人力资源二级简答题汇总精简版5

1、第一章人力资源规划1、请分析企业战略与组织结的关系。 答：组织结构的功能在于分工和协调， 是保证战略实施的必要手段；组织结构 服从战略。2、请分析组织结构的外部环境。答：经济环境；人口环境；科技 环境；文化、法律等社会因素。3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。 答：组织结构设计的 步骤为：分析组织结构的影响因素， 选择最佳的组织结构模式；根据所选 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 相对独立的部门；为各个部门选择合 适的部门结构，进行组织机构设计； 将各个部门组合起来，形成特业的组织 结构；根据环境的变化不断调整组织 结构。部门结构选择的方式有：以工作和任务为中心设计的部门组织

2、结构 可选择直线制、直线职能制、矩阵结构 等模式；以成果为中心设计的部门组 织结构可选择事业部制和模拟分权制等 模式；以关系为中心设计的部门组织 结构可选择分公司与总公司、子公司与 母公司、企业集团等模式。4、企业组织结构变革的程序 ？答：（一）、组织结构诊断（1、组织结果 调查、2、组织结构分析、3、组织决策分析、组织关（二）、实施组织变革（征 兆、方式、排除阻（三）企业组织结构评价5、简述组织结构诊断的内容和程序。答：内容：对组织结构的现状和存在 的问题进行调查，掌握资料和情况； 通过分析研究，明确现行组织结构存在 的问题和缺陷，并为提出改进方案打下 基础；为实现企业目标，组织应当有 哪些

3、决策要做？决策由哪个管理层来 做？决策制定涉及哪些部门等；分析 某个单位应同哪些单和个人发生联系？ 要求别人如何配合和服务。程序：组织结构调查；组织结 构分析；组织决策分析；组织关系 分析。6、简述组织变革实施的程序和方式。 答：程序：组织结构诊断；确定问 题；提出改革方案；确定实施计划； 评价效果；信息反馈。方式：改良式变革；爆破式变革； 计划式变革。7、简述组织结构整的依据及过程。答：依据：按照整分合原理，在总体 目标指导下进行结构分化；对已作的 职能分工进行有效整合，才能使整个组 织结构处于内部协调状态；通过有效 的分合和整合，使企业上下畅通、左右 协调。过程：拟定目标阶段；规划阶 段；

4、互动阶段；控制阶段。8简述企业人员规划的内容和作用。 答：内容：人员配备计划；人员补 充计划；人员晋升计划；人员培训 开发计划；员工薪酬激励计划；员 工绩效管理计划；其他计划。作用：满足企业总体战略发展的 要求；促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划；提 高企业人力资源的利用效率；使组织 和个人发展目标相一致。9、请对企业人员规划的环境进行分析。 答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。其中 外部环境包括：经济环境；人口环境；科技环境； 文化、法律等社会因素 。内部环境包括： 企业的行业特征；企业的发展战略； 企业文化；企业人力资源管理系统。10、简述人力资源预测的内容

5、、原理和 作用。答：内容： 企业人力资源需求预测； 企业人力资源存量与增量预测；企 业人力资源结构预测；企业特种人力 资源预测。原理：通过各种定性、定量方法对数据 进行分析；发现事物发展过程中各种因 素之间的，相互影响的规律性；包括需 求预测与供给预测，以及二者的平衡。作用：对组织方面的贡献；可以提 高组织的竞争力。11、分析人力资源需求预测的影响因素。 答：顾客需求的变化；生产需求； 劳动力成本趋势；劳动生产力的变 化趋势；追加培训的需求；每个工 种员工的移动情况；旷工趋向；政 府方针政策的影响；工作小时的变化； 退休年龄的变化；O 11社会安全福利保 障。12、人力资源需求预测的分析方法。

6、答：定性分析方法： 经验预测法描 述法德尔菲法定量分析方法：转换比率法人员比率法趋势外推法 回归分析法经济计量法灰色预测模 型法生产模型法O 11马尔可夫分析法O 1 2 定员定额分析法：计算机模拟法13 .人力资源供给预测的分析方法 答：人力资源信息库；管理人员接 替模型；马尔可夫模型；外部供给 预测分析：14、如何进行企业人员的供需平衡分析？答：组织内部人浮于事，内耗严重， 生产式工作效率低下，说明人力资源供 大于求；企业设备闲置，固定资产利用 率低既是一种浪费，同时也说明人力资 源供小以求；对企业人力资源的供给 与需求进行深入的预测分析之后，根据 两个方面预测的结果，进行全面的综合 平衡

7、。15、简述制定人员规划应遵守的原则以及的制定程序答：原则：确保人力资 源需求的原则；与内外环境相适应的 原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性原则。程序：调查、收 集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息；根据企业和部门的实际情 况确定其人员规划期限，了解现有状况， 为预测准备资料；分析人力资源供需 影响因素，采用定性定量的方法对供需 进行预测；制定人力资源供需平衡的 总计划和各项业务计划；人员规划的评价与修正。16、人力资源信息系统的内容与作用答：内容：技能清单：包括员工的岗 位适合度，技术等级和潜力等方面信息； 管理才能清单：包括管理者的管理才 能及业绩。作用：为人事决策提供可行

