7绩效反馈与绩效改进精

1、本章要点：绩效反馈的意义如何进行有效的绩效反馈绩效面谈的障碍绩效面谈前应做哪些准备如何进行绩效面谈绩效面谈的技巧如何开展绩效改进工作7. 1绩效反馈7. 1. 1绩效反馈的作用反馈是绩效考核的重要环节，因为绩效考核的目的在于改进员工的 绩效.绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，还 能提高自我管理水平，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最 终有助于绩效改进，因此绩效反馈也是一种有价值的组织资源.在没有 反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高， 甚至可能丧失继续努力的愿望.同样的道理，员工绩效不佳的原因之一 就是没有得到及时、具体的反馈.有学者认为：缺

2、乏具体与频繁的反馈 是绩效不佳的最普遍原因之一.7. 1. 2绩效反馈应遵循的原则七当是经常性的，而不应当是一年一次.(2) 强调具体行为.(3) 反馈只针对工作本身而不针对个人.(4) 把握反馈的良机.(5) 确保理解.(6) 使消极反馈指向接受者可控制的行为., (7)有效的信息反馈应具有能动性.角读资料7 1:有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不 懂“荷薪者”(担柴的人)三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴 担到秀才苗面.秀才问他：“其价如何？ ”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价” 这个字，于是就告诉秀才价钱.秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，

3、请损之.(你的木材外表是千的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火 I皆小，请减些价钱吧.)”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走/7. 1. 3如何对错误的行为进行反馈 建设性批评应该具有七个要素： 性批评应该是战略性的.建设性批评要维护对方的自尊.建设性批评应该发生在恰当的环境中.建设性批评是以进步为导向的.建设性批评是互动式的.建设性批评是灵活的.建设性批评能够传递帮助的信息.7. 1. 4如何对正确的行为进行反馈主管人员往往会忽视对于正确行为的反馈，主要有两方面原因： 1主管人员对正确行为的理解不够全面.2主管人员声称没有足够的时间来做这件事，或者找不到合适的 方式进行这种反馈.

4、7.1.5有效的自我反馈机制所谓自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准基础上使员 工自觉地将自己的行为与标准相对照，从而肯定自已做得好的行为，发 现自己不足的行为的机制.自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是主 管人员对员工进行绩效反馈的重要补充，其优越性体现在：能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识；有助于发挥员工的积极性和创造性；可以减轻主管人员的负担；有助于提高反馈的及时性和准确性.7. 2绩效面谈计划与准备7.2.1绩效面谈的目的(1) 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为 态度是否合格，双方达成对考核结果一致的看法(2) 使员工认识到自己的成就和优点(

5、3) 指出员工有待改进的地方(4) 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划(5) 主管人员向员工传递组织的期望(6) 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准7.2.2绩效面谈的障碍J造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因：(1) 主管人员不重视或者缺乏技巧没有时间.认为面谈畏没有必要的.缺乏面谈的技巧.(2) 绩效管理体系设计与实施中的问题绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现, 或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中.打分的时候主观性比较大，绩效考核的分数不能很好的反映员工 的实际工作表现差异，容易引起争议.在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进 行

6、辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与 员工秋后算总账，这样就很可能形咸对峙和僵局.面谈不仅解决不 了问题，反而给双方今后的工作帶来麻烦，结果还不如不谈.(3) 员工抵制面谈员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式，面谈时笼统的就 事论事，没有提出针对性的改进意见，对自己没有帮助，甚至是“ 浪费时间”绩效面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵.面谈时一些主管要 么喜欢扮演审判者的角色，倾向于批评下厲的不足，或者成了主管 人员的一言堂，下属只是听众的角色，这样绩效面谈往往也就变成 了批评会.7.2.3主管人员应做的准备(1) 选择适

7、宜的面谈时间 选择主管人员和员工双方都有空闲的时间. 主管人员要选择一个自己以及员工椰可以全身心投入到绩效面谈 中去的时间. 选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间. 避免安排得过于紧凑的绩效面谈.(2) 选择适宜的面谈地点最常见的面谈地点是主管者的办公室.办公室可以营造一种严肃 、正式的感觉，但也经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访 的客人等.而且，办公室也会给人以明显的上下级的感觉，容易给 员工造成层级的压力.选择类似脚啡厅这样的地方与员工进行面谈，也可以让员工感到 比较放松，容易充分表达真实的感受，但成本可能比较高并 OOO产审的代规理性的氛和的(氛(A(B)(C)W 7-1位Wbi

