食品产业的发展和食品企业的迷局

1、食品产业的发展和食品企业的迷局一、食品业的发展阶段改革开放以来，随着食品产业市场化程度的不断提高，食品业也 成为最早进入较完全竞争的产业之一。 回顾新时期食品业走过的发展 历程，根据行业成熟度和竞争特征，一般可以分为四个阶段。第一阶段，自 1980至 1995年。这个时期是新中国食品产业发展 突飞猛进的时期。 老牌国有企业、跨国公司、民营企业各自开疆辟土， 众多企业面对行业高速成长的有利时机跑马圈地， 竞争体现为各取所 需，自立门户。其主要竞争特征为：产业内多数产品门类还处在供小于求或供求大致平衡状 态，产品之间、品牌之间的直接竞争并不激烈，一个好的产品 或者一个好的营销创意加上大量的广告投入

2、， 就能在竞争中占 得先机。产业集中度低，中国性强势品牌少，特大型企业更少，行 业规范不健全，进入门槛低，渠道依存度高。国有老牌企业凭借传统优势，依靠自有品牌在竞争中占有 一席之地。 强势传统食品企业的优势产品得益于产业规模扩张 和需求拉动，在这个时期得以实现较快速度的发展。跨国公司及港、台食品企业纷纷进入中国，依靠产业发展 迅速渡过了适应期，并倚重战略先行，超强的营销力，高品质 的产品赢得市场青睐，不但得以站稳脚跟，更可贵的是在各自 的产品领域迅速成为领导品牌。部分民营企业以灵活的决策和管理机制，通过产品创新和 广告搏杀获得快速发展，成为食品产业第一轮发展的赢家。第二阶段，自 1995年至

3、1998年。食品行业整体增长依然强劲， 但行业竞争程度提高， 在不断有新企业进入的同时， 开始有大量企业 从竞争中退出， 多数企业和品牌已经面临较大的竞争压力。 业内人士 甚至认为， 1998 年是中国食品业进入自由竞争的标志年。这个时期 的竞争特征表现为：中国性和区域性强势品牌逐渐在竞争中形成，产业集中度 逐步提高。部分品牌壮大就意味着部分品牌消亡。产业开始由发展中期进入成熟稳定初期。中国性空白市场 逐渐减少，除全新产品以外，传统门类产品的竞争格局基本形 成。不同品牌群在各自的经营区域已构成相对优势，跨区域竞 争显得举步维艰。部分传统品牌因为产品老化，综合成本高，无法抵挡更强 势品牌的扩张而

4、渐处劣势，产品销售量逐年回落，市场不断萎 缩，处于亏损状态。部分民营食品企业，开始突现强劲的增长势头，获取大量 的新市场，并因此成长为中国性品牌。一些从营销和产品概念策划起家的企业经历了从忧到喜又 归于衰败的大起大落的过程。 因为对竞争激烈程度没有很好预 期，这些食品企业在成就一夜暴富之后，又如其高速勃兴一样 迅即复归沉寂。 其中不少跨国食品企业或因水土不服而经营不 善，无奈退出中国市场。第三阶段，自 1999年至 2001年。食品行业进入成熟初期。产业 竞争进入细分市场， 食品竞争的战略集群已逐步形成， 随着产业业态 的变化，食品生产企业之间的竞争已演化到企业价值链之间的全方位 竞争。随着产

5、业成熟度的进一步提高，缺乏竞争力的包括一些传 统品牌在内的食品企业彻底退出竞争市场。食品制造业之间的竞争蔓延到其上游和下游企业，企业竞 争向综合性竞争方向转移，企业利润链向上下游挤压。创新型发展成为企业发展的主导策略，明显的产业机会已 不复存在。中国性品牌，不同细分市场的强势品牌均已形成，竞争格 局基本成形。资本运作取代品牌运作和产品投入，成为新的竞争手段， 强力企业以雄厚的资本实力通过并购直接进入食品板块。品牌和产品创新成为单一市场竞争的最常见特征。 第四阶段， 2002年至今。食品产业进入基本成熟期。综合性食品 巨头和细分产业领导品牌已逐步形成。 食品行业竞争格局稳定， 市场 形态已融入现

