人力资源管理规定

1、* 集团人力资源管控规定第一章总则一、目的为切实加强集团人力资源管理职能， 规范人力资源管控体系， 明确集团和子集团及各子公司在员工招聘、任用、培养、选拔、任免、离任、薪酬、绩效等管理方面的权责范围，使人力资源管控做到“集权有道、分权有序、行权有度” ，特制定本规定。二、适用范围本办法适用于集团各单位，包括集团总部、子集团、A 类子公司、 B 类子公司。三、基本原则1、本办法作为集团人力资源管理工作的框架性文件，是对人力资源各职能模块工作的原则性规定。2、集团实行集权与分权相结合的人力资源管理机制，集团人力资源部、子集团人力资源部、 A 类、 B 类子公司人力资源部共同组成集团的人力资源管控管

2、理体系。四、人力资源基本政策1、人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系， 确立以业绩为主体的考核制度， 实现股东价值与员工价值的最大化。2、人力资源管理责任者：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作， 负有帮助下属人员成长的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。3、招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。4、人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；集团

3、总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。5、培训目标：重视人力资本投资，建立学习型组织，使知识和经验得到逐步积累、有效传播和实现公司内的共享。6、员工入职 * 必要条件：遵守国家法律法规，无违纪违法行为，年满18 周岁，身体健康、符合 * 各岗位招聘条件、按规定入职程序办理好入职手续的男女公民。7、所有入职 * 各企业的员工必须与企业签订具有法律效力的劳动合同，劳动合同期限视情况分 1 年期、 2 年期、 3 年期、返聘。返聘人员一般情况下各子公司仅限签订 1 年期的劳动合同。8、返聘人员定义为：离退休的高级管理人员、具有丰富经验的中级管理人员、具有高级专业技术职务任职资格的人员、 因公司

4、经营生产发展需要返聘的具有特殊专长的人员。 对确需要返聘的人员， 子公司结合本公司实际情况聘用， 必须呈报集团人力资源部审批备案。19、凡因工作需要在集团主业子公司内调动任职的员工由集团人力资源部按规定程序办理人事关系转移手续，劳动合同可以不重签，则签署劳动合同变更协议。第二章人力资源部的管理职责五各级人力资源部管理职责* 集团分为三级管理体制（集团总部，子集团（二级集团或事业部） ，子公司）集团总部是集团的指挥中心协调，主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调等。因此总部的人力资源部门在岗位

5、设置上主要侧重于战略研究，政策制定和监督检查，核心人才的管理等。1、集团人力资源部主要职能为：集团人力资源部是政策中心，主要拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施； 集团人力资源部管理是管理中心， 是以人力资源战略规划的规定与执行为核心，实现“选”、“用”、“育”、“留”的战略性管理职能； 集团人力资源部管理是服务中心， 主要面向集团管理层、 集团本部员工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务。2、子集团人力资源部主要职能为：在集团人力资源政策下，负责制定子集团和子公司组织设置、 编制管理；负责子集团各岗位人员及子公司重要岗位人员的配置、培养、使用；负责制定子集团的薪酬、福利政策，监

6、督、指导子公司建立完善薪酬福利体系；负责建立子集团各岗位及子公司关键岗位员工绩效考核体系，监督、指导各子公司绩效管理工作开展，对考核结果分析运用； 负责对各子公司人力资源部门业务工作的垂直指导和管理。3、各子公司均设立专门的人力资源职能部门，关联企业由办公室行使人力资源管理职能。负责所在子公司的员工招聘、任用管理，薪酬保险福利管理，绩效管理，员工培训，职业生涯规划，人力资源信息（含人事档案）管理，劳动关系及劳动合同管理等具体工作的开展等人力资源管理工作的开展。第三章职位管理六、职位分类标准1、* 集团职位类别分为三个层次，第一层次称为类（共分为八类） ，第二层次称为子类（共有 35 个子类），

7、第三层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。2、职类：按照工作性质与职位发展通道的不同：集团的职位划分决策管理类、行政人事类、营销类、财经类、生产技术类、工程安防环保类、审计监察类、仓储物流类共八类，划分如下：1、决策管理类集团决策层、子公司总经理或主持工作的副总经理2、营销类市场、销售、营销策划、品牌3、生产技术类生产类、生产辅助类、操作工、订单管理、质量、技术、研发4、人事行政类行政、人力资源、企管、文宣、党群、外联、IT 、法务、总务25、财务类财务、证券事务、战略投资、统计6、仓储物流类采购、仓储、物流7、 审计监察类审计类、监察类8、工程安防环保类工程、安全、职防、环保七、职等职等

8、职系设置： （详见附表一， * 集团职等职系表）1、集团和子公司均设置二个职系，一是管理职系，二是技术职系，员工的职业发展通道按二个职系递升。2、集团的管理职系中设董事长、总裁、副总裁、总裁助理、总监/ 主任、副总监/ 副主任、经理、副经理、经理助理、主管 10 个职等；集团技术职系中设资深工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员5 个职等。3、子集团的管理职系中设总经理、 副总经理、总监 / 总经理助理、副总监、经理、副经理、经理助理、主管 8 个职等；产值超 10 亿元的子公司技术职系中设总工程师、副总工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员 6 个职等；产值不到 10 亿元的