8、信息； 能够使企业更加合理，更加有效的利用 人力资源17、组织变革阻力的表现极其根本原因 有哪些？如何保证组织变革的顺利进行 答：（1）组织结构变革常招致各方面的 抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数 增加，发生争吵与敌对行为，提出各种 似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们 已习惯了的工作方法和已有的业务知识 和技能，使他们失去工作安全感；一部 分领导与员工有因循守旧思想，不了解 组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研 究并采取如下措施： 让员工参加组织 变革的调查、诊断和计划，使他们充分 认识变革的必

9、要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训 计划，使员工掌握新的业务知识和技能， 适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从 组织方面减少变革的阻力。18、企业年度人力资源计划书的内容 答：人员配备计划人员补充计划 人员晋升计划人员培训开发计划员 工薪酬激励计划员工绩效管理计划 其他计划19、人力资源需求预测的一般影响因素 包括哪些？ 答：（1）顾客的需求变化， 即市场需求变化；（2）生产需求（或者 企业总产值）；（3 ）劳动力成本趋势（或 工资状况）；（4）劳动生产率的变化趋势；（5）追加培训的需求；（6）每个工种员 工的移动情况；（7）旷工趋向（或出勤

10、 率） ； （ 8）政府的方针政策的影响；（9）工作小时的变化；（10）退休年龄的变化；（11）社会安全福利保障。20、企业组织结构出现哪些征兆时需要 进行变革？实施变革时可采取哪些方 式？ （ 12分）答：征兆：（1）企业经营业绩下降，例 如市场占有率缩小、产品质量下降、成 本增高、顾客意见增多，缺少新产品、 新战略等。（2）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不 畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮"增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减 少，员工的旷工率、病假率、离职率增 高等。 变革的方式有：（1）改良式变 革。（2）爆破式变革。（3

11、）计划式变革。21、简要说明采用专家评估法，进行人 力资源需求预测时的一般工作步骤。答：专家评估法又叫德尔菲法。运用该 方法进行人力资源需求预测时，工作步 骤一般分四轮进行：（1）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有 关资料，征求专家意见。（2）第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以 25个为宜），交付专家组 讨论评价，然后由预测组织统计整理。（3）第三轮：修改预测结果，充分考虑 有关专家的意见。（4）第四轮：进行最 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 请专家们提出最后意见及根据。22、简述我国企业在进行组织设计时应当坚持哪些基本原则？答：？任务与目标原则； ？专业分

12、工和 协作的原则；？有效管理幅度原则； ？ 集权与分权相结合的原则；？稳定性和适应性相结合的原则；23、企业在组织设计中为了解决好横向 协调问题，可采取哪些主要的措施？答：P3主要的措施有：A.实行系统管理， 把职能性质相近或工作关系密切的部门 归类，成立各个管理子系统，分别由各 副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 B.设立一些必要的委员会及会议来实现 协调。C.创造协调的环境，提高管理人 员的全局观念，增加相互间的共同语言。24、简述企业人员供给预测的步骤。 答：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状； 分析 企业的职务调整政策和历年员工调整数 据，统计出员工调整的比例；向各

13、部门的主管人员了解将来可能出现的人事 调整状况；将上述的所有数据进行汇 总，得出对企业内部人力资源供给量的 预测；分析影响外部人力资源供给的 各种因素（主要是地域性因素和全国性 因素），并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力 资源供给预测25、解决企业人力资源过剩的方法？答：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；（2）合并和关闭某些臃肿的机构；（3）鼓励提前退休和内退；（4）加强培训工作，提高员工整体素质，为企业扩大再 生产准备人力资本；（5）鼓励部分员工自谋职业，同时企业可以拨出部分资金， 开办第三产业。（6）减

14、少员工的工作时 间，降低工资水平。（7）采用由多个员工分担以前只需一个或几个人就可以完 成的工作。第二章招聘与配置1、简述员工素质测评的基本原理、类型 和主要原则。答：基本原理：个体差异原理；工作 差异原理；人岗匹配原理。主要原则是：客观测评与主观测试相结合；定 性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效 测评相结合；分项测评与综合测评相 结合2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系答：主要形式包括：一次量化和二次量化；类别量化和模糊量化；顺序量化，等距量化与比例量化；当量量化。标准体系包含：素质测评标准体系的 要素（标准、标度、标记）；素质测评 体系的构成（横向