6、代市场整体格局，中国食品市场 20 年基本走完了发达 国家数十载的发展历程。品牌经营、资本运作、连锁扩张、时尚元素成为食品产业 竞争的四大新特征。中国性和区域性强势品牌因为各种因素遭遇增长瓶颈，绝 大多数食品企业尝试走出竞争沼泽，获得新的发展。战略制胜成为食品企业发展主题。从来没有像这个时期那样，食品产业拥有如此巨大的吸引 力，让无数人力和资本纷至沓来，寻求新的进会，开拓全新的 事业领域。资本的进与退，事业的成与败因在产业内司空见惯 而让所有人员对此习以为常。消费者的觉醒、产业内的恶性竞争导致食品企业的质量和 诚信问题频遭“诟病” ，有时甚至产生产业危机，即使行业内 一些知名品牌也难以幸免。二

7、、食品企业的面临的战略困境张瑞敏在海尔二十年纪念会上指出，海尔之所以成功是把握了一 个规律，这个规律就是：在任何时候、任何地点都注意处理好三个关 系，第一是无为和有为的关系；第二是重点突破和闭环优化的关系； 第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。 这三种关系本身体现了一个企业 战略发展的整体性思维。 无为和有为体现在战略取舍上， 企业要找到 最佳的前进方向； 重点突破和闭环优化的关系表明要如何处理正确做 事和优化发展的关系； 百米冲刺和跑马拉松的关系则是第二种关系的 递进，亦即要做长寿企业， 必须既打造短期竞争优势，更要注重核心 竞争力的培育。当前的食品企业，正面临如何在战略思维导引下如何处理好这三

8、 种关系的严峻现实。1、 食品企业的成长阶段与烦恼。尽管不是所有的食品企业成长历程都会经历所有的阶段，但几乎 所有的食品企业都会面对自己所处的阶段性问题。、 初创阶段，面临生存问题。无论是进入传统产品领域还是推出新产品，无论资金短缺还是资 本实力雄厚， 无论进入规模大小， 食品企业初创时期都会面临产品和 营销手段能否被市场接受的严峻考验。 因为企业身处成熟市场， 同类 产品早已汗牛充栋， 如何进入是考量新企业竞争能力的关键要素。 相 当数量的食品企业因为缺乏对食品产业规律的清醒认识而在进入初 期就陷入危局。、 成长阶段，面临营销管理问题。营销力是食品企业发展的关键要素之一。没有很好的营销能力，

9、 即使是优势产品也难以达到既定的营销目标。 目前整个食品竞争环境 非常复杂， 市场有时处在无序状态， 没有强有力的市场策划和管控能 力就不可能获得长足发展。 一般而言，在区域市场销售总量超过 3000 万元的食品企业都面临如何进行深度分销、经销商管理、市场策划、 产品开发等一系列营销管理方面的问题。、 发展阶段，面临品牌运作问题。做食品不做品牌， 就如无源之水无本之木， 不可能获得持续发展。 企业成长到一定规模之后， 有了资本和市场积累， 形而上的品牌建设 既是竞争的结果又是竞争的需要。 有识之士认为， 食品企业竞争最体 现品牌竞争的规律。 消费者的认牌消费， 已成为食品业重要的消费特 征。因

10、此。做好品牌无疑是食品规模企业的战略重点，一般而言，单 品或整个产品线规模在 1亿元以上的食品企业， 品牌塑造或品牌再造 就是发展战略的核心。、 成熟阶段，面临战略整合问题。在成熟产业中的成熟企业， 战略整合是发展的题中之义。 事实上， 在日趋成熟的食品行业， 即便是大量的中小型食品企业， 也都必须面 对如何生存发展的战略课题。 竞争的激烈程度和不确定性， 很难让从 业者有平静的心境去做事， 而持续成长， 又是几乎所有食品企业和企 业家的战略梦想。因此，对于食品企业而言，战略的重要性就显得异 常突出了。一句话，战略制胜，已经成为食品企业必须面对的共同课题。2、 食品企业的战略困境。 在多重因素

