如何管理变革中的人员情绪

1、如何管理变革中的人员情绪要进行一趟陌生旅程时，多数人起初的反应必然是怀疑、害怕、抗拒：我们无法这么做；太冒险，太昂贵；不论 变革行动是聚焦于降低成本、 组织改造、 事业合并后的整合， 抑或任何其他的重大变革，这种起伏顺序型态都非常相似。从某些方面来看，这是企业版本的躁郁症，情绪时而极度高 涨，时而极度低落。结果当然相同：搅乱判断，导致不良决 策。组织心理学家指出，在承受压力期间，人们变成认知偏误(cognitivebiases)的俘虏，无法清楚看事实，从而影响了 他们的判断力。但有方法可以避免这种情形的发生。一些企业领导人纵使在面对重大变革时，仍然保持他们的识察力与智慧。他们 知道情绪起伏是可

2、预期的。他们能预期人员会出现怎样的情 绪，帮助他人对抗情绪起伏，减轻因情绪起伏导致的危险。研究显示，成功控管认知偏误和有效指引变革可以创造重大 价值。这已经在一个叫做“结果导向”的方法论中呈现。贝恩公司在一项对超过 300 个变革项目的研究中发现，那些最有效管控变革的项目 (前 20% )达成了预期结果的 86% 或更多。而且这些项目中的四分之一实现了比预期更多的目 标。与此相反，那些未能有效管理变革的项目，只达成了预 计价值的 43%。长期来看，最为领先的那些项目比最不成功 的那些项目多实现了 8 倍的利润和 2.5 倍的股东投资回报。阶段一：规划变革旅程 当企业领导人提出一个重大的新方向时

3、，人员通常会抱持怀疑， 甚至可能感觉受到威胁。 他们看不出变革的必要性， 他们无法觉察可能性。当出现这类无可避免的认知偏误时，领导团队就会感到不安，他们往往倾向渐进改革的构想，而不是拥抱更急剧的 变革。举例而言，一家零售业者开始在网络上供货，相信这 样就代表它已经快速踏入数字世界了，但事实上，它已经远 远落后那些采取更全面性、更整合数字策略的竞争者。结果导向” 帮助解开这些锚定， 首先是汇集事实数据：公司的境况、顾客评价与意见、变革可以带来的效益等等， 这些数据帮助切断人们的认知偏误。另一种有效的工具是共 同想象与打造一个明晰、具有说服力的未来愿景，变革提倡 者藉由活络领导团队的大脑，使他们想

4、象未来新世界的景 象，促使他们接受并支持变革提案。当一家保健服务供货商推动重大变革以改善病患满意度时，它首先对医院的住院挂号流程下手。 在变革研讨会中， 该公司的领导人为愿景提出一个强而有力的比喻，希望住院 挂号流程就像旅馆的入住手续流程一样。入住旅馆时且亲切 友善的办理流程，传神地表达了他们希望为病患提供的住院挂号流程。所有员工都能了解此概念，它不仅改变流程的定 义，也改变工作人员的行为，甚至改变住院挂号服务处的设 计。个强而有力的比喻不仅能帮助人们想象变革，也有助于加快变革流程，项目团队可以在没有来自高层领导人的意见和指示下，自行做出多数决策，因为他们清楚了解变革后 以往看似不可能做到的境

5、界，现在感觉可以做到了。的未来状态是什么模样。人们对变革的恐惧消散， 热忱提高，情绪涨潮时， 新类型的认知偏误增强， 扩大了情绪变化。确认偏误( confirmationbias )现在增强人们对变革可能性的 信念。这些认知偏误的影响力相当大，大到能够扫除怀疑或 歧见，团队成员选择相信新方向益处的最乐观情境，并认为 他们可以在最短时间内达成这些目标。在此阶段克制过度乐观，其重要性不亚于克制初期阶段的悲观。过度信心与乐观可能会蒙蔽对投资报酬的计算，这 可能导致当下一波情绪波动来临时的过度悲观。领导者该如何减轻这些危险性呢？一种有效的工具是回顾。团队可以分析，在先前的变革行动中，哪里出错和哪 里做

6、对，典型的失败型态是什么？我们的组织总是在哪些方 面做得好，哪些方面做得很差？标杆管理在这种情境下很有 价值。前瞻也很重要，让团队成员沉浸于他们一开始共同想象打造的未来愿景。请团队成员思考有关未来事件的特定细 节，他们将会想象与创造更丰富、 更精确的未来实境。 接着， 领导者便可以思考，为达到那些境界，需要什么变革，谁将 受到最大影响。这种分析可以凸显变革对特定团体的冲击， 有助于引导所有人变得更务实。为预期未来， 可以先预测可能的风险， 再根据分析结果，研拟减轻风险的计划。一般来说，有十五种风险最常破坏变 革行动。在变革行动的生命周期中，这些风险往往以可预期 的型态发生，但在每一个阶段，只有