8、fiO M !成90度(D)要想进行有效的面谈，除了 选择最佳的场所外，场所的布置 先其是桌椅的摆放对面谈双方， 尤其是下属员工的心理影响是不 容忽视的.图71中的一系列简 图表示的就畏一些在办公室环境 下常见的面谈距离和位置关系. 这些不同的位置关系往往可以营 造出不同的面谈氛围.(3) 熟悉员工的工作内容及绩效表现(4) 计划好面谈的内容、程序和进度(5) 对面谈中可能出现的问题进行预计和准备7.2.4员工应做的准备准备好相关的证明自己绩效的依据(2)(3)(4)准备好向主管提出的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍 准备好个人的发展计划，正视自己的优缺点和有持提高的能力 将自己的工作安排

9、好7. 3绩效面谈的实施7, 3. 1绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包輻四个方面的内容:(1) 工作业绩.(2) 行为表现.(3) 改进措施.(4) 新的目标.需要强调的是，绩 效面谈的重点应该放在诊 断不良业绩上，因为这可 能是阻碍员工发展，影响 业绩提高的“瓶颈”，员 工的能力欠缺、态度不端 可能就存在于此.不良业 绩诊断主要围绕表71所 示的几个方面展开.表71业绩诊斷问g举例F么是业绩差异?正在做的事与应该做的事之何的区别什么？。什么事能便我说事情送展的不令人满?是技能不足吗？0个人现在的技能能否満足所9取得业绩的廉9?经常便用技能吗？ 技能多长时

10、同便用一次？O是否有对业绩的S定反馈？准确地说一个人如何才知道他做得是否已fS足够好？Q有妨碍取得业绩的障碍吗？个体是否知道工作预期是什么？否可以采取一些办法来减少干扰？种解决办法*最好的？找岀所有可能的解决办法？*否每种办法着：8解决绩效中发现的一个或几个问 (如技能不足、缺 乏*力.奖tt不正杲或精神不佳尊)？7. 32绩效面谈的过程企业主管在绩效面谈之前应该做好三个方面的计划：如何开始面谈 、面谈顺序和内容、什么时候结束面谈以及如何结束面谈.具体步骤见 表72表绩效面谈的过程面谈步面谈内容第一步造一种积极.和谐的气戻第二步说明面谈的目的、步骤和时间第三步根据預先设定的绩效指标讨论员工的工

11、作完成情况第四步与员工一起分析成功与失败的廩因第五步讨论员工行为茨现与组织价值观相符合的情况第六步讨论员工在工作能力上的强项.有待改进的方面以及可 能的解决途径第七步讨论员工的发计划第八步为员工下一绩效周期的工作设定目标和绩效指标第九步讨论员工需的资源与ff助第十步双方签字认可7. 3. 3绩效面谈策略选择(1) 优秀的员工(2) 绩效好、态度差的员工G无明显进步的员工(4) 绩效差的员工(5) 年龄大、工龄长的员工(6) 过分雄心勃勃的员工(7) 沉默内向的员工(8) 发火的员工7. 3. 4主管人员绩效面谈中应注意的问题(1 )建立和维护彼此的信任表7.3信任和缺乏信任两种不同面谈气飙比较

12、侑任的面谈代氛乏信任的面谈O自在、轻松ex张、恐惧、。不适O友善温O冷澳、敌于自由开放地说话令不开放地说话任Q倾听9解o不a*开放的詢怀的M怀S乐于撲受人的批评Oft恨别人的撤评。不R*时不攻击别人。不同*时第刻或1W辱对方(2) 清楚地说明面谈的目的(3) 双向沟通(4) 适当做记录(5) 避免对立和冲突(6) 记住面谈的重点和目的(7) 优点和缺点并重(8) 以积极的方式结束面谈7. 3. 5绩效面谈效果的衡量(2)(3)(4)(5)面谈结束后，必须对面谈效果加以考核，作为将来改进面谈的依据. 面谈效果考核应集中回答这样一些问题： 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？

