员指导下，根据培训的容、目标以及培训时间等因素确定培训班类型，并据此确定评估层次与评估方法。（二） 培训实施后，培训组织者根据确定的培训层次和评估方法，按照规定时间调查和收集培训效果评估数据。培训师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。（三） 培训组织者应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后两周撰写培训效果评估报告。（四） 培训组织者在完成撰写评估报告一周将评估报告提交企业文化与培训处，并反响至相关人员。培训效果评估管理人员应根据评估结果监督相关人员的改良情况。（五） 培训评估完成后，培训组织者将培训效果评估的

7、有关资料移交企业文化与培训处档案管理人员。第九条 培训组织者根据培训工程的类型，确定相应的评估层次：一观念类培训进行反响层和学习层评估；二知识类培训进行反响层、学习层和结果层评估；三业务技能类培训进行反响层、学习层、行为层和结果层评估；四管理技能类培训进行反响层、行为层和结果层评估。五也可根据公司实际状况，综合考虑各种因素，采用下表评估方式。培训类型一级评估二级评估三级评估四级评估新员工入职培训部门级训公司级训参加公开课参加研讨会资格认证脱产进修户外拓展第十条 培训组织者确定评估层次与方法需同时满足以下条件：一所有培训均应进行反响层评估，即对学员和培训师进行满意度问卷调查。二观念类和知识类培训

8、：培训时间为5 个工作日以上的脱产培训和参训人员到达50 人以上不脱产培训，必须进行学习层评估。三所有技术业务技能类培训均应进行学习层评估。四培训班如满足以下任一条件为重点培训，均需进行行为层评估。1、 培训本钱投入较大：培训班人均培训费用2000元以上；2、培训学员层次较高：集团公司经理级以上人员；3、对集团开展具有较大影响：培训容主要为企业文化、企业理念以及集团开展战略等。4、其他培训由培训组织者根据培训的重要性和培训效果评估根本原那么，确定评估层次与评估方法。第五章 组织实施第十一条 分类实施一反响评估反响评估通过问卷调查表的形式进行。反响评估的容主要分为培训组织安排、讲师和自我评估三个

9、方面。对于一般培训可以采用 培训效果评价表 附件一和 培训总结表 附件二。对于研讨会可以采用 研讨效果评价表 附件三。二学习评估学习评估通过书面考试、撰写 学习报告 附件四、 行为改善方案 附件五等进行。三行为评估对公司开展有重大意义的，培训本钱较高的培训应采用行为评估。行为评估时限不超过半年，以1-3月为宜。主要采用学员自评和部门负责人评审的方法进行评估。可参见 行为评估表一般员工 附件六和 行为评估表部门主管 附件七。四结果评估。从部门和组织的大围，了解因培训而带来的组织上的改变效果，采用有针对性的评价。如通过对培训前后年度公司经营管理目标达成情况、员工流动率、客户满意度等方面数值的变化，

10、对公司整体培训质量进行评估。第六章 评估结果反响与应用第十二条 实施培训效果评估后，培训组织者在完成撰写评估报告一周将报告提交企业文化与培训处，并反响至相关人员：一反响层评估结果反响给培训师；二学习层评估结果反响给培训师和学员本人；三行为层评估结果反响给公司决策者、学员的直线经理和学员本人；四结果层评估结果反响给公司决策者及学员的直线经理。第十三条 接收到评估结果反响的相关人员(公司决策者除外)针对评估报告和结果，提出相应改良措施并进行落实。第十四条 培训效果评估档案是培训档案的组成局部，与培训档案统一管理。第十五条 企业文化与培训处定期对各培训评估情况进行通报。（一） 并在年度表彰中对在培训

11、评估工作中表现突出的部门和个人给予表扬和奖励。（二） 对于评估成绩突出的学员，由学员直接领导推荐，经公司领导认可，综合科将在年度绩效成绩中酌情增加分。（三） 对于屡次未按照要求完成评估的学员，综合科将汇整上报，并在其月度绩效考核中酌情减分。第十六条 企业文化与培训处汇总全年、季度的课程评估资料，对公司培训体系及课程设置作出及时调整。第七章 附那么第十七条 本方法自发布之日起施行。第十八条 本方法由企业文化与培训处负责修订解释。-附件：1、 培训效果评价表2、 培训总结表3、 研讨效果评价表4、 学习报告5、 行为改善方案6、 行为评估表一般员工7、 行为评估表部门主管附件一：培训效果评价表：