15、结构和纵向结构）：测评标准体系的类型（效标参照性标准 体系和常模参照性标准体系）。8简述行为结构面试的内涵和问题设计 要求。 答：行为结构面试的内涵是： 它采用的面试问题都是基于关键胜任特 征的行为性问题，在对目标岗位进行充 分而深入分析的基础上，对岗位所需要 的关键胜任特征进行清晰的界定，然后 在应聘者过去的经历中探测与这些要求 相关的行为样本，在胜任特征的层次对 应聘者作出评价。行为结构面试的问题设计要求包括：情境即经历过的特定工作情境或任务； 目标即在这情境当中所要达到的目 标；行动即为达到该目标所采取的行 动；结果即行动的结果，包括积极和 消极的结果，生产性及非生产性的结果。3、简述品

16、德测评、知识测评秘能力测评 的内容和方法答：品德测评的内容和方法包括：FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评；问卷法：通过卡特 尔16个因素修改问卷，艾森克个性问卷 或明尼苏达多相个性问卷进行测评；投身技术：把真正的测评目的加以隐蔽， 从而间接地进行测评。知识测评的内容包括：记忆、理解、应用。方 法可以规纳为：知识；理解；应 用；分析；综合；评价。能力测评的内容包括：一般能力测评：通过智力测验、分为个人和团体两种方 式；特殊能力测评：对某行业，组织与 岗位特定能力进行测评；创造力测评： 通过托兰斯创造性思维测验。威廉斯创 造力测验系统及吉尔福德智力结构测验 来进行测评；学习能

17、力测评：可通过心 理测验，面试，情景测试等笔试方式进 行测评。4、简述素质测评的准备、实施、结果调 整和综合分析的步骤和方法。答：测评准备阶段的步骤和方法为：收集必须有的资料；组织强有力的测 评小组；测评方案的制定；选择合 理的测评方法。测评实施阶段的步骤和方法为：测评前的动员；测评时间和环境的选择； 测评操作程序（测评指导、实际测评、 回收测评）。测评结果调整阶段的步骤和方法为：分析引起测评结果误差的原因；测评 结果处理的常用分析法（集中趋势分析、 离散趋势分析、相关分析、因素分析）； 测评数据处理测评综合分析阶段的步骤和方法为：测评结果的描述（数学描述、文字描述）； 员工分类（调查分类标准

18、、数字分类 标准）；员工分类（调查分类标准、数 学分类标准）：测评结果分析（要素分 析法、综合分析法、曲线分析法）。5、说明面试的内涵、类型、发展趋势以 及基本程序。答：面试的内涵主要包括：以谈话和观察为主要工具；面试是一个双向沟 通的过程；面试具有明确的目的性； 面试是按照预先设计的程序进行的； 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型主要包括：根据面试标准化程序，面试可以分结构化面试、非结 构化面试和半结构华面试；根据面试 实施的方式，面试呆以分为单独面试与 小组面试；根据面试题目的内容，面 试可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势主要包括：面试形式丰富多样；结构化面

19、试成为面试的主 流；提问的弹性化；面试测评的内 容不断扩展；面试考官的专业化；面 试的理论和方法不断发展。面试的基本程序包括：面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评 估方式确定、培训面试考官）：面试的实施阶段：（关系建立阶段、导入阶段、 核心阶段、确认阶段、结束阶段）；面试的总结阶段：（综合面试结果、面试结 果的反馈、面试结果的存档）；面试的评价阶段。9、简述招聘决策中的群体决策方法。 答：建立招聘团队确定招聘人员的评 价权重；实施招聘测试；作出聘用 决策。6、简述面试的常见问题与实施技巧。答：面试过程中的常见问题包括：面 试目的不明确；面试标准不具体； 面试缺乏系统性；面试问题设计不

20、合 理；面试考官的偏见。面试过程中的实施技巧包括：充分准备；灵活提问；多听少说；善于 提取要点；进行阶段性总结；排除 各种干扰；不要带有个人偏见；在 倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。7、简介结构化面试的实施程序和开发方 法。答：结构化面试的实施程序主要包括； 构建选拔型素质模型；设计结构化 面试提纲；制定评分标准及等级评分 表；培训结构化面试考官；结构化 面试及评分；决策。结构化面试的开发方法包括：测评标准的开发；结构化面试问题的设计； 评分标准的确定。10、简述无领导小组的概念、类型、原理和优缺点。答：概念是：简称LGD,是评价中心方法的主要组成部分，是指由一事实上数量的一组被评人（6-9

21、人），在规定的时间（约 1小时）内就给定的 问题进行讨论，讨论中各个成员处于平 等的地位，并不指定小组的领导者或主 持人。类型：根据讨论的主题有无情境 性，可以分为情境性讨论和无情境性讨 论。根据是否给应聘者分配角色，可以 分为不定角色的讨论和指定角色的讨 论。原理：运用松散群体讨论的形式， 快速诱发人们的物定行为，并通过对这 些行为的定性描述，定量分析以及人际 比较来判断被评价者的个性特征。无优点：具有生动的人际互动效应；能 在被评价者之间产生互动；讨论过程 真实，易于客观评价；被评价者难以 掩饰自己的特点；测评效率高。缺点： 题目的质量影响测评的质量；对评 价者和测评标准的要求较高；应聘者

