企业管理制度与文化的再融合

1、企业管理制度与文化的再融合企业管理制度与文化的再融合“令之以文， 齐之以武”，体现了文武兼施、 德威并重的治军思想和治军原则， 可以说，孙子所讲的“文” 、“武”之道，也就是今天企业的“软性”和“硬性”管理。恰巧，这句话也深刻的印证了当今生产型组织管理模式的巨大变革， 当一群群与电脑同时诞生， 在互联网的陪伴下长大，带着“老板靠边站”的嚣张的年轻人替代传统定义的“制造工人”走向了枯燥、乏味、机械甚至压抑的生产线岗位后，生产型组织的管理模式也将面临巨大的挑战！“后工业化”时代的生产型组织员工，在生产型企业中，基层员工数量庞大，这类员工普遍较为年轻，文化素质偏低、职业意识薄弱、且敢想敢做，充满自信

2、，与过去工业化时代的生产线工人有着本质的区别， 倘若对这一群体管理不善， 必然会给企业发展带来极大的隐患。针对这群生产型员工其管理主要面临以下难题：1、制度“悬空” ：由于基层员工往往对企业的管理理念和发展战略毫无概念或一知半解，这样往往会造成员工对任务目标、制度规范执行力度的大打折扣，造成管理上的混乱局面。而传统的“硬管理”思维虽然可以限制生产型员工违反纪律的可能性，但“后遗症”往往很明显，包括员工想法设法规避“制度漏洞”，“无视制度” 。管理难题，如员工随意旷工请假现象严重，尽管公司在绩效、加薪提干等方面有一些奖励措施，但主管反映，很多员工并不在乎这些，因为他们根本没打算在公司长期发展。2

3、、叛逆心理：对于这样一群年轻人，国外有一个专门的术语“千禧一代”。他们差不多与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，浸淫于 “社区网络” 、“移动终端” 等时代名词， 贴有“微博控”、“人人控” 等标签， 可以说，他们的价值观体系已经深深根植了自由以及叛逆。学历层次不高并不意味着他们头脑不灵活， 相反，叛逆的性格结合技术手法的多样却让管理者十分头痛。“床垫文化” 、 “半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，当年轻人以生命作为赌注来对抗僵化的管理制度时，其结果令人震惊。3、挑战权威：新生代员工自我意识更加强烈， 严密死板的层级体系对于他们来说更像是一场闹剧。传统的价值观倡导员

4、工以组织目标为核心， “为了大我、牺牲小我”已经不再符合新生代员工的需求。受到言论自由、民主、平等浪潮席卷的年轻人已经敢于对权威挑战、施压，反感管理者高高在上，因而对于命令式的领导方式接受度不高。当“硬管理”邂逅“软文化” “硬管理”，其源头可以追溯至科学管理，当我们用理性的思维方式将行为分解，以标准化、模式化、数量化来计量时，我们便是在进行“硬”管理。可以说，硬管理是一种以事为中心的管理思维，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理。无疑，硬管理拥有统一的管理程序和严格的规章制度， 在统一职工的行为方面显得简便可靠， 对提高劳动生产率有积极的作用。

5、 然而，现在的管理者正面对新型的生产型员工，他们变得更加个性化，挑战权威，追求平等，传统简单而粗暴的“硬管理”模式显然已面临巨大的挑战。 80 后和 90 后员工更希望自己的上司是职场导师，能够对自己的工作予以指导和帮助。其次为工作伙伴，能够在工作关系中平等以待，受到来自领导的尊重。那么， 针对生产型组织“硬管理”等出现的种种弊端，如何才能更好的规避解决这些问题呢？答案无疑是“软文化” ，空调行业龙头企业格力电器在构建和谐劳资关系、重视外来务工人员方面的重大举措和取得的成绩，为企业如何实施“软文化”管理提供了借鉴。格力不仅为员工提供高于同行业水平的薪资待遇和良好的工作生活环境，更着重于为员工提

6、供成长的平台，提供宽松的环境和氛围，增强员工的凝聚力， “以人为本”四个字已深深嵌入并最终形成了格力的“品牌基因” 。实际上， 硬管理与软文化其根本区别在于管理的假设及思维，是两种基于不同人性假设的管理哲学，并非水火不容。如果将“人性化关怀”哲学嵌入企业管理理念当中，用制度保障其实行，用考核来督促其成效，用激励来强化结果，最终效果往往事半功倍。将文化“渗透到底” 。一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。没有足够的紧密度，再长的木板也没用。而加强木桶紧密度的，正是“企业文化与价值观”这一粘合剂。在生产型组织之中，不同的价值观相互交汇、错综复杂，

7、“小群体”现象十分突出，对此，企业应该加强统一的职业价值观培训，通过搭建全体成员所共同认同的价值判断，共同目标，实现强大的凝聚力、向心力。培训形式多样。 针对生产型组织员工的特点，王鸿铭实战职业素养专家将先进的培训理念和方法充分结合于客户需求特点和实际需求在培训中引入大量生动、趣味、易于理解的互动式话题来启发新员工，尤其是针对新员工进入企业所面临的困惑、难题做及时的分析，开导，双向的讨论让大家充分参与到企业文化的建设中来。3、明晰员工发展路线。一般而言，企业可以通过构建明晰的职业生涯规划，让进入企业的秀才兵， 看到以后努力的方向，永远让职业发展目标来引领他们在企业发展的过程中不断发展自己， 在

8、提升自己的同时促进企业的发展。对于生产型组织员工而言，企业应该更加注重员工能力的提升， 让其看清晰公司为每位员工提供了发展的机会， 通过自己的努力仍然可以实现自己的理想。4、领导风格的有效转换。领导风格一般分为六种类型，分别是指令型、亲和型、愿景型、辅导型、 民主型、 领跑型 (榜样型 )。合益的陈雪萍认为， “老一代管理者领导风格单一，以指令型和领跑型为主，企业领导者潜意识里认为公司的所有资源(包括人才 )都是自己的，重点是做事情、 做业绩， 解决问题优先于培养人， 优先于考虑员工的需要， 但这种领导方式已经越来越不适应今天的商业世界。 ”在员工已经开始明显呈现出新、独、特的特点之后，新生代

9、领导风格会更强调复合性。愿景型、 民主型和亲和型会越来越明显的交织在一起，其中占据主要角色的是愿景型和亲和型。对于新时代的“生产型组织员工”，由于其学历水平、技能层次的限制，应该重点考虑如何让员工更有效的服从制度，但方式的选择必须更倾向于“柔性管理”，注重员工的“过程体验”，通过加强企业柔性文化的渗透，培训形式的多样化、业余活动的丰富、职业发展通道的明晰以及充分利用“集体盲从” ，挑选“英雄式”员工做好带头模范作用。苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205 号文件，渭南市区

10、绿化），并就相关事宜达成以下协议：1. 苗木数量：2. 苗木规格：胸径 15cm 以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。3. 苗木价格：每株计人民币4.该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（）5. 付款方式：任务完成后， 10 日内一次付清。6. 有关事项：1.土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度 60cm 以上，卸车前完整不破裂。2.包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm 以上，纵扎草绳间隙在2cm 以下。绳杆高度40cm ，缠冠高度2 米。3. 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4.乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并