12、部门： 职务： 日期： 一、培训讲师评价请在您认为的选项前的上打“1. 表达能力滔滔不绝 引人入胜 言语清晰表达顺畅 语句表达较顺畅 言语表达时断时续 思路、 口吃不清2. 授课态度 准备充分,讲课认真投入 准备较好,无过失 敷衍了事,不认真3. 课堂气氛上下互动,气氛活泼 讲课生动,气氛较好容较枯燥,无人回应 容乏味,课堂杂乱4. 联系实际 事例多,密切联系工作实际 有事例,局部容联系实际无事例,联系工作实际不多 缺乏事例,不能联系实际5. 总体评价 理论实践经验丰富,使人收益颇多 有一定理论实践经验,有一定收获经验不多,收获较少 没有经验,收获甚少 没有收获,效果太差二、培训组织工作评价请

13、在您认为的选项前的上打“6. 培训时间安排适宜 不适宜 无所谓7. 课程事先了解程度 了解课程详细容 了解局部课程容 事先不了解课程容8. 培训后有无帮助有很大帮助 能有一些帮助 帮助不大 没有帮助9. 培训总体评价非常好 较好 一般 较差10. 培训最大收获开阔了视野，丰富了理论知识 学习、借鉴到了新工作方法结交了新朋友 其他 11. 培训缺乏之处时间太仓促 容太浅，没有深入 培训设施没准备好无详细教案或教案太粗 其他 备注：请您在培训结束时，把填写好的本问卷交到本次培训组织者处，您的配合。附件二：培训总结表培训工程 人数 课时培训时间 地点 讲师组织单位 联系方式参加人员培训主要容考核时间

14、考核方式及格率讲师评价 理论实践经验丰富 有一定理论实践经验 经验较少 非常缺乏经验 其他学习纪律情况非常好,无迟到、旷课及其他违纪现象较好，有个别迟到或其他违纪现象较差，迟到或其他违纪现象较多很差，迟到、旷课等违纪现象很多培训费用其它费用总计总体效果评价讲师及组织工作都非常好 较好 一般 较差培训改良意见 备注：本表由培训组织者进行填写，并及时上缴企业文化与培训处。附件三：研讨效果评价表： 部门： 职务： 日期： 一、对研讨主持人评价请在您认为的选项前的上打“1. 前期准备准备充分,讲课认真投入 准备较好,无过失 敷衍了事,不认真2. 研讨主题很清晰 比拟清晰 不太清晰 不清晰3. 会场控制

15、 很有序 比拟有序 比拟混乱 十分混乱4. 课堂气氛上下互动,气氛活泼 讲课生动,气氛较好容较枯燥,无人回应 容乏味,课堂杂乱二、对研讨会评价请在您认为的选项前的上打“5. 研讨时间安排适宜 不适宜 无所谓6. 课程事先了解程度 了解课程详细容 了解局部课程容 事先不了解课程容7. 培训后有无帮助有很大帮助 能有一些帮助 帮助不大 没有帮助8. 研讨总体评价非常好 较好 一般 较差9. 研讨最大收获开阔了视野，丰富了理论知识 学习、借鉴到了新工作方法结交了新朋友 其他 10. 研讨缺乏之处时间太仓促 容太浅，没有深入 培训设施没准备好无详细教案或教案太粗 其他 备注：请您在培训结束时，把填写好

16、的本问卷交到本次培训组织者处，您的配合。附件四：学习报告学习时间：学习地点：主讲老师学习主要容个人收获个人签名：日期：附件五：行为改善方案学习时间：学习地点：主讲老师行为改善目标1、 2、 3、 4、 行为改善措施1、 2、 3、 4、 行为改善资源支持1、 2、 附件六：行为评估表一般员工培训容： 培训时间： 培训老师： 1、 在这次培训中，培训老师向你灌输并鼓励你采取哪些具体行为？ 2、 培训结束时，你想实现自己在工作中的行为转变吗？非常迫切 比拟迫切 不怎么迫切3、 对培训中建议做的事情，你准备的怎么样？非常好 很好 有点准备 毫无准备4、如果你不准备采取培训中讲授和倡导的行为，原因是什

17、么？1对我面临的情况来说，并不可行：非常重要的因素 在某种程度上比拟重要 不重要2上司并不鼓励我改变以前的行为：非常重要的因素 在某种程度上比拟重要 不重要3我没有足够的时间：非常重要的因素 在某种程度上比拟重要 不重要4我试过了，但并不起作用：非常重要的因素 在某种程度上比拟重要 不重要5其他原因 ：非常重要的因素 在某种程度上比拟重要 不重要5、以后准备在多大程度上改变自己的行为？在很大程度上做出改变 在某种程度上做出改变 根本不会改变6、怎样让培训工程对自己起到更大的作用，对此你有什么建议？ 附件七：行为评估表部门主管培训容： 培训时间： 培训老师： 1. 通过这次培训中，培训老师和你个人期望部门的员工采取哪些具体行为？ 2. 培训结束到目前为止，部门员工在工作中实现您期望的行为转变吗？全部实现 局部实现 很少实现 完全没实现3.