22、 表现易受同组其他成员影响；被评价 者的行为仍然有伪装的可能性。11、简述无领导小组讨论的操作流程。答：操作流程：前期准备，（编制讨论 题目、设计平分表、编制计时表、对考 官的培训、选定场地、确定讨论小组）； 具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；评价与总结（参与程序、影响力、 决策程序、任务完成情况、团队氛围和 成员共鸣感）。12、简述无领导小组题目的类型、设计 原则和流程。答：类型：开放式问题； 两难式问题；排序选择型问题； 资源争夺型题目；实际操作题目。 设计原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。设计流程是： 选择题目类型；编写初稿；调查 可用性；向专家咨询；测试；反 馈、修改

23、、完善。第三章培训与开发5、简述企业管理人员培训的内容和方 法。答：内容包括：知识补充与更新； 技能开发；观念转变；思维技巧。 方法包括：在职开发；替补训练； 短期学习；轮流任职计划；决策 模拟训练；决策竞赛；敏感性训练； 跨文化管理训练。1、简述员工培训计划与教学计划制定的 程序和方法。答：员工培训计划的程序和方法是：培训需要分析、测评现 有成绩，估计它与理想水平的差距；工作岗位说明，可观察查阅有关报告文 献；工作任务分析，对将要涉及的培 训进行分类和分析；培训内容排序， 界定各项学习内容或议题的地位及其相 互关系，据此进行排序；描述培训目 标，任务说明和有关摘要，对说明文字 推敲、润色、加

24、工；设计培训内容， 聘请专家或借助中介机构选择培训科 目；设计培训方法，采用经验总结、 小组讨论、专家咨询等多种形式提出具 体对策；设计评估标准，采用模拟实 验或聘请专家对测评工具、评估指标和 标准进行初步评价；试验难证，证求 多方意见，或进行实验试点，进行诊断， 找出问题并修改完善。员工教学计划制定的程序和方法是：确定教学目的； 阐明教学目标；分析教学对象的特 征；选择教学策略；选择教学方法 及媒体；实施具体的教学计划；评 估学员的学习情况，及时进行反馈修正。2、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序。答：培训课程的要素包括：课程目标；课程内容；课程 教材；教学模式；教学策略；课程评价；

25、教学评价；教学组织； 课程时间；课程空间；0培训教师；& 学员。培训课程设计的原则包括：培训课程设计要符合企业和学员的要求； 培训课程设计要符合成人学员的认知 规律；培训课程的设置应体现企业培 训功能的基本目标，进行人力资源开发。 培训课程设计的程序是：培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培 训课程计划）：培训课程分析（课程目 标分析、培训环境分析）；信息和资料 的收集（咨询客户、学员和有关专家， 借鉴其他培训课程）；课程模块设计； 课程内容的确定（课程内容的选择、 课程内容的制作、课程内容的安排）：课程演练与试验；信息反馈与课程修 订。3、介绍培训教师的来源、特点及选聘标 准。

26、答：培训教师的来源主要包括外部聘请 和内部开发。外部聘请的特点是：外 部聘请选择范围大、可获得高质量的培 训教师资源；可带来全新的理念； 对学员具有较大的吸引力；可提高档 次，引起企业各方面的重视；容易营 造气氛获得良好的培训效果。内部开发的特点是：对各方面比较了解，使培训更有针对性，有利于提高培 训效果；与学员相互熟识，能保证培 训中交流的顺畅；培训相对易于控制； 内部开发师资成本低。培训教师的选聘标准包括：具备经济管理类和培训 内容方面的专业理论知识；对培训内 容涉及的问题应有实际工作经验；具 有培训授课经验和技巧；能熟练运用 培训中所需要的培训教材与工具；具 有良好的交流与沟通能力；具有

27、领导 学员自我学习的能力；善于在课堂上 发现问题并解决问题；积累与培训内 容相关的案例与资料；掌握培训内客 所涉及的一些相关前沿问题；拥有热 情和教学愿望。4、简述培训手段的设计方法。答：培训手段的设计方法主要包括： 课程内容和培训方法：不同的课程内容 需要利用不同的培训方法进行培训； 学员的差异性：选择培训手段时，还要 考虑学员的差异性；学员的兴趣与动 力：要想取得比较好的效果，必须使用 有效的培训手段来提高学员的兴趣和动 力；评估手段的可行性：在选择培训 手段时，需要评估这种手段是否具有可 行性。6、 简述培训效果评估的基本概念、类型、 形式、作用和具体步骤。答：培训效果评估的基本概念是：