11、的作用下，食品企业面临巨大的市场压力，这种压力 从企业发展战略的不同侧面释放出来， 成为制约企业发展的桎梏。 总 结归纳这些发展障碍的表现形式， 摸清其发展机理， 可以使我们更好 地看清食品企业的战略困境，以寻找对策。困境之一：天花板现象。企业如同生命体，都会遭遇成长烦恼。在食品产业中，面临发展 瓶颈的企业很多。许多企业一开始顺风顺水，每年都有预期发展，可 突然有一天，企业进入了徘徊期，无论怎么努力，各项指标都只能在 原地踏步，不再有新的增长。 我们把食品企业面临的这种困境称为 “天 花板”现象。企业遭遇“天花板”现象的原因较多，食品企业的“天花板”现 象具体情形可能是：、 现有优势市场产品总

12、量已趋饱和。 企业加大拓展力度所产生 的业务提升与投入相比表现为得不偿失。 在现有产品和市场中 通过正常发展提高市场占有率的可能性不大，即使勉强开发， 也会出现规模不经济的后果。、 开发新的市场心有余而力不足。 首先是在新的市场缺乏足够的品牌影响力， 在没有品牌庇荫的前提下， 以老产品去撬动成 熟市场，胜算较小。、企业要么缺乏新品的开发能力， 要么不愿尝试新产品的研发 投入，因为风险较大，所以在战略上较为保守。有的食品企业把单一产品和品牌做到了极致， 已不再有成长 空间，但又不甘心固守于现有规模， 来自股东或社会的压力更 迫使他们意欲谋求新的发展。 但新的发展课题又不是他们可以 驾轻就熟的领域

13、， 因此，在开拓新的发展之途面前不知从何入 手。遭遇天花板现象的食品企业的共同特征是， 成长受阻， 但找 不到有效的战略手段改变现状， 在焦灼、搜寻中饱受困境煎熬。困境之二：品牌迷局。品牌在食品企业竞争中所起的作用更甚于一般产业。世界最具价 值的品牌即可口可乐的品牌价值为 695 亿美元，正是拥有世界第一的 品牌价值，可口可乐方能在全球范围内把单一的碳酸饮料产品做到 400亿美元的规模。中国本土食品企业在上世纪九十年代中期已认识 到食品品牌的重要性， 十多年来也有丰富的品牌建设实践。 但在市场 竞争白热化的今天，品牌竞争越来越成为“胜负手”之后，企业的品 牌策略反而出现了种种迷局。、 品牌延伸

14、的取舍。相对于家电、汽车等产业，食品业的企业 规模总体上较小， 综合性特大型食品企业更是凤毛麟角。 对于 那些产品线较窄的企业品牌而言， 成功的品牌延伸就意味着企 业的突破性发展。 因此，品牌延伸也是众多食品企业特别想采 用的成长策略。 然而，中国食品企业在品牌延伸上面临的迷局 是如何延伸， 向同类产品延伸还是向新颖产品延伸， 抑或是远 离主业，向其他产业延伸。品牌延伸到底会扩张品牌影响力， 产生正面效应，还是会稀释品牌核心价值， 继而带来负面影响。 多数食品企业在两难或多元选择中无所适从， 最后在经营活动 中，由于战略思路模糊，执行过程摇摆不定，导致延伸失败， 甚至危害到原品牌的生存。、 品

15、牌老化的威胁。品牌像一个人，都有出生、成长、成熟和 衰亡的过程， 然而，品牌与人最大的区别在于品牌的生命周期 中，在衰落到来之前，我们可以有办法迟滞这种趋势，甚至可 以通过一系列市场活动，使品牌活化，获得重生。可口可乐品 牌发展至今已有近百年历史， 但品牌生命力依然强盛。 这不能 不归功于可口可乐公司在每一个营销阶段对品牌开展的活化 举措。然而，本土食品品牌的品牌投入有限，品牌运作手段贫 乏，品牌麾下产品老化严重，找不到市场可接受的新品，因此 要想使日渐老化的品牌形象和日益模糊的品牌内涵获得新的 生机非常艰难， 许多企业处在品牌再造找死， 品牌不再造等死 的尴尬境地。困境之三：通路之惑。食品产