9、子公司技术职系中设高级工程师、工程师、助理工程师、技术员4 个职等。4、专业技术职系的职等评价标准： （详见附表二， * 集团专业技术职系的职等评价标准明细表）。5、考虑企业中高层管理人员的培养及工作需要，集团及子公司高管人员所配的助理 / 秘书，视培养的定向岗位确定其职位等级，享受相应的职位等级待遇。八、职等职级标准：按照集团不同的职类划分不同的职级，排列顺序从低到高如下：（详附件表单 1）第四章人力资源管控权责界定九、在人力资源管理上集团总部人力资源部制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施，总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核。高层管理人员：总部部门总监、

10、副总监和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责， 下属公司的工资总额由总部统一核定、 每月报送工资报表明细，总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩。考核重心将下延至下属公司的职能部室， 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理十、各级领导和各职能部门负责人都有责任、有义务紧紧围绕集团人才队伍建设做好非人力资源的人力资源管理，把合理使用人才、 有效培养人才、及时发现人才纳入到重要的职责范筹，都有相应的人才培3养权、人才使用权、人员工作绩效考核权。十一、机构设计及人员编制管理：统一由集团人力资源管理部负责，各子公司因工作需要对其内部组织机构进行调整变

11、动的， 需将方案报集团人力资源部，由集团人力资源部报集团主管副总裁或总裁或董事会审批。十二、集团各单位为按照集团的发展战略， 结合本单位实际情况， 制订中长期人力资源规划，并于每年 9 月份编制下一年度人力资源规划。十三、人力资源规划及年度计划审批程序如下：集团人力资源部拟订。相关部门协助，总裁办公会审议，董事长审批。十四、招聘、任用管理：1、集团人力资源部：负责集团总部除总裁、副总裁以外所有人员的招聘与任用管理；负责各子公司总经理助理以上管理人员及高级工程师以上专业技术人员的招聘与任用；负责与各子公司负责人共同对所属子公司的财务部、人力资源部负责人和财务出纳人员的招聘与任用管理。其他人员有各

12、单位人力资源部结合本公司实际自行招聘。2、各子公司审计员、 出纳员属于集团派驻人员， 人事关系分别归属集团审计部、集团财务中心， 薪酬福利由集团人力资源部负责办理， 对各子公司审计员、 出纳员的考核分别由集团审计部、 财务中心负责。 但子公司人力资源部门每月要对其出勤情况提供管控依据。3、各子公司负责人对纳入集团人力资源部管控权限内的本公司职位人员任免有建议、推荐权，对未纳入集团人力资源部管控权限内的本公司其它人员有直接的招聘任免使用权，集团人力资源部负责监督和评估。4、各子公司副总经理、总经理助理、高级工程师以上专业技术人员及财务部经理、人力资源部经理的任免， 由集团调配审批； 总经理的任免

13、行文以 * 集团名义行文，副总经理及其他职位的人事任免均以所在子公司名义行文， 但要报集团人力资源部审批并备案。5、集团人力资源部可以对纳入集团管控权限的人员（财务、采购、内审、仓管员、来料检验员、过磅员）进行岗位调配、轮岗或交流。被调配、轮岗或交流人员应服从组织安排， 按时到岗报到。 违者视情节轻重给予处罚直至免除职务、 解除劳动合同。对派驻各子公司的特殊岗位人员和集团内涉及集团机要、 财务等岗位人员要实行定期轮岗，集团总部财务人员轮岗周期为 2 年，内审人员为 1-2 年，仓管员、来料检验员、过磅员为 1 年周期。46、筹备项目期间指挥部所辖职能部门负责人以上人员由集团负责招聘、调配及人事

14、管理，待正常运转后由该注册企业根据集团的相关人力资源管理规定执行。7、回避制度是以直系亲属回避为核心， 旨在防止因亲属关系影响生产经营管理，为贯彻公开、 公平、公正竞争原则提供制度上的保证。 对适用近亲回避的人员入职和调配各子公司一定要严格把好关， 在同一系统或同一公司工作的不能有隶属关系。特别是高层人员的配偶、父子、子女，不允许在同一系统或同一部门内任职。中高层人员在工作中，凡牵涉到其亲属利益时，应当主动提出回避，并不得已任何方式干预。 部门副经理以上管理人员的亲友要进入所属公司工作的， 一定要上报集团人力资源部备案，并报主管领导批准，重要岗位要报董事长批准。十五、绩效管理：1、集团人力资源