28、通过建立培训效果评估指标和标准体系，对 员工培训是否达到了预期的目标，培训 计划是否有效的实施等进行全面的检 查、分析和评价，然后将评估结果反馈 给主管部门，作为以后制定修订员工培 训计划、以及进行培训需求分析的依据。 培训效果评估的类型包括：反应评估；学习评估；行为评估；结果评估。 培训效果评估的形式包括：非正式评估和正式评估；建设性评估和总结性 评估。培训效果评估的作用包括：培训前评估的作用（保证培训需求确认 的科学性；确保培训计划与实际需求的 合理衔接；帮助实现培训资源的合理配 置；保证培训效果测定的科学性）；培训中评估的作用（保证培训活动按计划 进行；培训执行情况的反馈和培训计划 的调

29、整；可以找出培训的不足，归纳出 教训，以便改进今后的培训，同时能发 现新的培训要求，从而为下一轮培训提 供重要依据；过程监测和评估有助于科 学解释培训的实际效果）；培训后效果 评估的作用（可以对培训效果进行合理 的判断，以便了解某一项目的是否达到 原定的目标和要求；受训人知识技能的 提高或行为表现的改变是否直接来自培 训的本身；可以检查出培训的费用效益， 评估培训活动的支出与收入的效益如 何，有助于资金得到合理的配置；可以 较客观地评价培训者的工作；可以分为 管理决策者提供所需的信息）。培训效果评估的具体步骤为：作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的 目的）；制度培训评估的计划（选择

30、培 训的评估人员、选定培训评估的对象、 建立培训评估数据库、选择培训评估的 形式、选择培训评估的方法、确定方案 及测试工具）；收集整理和分析数据； 培训项目成本收益分析；撰写培训 评估报告；及时反馈评估结果。7、简述培训评估的层级体系的特点、评 估标准及评估方法的应用。答：培训评估的层级体系的特点：将培训成果划分为四个层级的框架体系，包 抱反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估，因此在建立培训效果评估标准 时，培训成果的考评内容和重点也就十 分清晰明确。培训评估的层级体系的评 估标准包括： 相关度（标准干扰、标 准缺陷）；信度；区分度；可行性。 培训评估的层级体系的评估方法的应用 主要包括：

31、反应评估：在课程刚结束 时，了解学员对培训项目的主观感觉或 满意程序；学习评估：着眼于学习效 果的度量，即评估学员在知识、技能、 态度或行为方式方面的收获；行为评 估：评估学员在工作中的行为方式有多 大程度的改变；结果评估：通过对质 量、数量、安全、销售额、成本利润、 投资回报率等企业和学员上司关注的并 且可量度的指标进行考查，与培训前进 行对照，判断培训成果的转化情况。8、简介培训评估报告的撰写步骤和要求。答：步骤：导言；概述评估实施的 过程；阐明评估结果；解释、评论、 评估结果和提供参考意见；附录； 报告提要。培训评估报告的撰写要求有：调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的 代表性；组织

32、对培训投入大量的时间 和精力，必然力图通过评估来证明培训 的价值；评估者必须综观培训的整体 效果；评估者必须以一种圆熟的方式 论述培训结果中的消极方面；评估方 案持续一年以上时间时，评估者需要作 中期评估报告；要注意报告的文学表 述与修饰。9、简述采用访谈法进行培训效果评估时 的具体步骤。答（1）明确你要采集的信息；（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访 谈中要提问问题的清单，与调查问卷的 设计类似；（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方 案进行修改和完善，还可以提高访谈者 的访谈技能；（4）全面实施；（5）进行资料分析，编写调查信息报告。10、请简述在我国教育培训的实

33、践活动中普遍采用的教学设计程序。答：？确定教学目的；？阐明教学目的； ?分析教学对象的特征；？选择教学策略；？选择教学方法及媒体；？实施并 完善的教学计划；？评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。11、对员工培训效果进行评估时，可采取哪些具体的定量定性方法？答：？问卷调查法； ？访谈法；？观察法；？座 谈法；？内省法；？笔试法；？操作性 测验；？行为观察法12、企业管理人员的一般培训具体包括 那些内容？并简要说明管理技能开发的 基本模式。答：（1）企业管理人员一般培训的内容 是：知识补充与更新。技能开发。观念转变。思维技巧。（2）管理技能开发的基本模式包括：在职开发替补训练 短期学习轮流 任职

34、计划决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管 理训练13、企业组织培训评估时，应当从哪些 成果入手提出培训评估标准和衡量方 法。答案：（1 ）认知成果。它可以用来测量 受训者对培训项目中所强调的基本原 理、程序、步骤、方式、方法或过程等 所理解、熟悉和掌握的程度。（2）技能成果。它可以用来评价受训者对培训项 目中所强调的操作技巧、技术或技能以 及行为方式等所达到的水准。（3）情感成果。它可以用来测量受训者对培训 项目的态度、动机以及行为等方面的特 征，例如受训者对培训项目的各种反应。（4）绩效成果。它可以用来评价受训者 通过该项目培训对个人或组织绩效所产 生的影响程度，同时也可以为企业人