7、少数风险会左右变革的 成败。风险评估可帮助公司了解变革行动的风险状况，辨识 出构成最大威胁的四、五种风险、发生顺序，以及能控制与 管理每种风险的最有效工具。举例而言， 德国的化工制药公司默克集团 ( MerckKgaA )收购美国生物科技设备供货商密理博公司( Millipore )时， 默克集团的经理人绘制一张二 X 二图表， 分析每个事业在以两个面向的状况：它们在达成整合目标方面的重要性；在 即将发生的变革中，它们将历经的混乱颠覆程度。这样的分 析模型让领导团队可以聚焦于支持那些最攸关合并成败的 人员，以及面临混乱风险最大的人员。领导人厘清角色，订 定优先要务，提供聚焦的变革管理支持，以帮

8、助两家公司成 功整合。阶段三：避开礁石 这是变革过程中很关键且花时间的阶段，通常，此时的重点是要赢得人员的决心和意志，帮助他们改变根深蒂固的 行为型态。有各种工具可以帮助克制人们在这个阶段自然出 现的负面心态，其中又以以下四种工具最为有效：?创造瀑布效应。 仰赖高层以广播式沟通方式， 成效通常不佳，不如改由变革领导人创造全公司的交谈，谈论目前的 境况。这种交谈是透过员工来扩散：组织的每一个人从其直 属上司那儿听到计划，上司当场邀请他提出疑问，并当场提 出回答。这么一来，每位员工将从最可靠、对他的工作生活 影响最大的人那儿听到最可靠、尽可能最佳版本的故事，也 让每个员工感觉其疑问和意见被倾听，使

9、他们有更高的掌控 感。此外，这种交谈也有助于树立更务实的期望。训练所有层级的领导人成为变革行动的倡护者。当人们的生 活受到搅乱时，他们的反应通常会依循一条可预测的抗拒曲 线。在此时，倾听比沟通更重要。很多的倾听工作将无可避 免地落在中阶和基层主管身上，因此，必须训练他们如何应 付人员的抗拒心态。?对行为改变作出正面反馈与奖励。 变革往往需要员工改变他们在日常工作中的思考模式和行为，在此境况下，公司 不仅要详细说明员工该实行怎样的不同做事方式，也要说明 及展示公司将如何加强员工实行新行为。举例而言，一家银行大举投资于加强对顾客进行交叉销售的方案，它通知其行员哪些客户是适合进行交叉销售的对 象，训

10、练行员如何进行交叉销售，并且奖励成功完成交叉销 售的行员。该银行也设计一套对改变行为的立即反馈与奖 励，例如，在目睹一位行员和一位缺乏耐性的顾客互动情形 后，站在旁边的前台经理随后告诉那位行员： “你刚才处理 得很好，你没有表现出防卫心态。切记，平均每五位顾客当 中，只有一位顾客会购买交叉销售的产品。 ”这个鼓励使那 位行员继续展现相同的行为，采用相同的剧本。当他开始向 更多顾客卖出新产品时，绩效评分的提高进一步鼓励他。这 样的正面强化，其改变行为的成效是仅仅使用推式活动（例 如训练）的四倍。?鼓励的态度。成功变革的公司会训练每个单位的变革代理人，留意前线员工觉察到的最大风险，并立即和部门领导

11、 人讨论这些疑虑，解决他们能力范围内能解决的问题，把需 要较高层级涉入的疑虑向上呈报。试图推动组织变革的领导人，将无可避免地面临人性中最根深蒂固的心态。伴随变革行动而来的情绪起伏和认知偏 误，通常会损害人们评估状况和做出良好决策的能力。领导 人必须设法管理与减轻这些情绪起伏，不仅是他们本身的 绪起伏，还有整个组织的情绪起伏。不过，就算是经验丰富 的领导人，有时也难以看出实际状况，他们会做出自己无法实现的承诺，损及他们的可信度，降低人们对变革行动的信 任度。在领导变革方面做得最成功的企业主管懂得建立机制，以确保辨察认知偏误，降低它们造成的危险。根据我们的经 验，这往往是变革行动的成败关键。 “结

12、果导向”帮助公司 用系统性的方法识别风险，矫正偏见。认知偏误构成的变革 障碍是可以预测的，因此可以控管。经常做这种有系统的辨 识，练习反制工具，历经时日，公司将可强化其变革肌肉， 建立可以一再重复使用的变革模式，使公司不仅能有效管理 这次的变革行动，也变得更善于管理下一次的变革行动。在 公司必须经常变革才得以生存竞争的现代，这种可重复使用 的变革能力，是赢过竞争者的一大利器。你应该对变革行动询问的十五个问题 ?我们对变革成功的描述是否够清楚、 够鼓舞人心， 而能说服并激发我们的人员在情绪上接受此变革行动？?变革行动提出的解决方案是否对我们的组织具有吸引力，是否在我们的文化中可行？?高阶领导人的沟通和行动中是否和这项变革行动连结？?我们是否有能够在现今及未来境况下适任的团队领导人？?组织各层级的部门经理人是否积极加强实行变革？?我们是否挑选了可靠的团队成员， 并邀请值得信赖的意见领袖参与？?我们是否知道谁将因为变革行动而受到最大的搅乱？我们有没有研拟计划以应付阻力，促使他们投入？?我们能培育或取得这个变革行动需要的人才和专长吗？?我们是否已经辨识出将有助于驱动结果的行为，以及鼓励这些行为的方法？?此变革行动的治理架构设计是否得当， 而可以做出及执行健全、有效率，且及