15、部负责制定对集团各管理岗位人员和子公司班子人员、高级工程师以上专业技术人员个人的绩效考核政策和规定， 定期组织实施对集团部门副总监、总监和子公司班子人员、高级工程师以上专业技术人员个人的绩效考评，督促指导集团各职能部门和子公司完善绩效考核体系。 并依据考评结果做好岗位人员的使用和奖惩管理。2、各职能部门和各子公司要依据本部门、本公司的总体工作目标组织实施部门岗位绩效考核，并及时将岗位人员考核情况报集团人力资源部备案。3、参与制订集团对子公司管理班子的目标责任制考核办法并参与考核实施。十六、劳动关系与合同管理：1、集团总部各部门人员的劳动关系和劳动合同管理由集团人力资源部负责；2、主业范围内的子

16、公司总经理、副总经理、总经理助理和财务部、人力资源部负责人及重要的技术岗位人员的劳动合同由集团人力资源部签订和管理， 其它所有人员的劳动合同和劳动社保关系均由各子公司人力资源部门负责签订和管理；3、集团非主业成员企业的总经理、副总经理、总经理助理的劳动合同由集团人力资源部以所在子公司的名义代签， 并由集团人力资源部管理， 其它所有人员的劳动合同和劳动社保关系均由各子公司人力资源部门负责签订和管理。十七、社会保险和住房公积金管理：1、社会保险原则上应由各子公司依照所在地的政策在当地政府相关部门办理，但原来已经在集团总部办理的员工 （浙江省户籍） 可仍由集团公司办理， 暂不作变动；2、派驻浙江省外

17、户籍员工经本人申请，可在集团公司办理。3、住房公积金原则上应由各子公司依照所在地的政策在当地政府相关部门办理，但原来已经在集团总部办理的员工 （湖州市户籍） 可仍由集团总部办理， 暂不作变动；派驻浙江省外的湖州市户籍员工经本人申请，可在集团总部办理。十八、离任管理：1、本办法所指的离任包括调任、解除或中止劳动合同。2、凡是离任人员必须办理书面交接手续。移交人、接交人、监交人三人签字确认，其中监交人是该部门负责人或所在公司的人力资源部门人员。 离任交接单一式四份，交接部门、监交部门和交接人各执一份。3、集团公司中层以上管理人员、子公司总经理助理级别以上人员和高级工程师以上专业技术人员及财务部、

18、人力资源部负责人、 财务出纳人员的离任一定要进5行审计后，由集团人力资源部或委托相关部门监交，才能办理离任手续。4、子公司其他非计件制岗位人员由子公司督导办理工作交接和离任手续。5、对于交接不清、不完善或离任审计中发现有问题的，不予办理离任手续。6、对于跨公司之间的调任，由集团人力资源部分别发送调令至离、任公司。7、被调任人员的薪资按照调令注明入职日期和薪资标准计算。原部门计发调令所注明的实际调动日前的工资，新部门计发实际调动日（含调动日）后的工资。8、子公司所有中高层管理人员及关键岗位人员的离任手续都必须经总经理或主持工作的副总经理签字认可。9、对所有离任人员都必须依照 * 集团各相关制度规

19、定办理好手续后方可离任，否则集团和各子公司有权依法追究其责任和要求其赔偿损失。十九、薪酬福利管理 :1、集团人力资源部依据集团战略目标制定员工薪酬福利指导性政策和实施规定。可实施对各子公司薪酬福利方案的督导与检查。2、各子公司要按照集团总部制定的薪酬福利政策和实施规定，结合当地政府政策、经济条件制定出与企业发展目标、 经营状况相适应的薪酬福利实施方案， 并报集团人力资源部备案和集团薪酬委员会审批。3、各子公司外聘的非全日制企业管理或技术顾问或特殊岗位的退休返聘人员的薪酬福利政策、规定及发放，统一由集团人力资源部拟订、分管领导审核、总裁审批。各子公司劳动合同制员工的日常薪酬福利发放由相关子公司总

20、经理或主持工作的副总经理审批。4、集团视年度目标完成情况和社会经济总体状况，适时对薪资标准作调整。各子公司薪资调整方案，必须经集团人力资源部审核、集团总裁批准。5、各子公司每月要定期向集团人力资源部报送行政管理岗位人员的薪资发放明细表（电子文件）备案。二十、培养和选拔1、着力培养人才、选拔人才是企业发展的客观要求，是一项关系企业命运的大事，各级必须高度重视。2、集团人力资源部要把员工梯队建设和人才培养作为重要的人力资源工作来抓。要建立健全一整套的人才培养和培训体系，做到招得进、留得住、有发展。定期和不定期举办各个层次、 各种类型的培训班， 以满足各企业人才需求。 要特别注重抓好整个集团内的中、高层团队的梯队建设和培养工作。3、各子公司要充分重视培训和人才培养工作，对集团组织开展的各层次、各类型的共性培训要给予大力支持和配合，同时在子公司内部也要加强员工的培训、培养工作，特别是基层员工队伍的业务技能的培训和企业文化的塑造，着力培养一支业务技能过硬、作风优良的管理团队和员工队伍。4、各子公司要按照集团人力资源部的要求定期向集团人力资源部报送年度、月度培训计划，经本公司总经理或主持工作的副总经理审批后报集团人力资源部备案，以便监督执行。5、各子公司外训管控方面，长兴区域内所有