35、力 资源开发及培训费用计划等决策提供依 据。（5）投资回报率。投资回报率指 培训项目的货币收益和培训成本的比 较。第四章绩效管理1、简述绩效考评效标的概念和种类。答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现 组织目标，对个人或集体的绩效应当达 到的水平要求。绩效考评效标的种类包括：特征性效标；行为性效标；结果性效标。2、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征 进行对比分析。答：在绩效考评活动中可能出现的偏误包括：分布误差（宽 厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾 向）；晕轮误差；个人偏见；优先 和近期效应；自我中心效应（对比误差、相似偏差）；

36、后继效应；评价标 准对考评结果的影响。20种考评方法的性能特征对比分析：这20种考评方法各具特点，既有自己的优 势，也有自己的缺陷和不足，有的适用 大型企业，有的适用中小企业，有些适 用生产一线人员，有的适用管理或技术 人员。主观考评的 排列法、选择排列法、 成对比较法、强制分配法、结构叙述法 和客观考评的关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法、加权选择量 表法，属于行为导向型的考评方法。 目 标管理法、绩效标准法、短文法、直接 指标法、成绩记录法和劳动定额法 ，属 于结果导向型的考评方法。图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评 价中心法，属于综合型的绩效考评方法。3、说明绩效

37、考评指标体系设计的内容、 原则，以及具体设计方法和程序。答：绩效考评指标体系设计的内容包括： 适用不同对象范围的考评体系（组织 绩效考评指标体系、个人绩效考评指标 体系）；不同性质指标构成的考评体系（品质特征型的绩效考评指标体系、行 为过程型的绩效考评指标体系、工作结 果型的绩效考评指标体系）；绩效考评指 标体系设计的原则包括：针对性原则； 科学性原则；明确性原则。绩效考评指标体系设计的具体方法：要素图示法；问卷调查法；个案研 究法；面谈法（个别面谈法、座谈讨 论法）：经验总结法；头脑风暴法； 绩效考评指标体系设计和程序：工作分析；理论验证；进行指标调查； 进行必要的修改和调整。4、说明绩效考

38、评标准的种类、设计原则 和评分方法、考评标准量表的内容和设 计要求。答：绩效考评标准的种类包括： 综合 等级标准；分解提问标准。 绩效考评 标准的设计原则包括：定量准确的原则；先进合理的原则；突出特点的 原则；简洁扼要的原则。绩效考评标准的评分方法包括：单一要素的计分方法；多种要素综合计分法。考评标准量表的内容包括：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表。考评标准量表的设计要求包括：充分认识其性质、结构和特点、明确量表中“数 字"的性质，根据考评的对象和特点， 以及绩效考评指标和标准的设计要求， 正确地选择适用的测量量表。5、说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩

39、效指标的 原则，平衡计分卡的概念和特点，以及 确定工作产出的基本原则。答：关键绩效指标的定义为：简称KPI，不仅特指 绩效考评指标体系中那些居于核心或中 心地位，具有举足轻重的作用，能以制 约影响其他变量的考评指标，而且也代 表了绩效管理的实践活动中所派生出来 的一种新的管理模式和方法。设定关键绩效指标的目的包括：从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关 键绩效指标对绩效进行管理，就无从提 高组织或员工个人的绩效；对于管理 者来说，提取并设定关键绩效指标对组 织或个人的绩效进行考评，能够把握全 局，明确目标，突出重点，简化程序， 满足企业绩效管理的需要；对于被考 评者来说，提取并设定关键绩效指标

40、， 有利于被考评者-无论是团队还是个 人都有明确的努力方向和清晰的目标地 位。选择关键绩效指标的原则：整体性；增值性；可测性；可控性；关 联性；平衡计分卡的概念：简称BSC,是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的 业绩评价体系。从四个不同的角度（财 务、客户、内部流程、学习与成长）来 衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有 效的绩效评价和战略的实施，两个关键 问题。平衡计分卡的特点：平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；平 衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工 具；平衡计分卡是企业各级管理者与 管理对象进行有效沟通的一个重要方 式；平衡计分卡也是一种理念十分先 进的“游戏规则"

41、，即一种规范化的管理 制度。确定工作产出的基本原则：增值产出的原则；客户导向的原则；结果优 先的原则；设定权重的原则。7、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。 答：提取关键绩效指标 的基本方法：目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分 析）；关键分析法；标杆基准法；提 取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取和设 定绩效考评的指标；根据提取的关键 指标设定考评标准；审核关键绩效指 标和标准（工作产出是否为最终产品、 结果是否具有可靠性和准确性、指标总 和是否可解释 80%以上的工作目标， 关键 绩效指标的考评标准是否预留