13、有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考核者改进工作有何帮助？ 面谈中被考核者充分发盲了吗？(6) 在此次面谈中自己学到了哪些面谈技巧？(7) 自己对此面谈结果是否满足？面谈结果是否增进了双方的理解?(8) 此次面谈的总体考核如何？74绩效面谈的技巧7. 41绩效面谈中常见失误 e(1) 偏见与先入为主(2) 不适当的问话(3) 了解的信息不足或误解(4) 期待预定效果(5) 局部夸大(6) 以自我为中心和榕|化的态度(7) 以对方为中心及同情的态度材料72:从前有一个人遗失 了一把斧头，他怀疑被 隔壁的小孩偷走了.于 是，他就暗中观察小孩 的行动，不论是言语与 动作，或是神态

14、与举止 ,怎2看，都觉径小孩 厂是召画弄实药入由于、 没有证据，所以也就没 有办法揭发.隔了几天 1,他在后山找到了遗失的斧头，原来是自已弄 丢了.从此之后，他再 去观察隔壁的小孩，再 怎么看也不像是会偷斧j 头的人.丿7. 4. 2绩效面谈的技巧 牛一、积极倾听技巧材料73:美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：你长大 后懑要当甚么呀？ ”小朋友天真的回答：嗯我要当飞机的驾驶员！ ”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎 都熄火了，你会怎么办？ ”小朋友想了想：我会先告诉坐在飞机上的 人绑好安全帶，然后我挂上我的降落伞跳出去.”当在现场的观众笑的 东倒西歪时

15、，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家 伙.没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这 孩子的悲悯之情远非笔*所能形容.于是林克莱特问他说：“为甚么要 这么做？ ”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料， 我还要回来！ ！ ” 你听到别人说话时，你真的听懂他说的意思了吗？你懂吗？如果不懂， 就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”(1)倾听中的误差有很多因素会妨碍我们对所听到的内容的理解，以下列出了影响听J的效果的九大因素： 身体本身不适 扰乱. 心中另有他事. 事先已有问题的答案. 厌倦. 总想着自己 个人对照. 选择性的倾听.(2) 主动倾听与被动倾听

16、积极的倾听有四项基本要求：氐专注；b.移情；接受；d.对完 整性负责的意愿.(3)开发有效的积极倾听技能 有效的倾听者表现出八种具体行为： 使用目光接触.现赞许性的点头和恰当的面部表情. 避免分心的举动或手势. 提问. 复述. 避免中间打断说话者. 不要多说. 听者与说者的角色顺利转换.二、表达的技巧(1) 使用开放性的问题(2) 适当地做出反应(3) 学会问问题三、非语言沟通7. 5绩效改进7. 5. 1绩效改进的指导思想(1) 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是 对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑.(2) 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，

17、才有其存 在价值.(3) 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是主 管人员义不容辞的责任.7. 5. 2绩效改进计划切合实际(2)(3)(4)(5)计划要有时间性 计划内容要具体 计划要获得认同 绩效改进指导7. 5. 3员工绩效改进的过程e第一步，主管人员与员工达成关于绩效问题的共识.许多时候，主僭 人员认为员工存在绩效问但是员工并不认为这是个问题.让员工认识 到绩效问题的存在，并且让他们认识到他们的绩效问题对组织的影响，以 及如果不改正错误对其个人将要产生的后果.第二步，分析绩效问题的原因.员工问题的原因是多方面的，可能是 能力的问题，也可能是主管人员在行为强化方面做得不适当，

18、还可能是其 他方面的原因.第三步，确定改善的目标.你必须准确地说出，你想要员工做出怎样 的改善.而且员工也应该认同这一目标.并在可能的情况下将目标明确地 表示为员工在某个绩效考核指标上的考核得分.第四步，共同探讨可能的解决途径.商定如何实现和监督绩效改进的 过程.要让员工了解，他们必须对自己的行为负责.第五步，鼓励员工巳经取得的进步.任何行为改善都是逐步的过程， 当员工行为开始有所改善时，应该及时进行认可和称赞.7. 5. 4关于绩效改进指导的几点建议(1) 主管人员应该及时主动的与存在绩效问题的员工沟通，沟通得 越及时，就越有利于问题的解决.(2) 主管人员要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题， 并让员工自已勇敢地承担起解决绩效问题的责任(3) 主管人员要帮助员工认识到自己绩效方面切实的差距，确定分 阶段提升绩效的目标.(4) 主管人员应该首先以帮助者的角色来帮助员工解决绩效问题、 应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题，但是如果这些方 式不能有效的解决问题时，也应向员工指明如不能改进绩效问题时可能 遭受的处罚，并且主管人员要按照约定实施这些处罚措施.(5) 要给员工施加尽可能小的压力.因为员工会因为自己的绩效问 题而