42、可以超越 的空间）；修改和完善关键绩效指标和 标准。8、说明构建和完善企业关键绩效和标准体系的方法。答：依据平衡计分卡的 设计思想构建 KPI体系；根据不同部 门所承担的责任确立KPI体系；根据企业工作岗位分类建立 KPI体系。9、简述360度考评的内涵和特点。答：360度考评的内涵是：360度考评方 法又称为全视角考评方法它是由被考评 者的上级、同级、下级和客户（包括内 部客户和外部客户）以及被考评者本人 担任考评者，从多个角度对被考评者进 行360度的全方位评价，再通过反馈程 序，达到改变行为，提高绩效等目的的 考评方法。360度考评的特点： 360度考评具 有全方位，多角度的特点；360

43、度考评 方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑 深层次的胜任特征；360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竟 争优势，建立更为和谐的工作关系； 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价， 保证结果的有效性； 360度考评充分尊 重组织成员的意见，有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创 新性；360度考评加强了管理者与组织 员工的双向交流，提高了组织成员的参 与性；促进员工个人发展。10、说明360度考评的实施程序和实施 过程中的注意事项。答：360度考评的实施程序：评价项目 设计；培训考评者；实施 360度考 评（实施考评、统计评价信息并报告结

44、 果、对被考评者进行培训、制定改善计 划）；反馈面谈；效果评价。360度考评实施过程中的注意事项：确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；实施 360度考评方法，应选择 最佳时机；上级主管应与每位考评进 行沟通；使用客观的统计程序；防 止考评过程中出现作弊，合谋等违规行 为；准确识别和估计偏见，偏好等对 业绩评价的影响；对考评者的个别意 见实施保密；不同的考评目的决定了 考评内容的不同，所注意的事项也有所 不同。第五章薪酬管理1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作 用、薪酬调查的具体程序和步骤，以及 数据资料处理分析的方法。答：薪酬市场调查的概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取

45、有 关企业各类人员的工资福利待遇以及支 付状态的信息，并进行必要处理分析的 过程。 薪酬市场调查的种类：A、从调查方式看有二种类型：正式调查（商 业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府 薪酬调查）：非正式调查。B、从主持 薪酬调查的主体来看可分为：政府的 调查、行业的调查、专业协会或企 业家联合会的调查、咨询公司的调查、 公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据；为企业调整 员工的薪酬制度奠定基础；有助于掌 握薪酬管理的新变化与新趋势；有利 于控制劳动力成本，增加企业竞争力。 薪酬市场调查的程序和步骤： 确定调 查目的；确定调查范围（确定调查的 企业、岗位、薪酬信息

46、、时间段） ；选 择调查方式（企业之间的相互调查、委 托中介机构进行调查、采聚社会公开的 信息、调查问卷）；薪酬调查数据的统 计分析（数据排列法、频率分析法、趋 中趋势分析、离散分析法、回归分析法、 图表分析法）：提交薪酬调查分析报 告。数据资料处理分析的方法：简单平均法；加权平均法；中位数法； 百分位法；四分位法；&简述经营者年薪制的组成形式以及团 队工资制的主要组成要素。答：经营者年薪制的组成形式包括：基本工资加风险收入；年薪加年终奖 金。团队资制的主要组成要素包括：基本工资；激励性工资；绩效认可 奖励。2、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。答：员工薪酬满意度调

47、查的基本内容：员工对薪酬水平的满意度；员工对薪酬结构、 比例的满意度；员工对薪酬差距的满 意度；员工对薪酬决定因素的满意度； 员工对薪酬调整的满意度；员工对 薪酬发放方式的满意度；员工对工作 本身的满意度；员工对工作环境的满 意度。薪酬满意度调查的工作程序：确定调查对象；确定调查方式；确 定调查内容。薪酬满意度调查的分析方 法；频率分析；排序分析；相关 分析。3、简述工作岗位分类的功能、要求，以 及岗位分类的基本步骤。答：工作岗位分类的功能是：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上， 采用科学的方法，根据岗位自身的性质 和特点，对企事业单位中的全部岗位， 从横向与纵向两个维度上所进行的划 分

48、，从而区别出不同岗位的类别和等级， 作为企事业单位人力资源管理的重要基 础和依据。岗位分级的最终结果，是将 企事业单位的所有岗位纳入由职组、职 系、职级和岗位等构成的体系之中。工作岗位分类的要求是： 岗位分类的 层次宜少不宜多；直接生产人员岗位 的分类应根据企业的劳动分工和协作的 性质与特点来确定；大类、小类的数 目多少与划分的粗细程度有关，应以实 用为第一原则；要充分考虑岗位工作 任务难易程度；要考虑对员工进行为 激励的程度；要体现企业员工工资管 理的策略。 岗位分类的基本步骤：岗位的横向分级；岗位的纵向分级； 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的 岗位规范；建立企业岗位分类图表。4、分析说明

49、工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。答：区别是：横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；纵向分类是按 照岗位的责任大小、技能要求、劳动强 度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级 和岗等。联系：岗位纵向分级是在横向 分类的基础上，对同一职系的岗位划分 出不同岗级，并对不同职系中的岗位进 行统一规定岗等。最终结果是将企事业 单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗 级和岗等构成的体系中。5、简述企业工资制度的内容及类型。答：企业工资制度的内容是：工资分配政策；原则；工资支付方式； 工资标准；工资结构；工资等级及 级差；奖金；津贴；过渡办法；其他规定企业工资制度的类型包括：岗位工资制；技

50、能工资制；绩效工资制； 特殊群体的工资。6、简述岗位工资制、技能工资制和绩效 工资制的概念、类型，并比较三者的不 同。答：岗位工资制：概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资 等级和工资标准，进行工资给予的工资 制度。它代表了工资制度发展的主流。类型：A岗位等级的工资制；B岗位薪 点工资制；技能工资制：概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工 资。类型：A技术工资；B能力工资。 绩效工资制：概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根 据或主要根据是工作成绩和劳动效率。类型：A计件工资制；B佣金制（提成 制）。三者之间的区别和不同是：岗位工资制工资的给予“对岗不对人&quo

51、t;，工资水平 的差距来源于员工岗位的不同；技能 工资制与传统的岗位工资制不同，它强 调根据员工的个人能力提供工资；绩 效工资注重个人绩效差异的评定。7、简述宽带式工资结构设计的步骤。 答：明确企业的要求；工资等级的 划分；工资宽带的定价；员工工资 的定位；员工工资的调整。9、简企业工资制度设计的原则和程序。答：企业工资制度设计的原则是：公平性原则（内部公平性和外部公平性）；激励性原则；竞争性原则；经济性原则；合法性原则。企业工资制度设计的程序是：确定工资策略（高 弹性类、高稳定类、折中类）：岗位评 价与分类；工资市场调查；工资水 平的确定；工资结构的确定；工资 等级的确定；企业工资制度的实施

52、与 修正。10、影响企业工资水平的因素有哪些？ 企业如何确定其工资水平，如何设计工 资等级？答：影响企业工资水平的因素有：企业外部影响因素（市场因素、劳动力市 场）；生活费用和物价水平；地域的 影响；政府的法律、法规。 企业应从 以下几点确定其工资水平： 以绩效为 导向的工资结构；以工作为导向的工 资结构；以技能为导向的工资结构； 组合工资结构。设计工资等级包括：工资等级类型的选择；工资档次的 划分；浮动工资的设计；11、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。答：企业工资标准与结构调整的基本内容是：工资定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖 励性调整；效益性调整；考核性调 整。企业工资标

53、准与结构调整的程序： 调整工资结构；盘活工资存量； 将工资支付项目合并；确定新的岗位 工资标准。12、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。答：企业员工薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包 括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪 酬资料、企业在未来一年人力资源规划 资料等，对所有信息进行分析、检查。企 业员工薪酬计划编制的程序是：通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场 上相对应岗位的薪酬水平；了解企业 财力状况；了解企业人力资源规划； 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划 计算表；根据经营计划预计的业务收 入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额与销售收入的比值；各部门根

54、据企业整体的薪酬计戈U和企业薪酬分配 制度规定，考虑本部门人员变化情况， 做出部门的薪酬计划后，报人力资源部 汇总；汇总与整体薪酬计划不一致的 需要再进行调整；将确定的薪酬计划 上报企业领导或董事会报批。13、说明企业年金和补充医疗保险设计 的基本程序。答：企业年金设计程序是： 确定补充养老金的来源；确定每个 员工和企业的缴费比例；确定养老金 支付的额度；确定养老金的支付形式； 确定实行补充养老保险的时间；确定养老金基金管理办法。补充医疗保险的设计程序：确定补充医疗保险的来源和额度；确定补充医 疗保险金支付的范围；确定支付医疗 费的作用；确定补充医疗保险基金的 管理办法。14、简述工作岗位横向

55、分类的原则。 答：（1）岗位分类的层次宜少不宜多。（2）直接生产人员岗位的分类应根据企 业的劳动分工与协作的性质与特点来确 定；而管理人员岗位的分类则应以它们 具体的职能来划分。（3）大类、小类的数 目多少与划分的粗细程度有关，在分类 的粗细方面，应以实用为第一原则。15、简述管理性岗位纵向分级的方法。 答：（1）精简企业组织结构，加强定编 定岗定员管理，对企业岗位进行科学的 设计和改进。（2）对管理岗位进行科学 的横向分类。在将管理人员岗位划分为 若干中或小类的过程中，应充分体现分 类管理的原则，将企业单位管理岗位划 分为管理类、技术类、事务类等多个中 类之后，再细分为若干小类，并在每一 职系建立相应的岗位评价指标体系和评 价标准（3）为了有效地完成管理岗位划 岗归级的任务，评价要素的项目分档要 多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为 1.42.6倍）。（4）在 对管