16、业发展初期，整个市场基本上由卖方主导，食品生产商和 经销商之间更多地体现在共同利益的分配上。 随着市场的发展， 食品 产业通路格局已发生翻天覆地的变化。 以各种类型的超市为代表的终 端企业的崛起， 使食品企业的产品通路由以流通批发为主， 逐渐转移 到商超终端之上。食品生产企业、经销商和各类终端之间的博弈，极 大地提高了竞争能级。 随着商超业的发展， 食品企业渠道费用大幅升 高，名目繁多的各类进场费、 上架费、店庆费、联合促销费、 条码费、 商业折让等等，数以百计，使食品生产企业不堪重负。如何设定 通路价格，怎样摆脱终端挤压，是否开展产品直销，节省通路费用和 环节，一系列通路课题呈现在食品生产者

17、面前，稍有不慎，便有可能 折戟渠道，要么被经销商算计，要么在终端费用的重压下崩溃。困境之四：整合之累。从跑马圈地到市场精耕， 在单一市场与产品竞争不断精细化之后， 产业中的领导品牌和大型企业必然会专注资本和品牌运作， 以品牌输 出为中心的资本运作更是食品企业惯用的策略。 因为大规模的资产与 品牌运作可以让企业在短期内获得规模优势，从而迅速突破地域限 制，在食品的某一个细分产业中占据竞争的主导地位。然后，食品业 先天的传承性、 资源依赖性和地域性特征， 决定了食品业的诸多细分 产业，并不适合于简单的市场整合。 这使得中国食品企业的中国性产 业整合实践败笔累累。 怎样从这种愿望美好但结果无法让人苟

18、同的整 合中梳理出一套行之有效的操作方法， 是众多拥有远大目标， 不甘沉 寂的食品企业孜孜追求的理想。 但如何克服整合障碍， 全面实现整合 带来的应有利益， 企业整合的关键环节何在等等， 都是摆在面前的课 题。因为轻率决策造成的恶果，使不少企业颇受其苦，有的甚至连主 业都被拖累。困境之五：缺乏行业自律引发的产业危机。食品产业是少数较早进入成熟期的产业之一。 自 2001年以来， 食 品企业之间的竞争已进入白热化阶段。 众多食品企业的利润空间在竞 争各方的挤压下显得越来越逼仄。 这样一来， 处于被动地位的一大批 业内企业为了应对残酷的价格之争， 不得已以降低成本的方式苟延残喘。而低成本策略对于这

19、些食品企业而言本身就是一把双刃剑。 一方 面企业不断降低成本并没有达到扩大产销规模的效果， 表现为降本不 能增效，降本才能生存；另一方面企业在相似规模下，可以降低的战 术成本是有限的， 在一个时期内， 超越企业能力去降低成本必然会引 起恶性结果，如偷工减料，以次充好，玩弄概念，假冒伪劣等等 食品企业的一些短期行为， 已在消费者中形成了巨大的负面影响， 由 此给整个食品产业带来的危害无法估量。 较早时期南京冠生园的月饼 陷料事件，近期诸如“苏丹红”事件、 “还原奶”事件、安徽阜阳奶 粉事件、哈根达斯冰淇淋生产事件等等，无一不在“制造”食品产业 的诚信危机。危机之所以在食品产业频发，究其根由，主要

20、在于：、在所有产业中，食品业与消费者的关系最为密切，因此，人 们的关注度自然就高， 稍有风吹草动都会引发轩然大波， 各级 政府在信息公开、 民主意识强化的今天， 特别重视食品等关键 行业的管理和规范是必然的。 因此，食品企业的违规现象频遭 曝光也属自然。、食品产业产品同质化现象尤为严重， 渠道费用节节攀升， 产 能大量过剩。 在战略成本控制能力薄弱， 战术成本已无正常降 低空间的前提下，竞争中许多食品企业不惜损害消费者利益， 铤而走险。、个别食品企业为遏制竞争对手，采用卑劣手段，造谣惑众， 混淆视听，更加搅乱了行业规范。 2004 年蒙牛遭遇的媒介危 机和投毒事件即属此列。、食品产业内有一些约

21、定俗成的做法， 在社会监管和媒体监督 力度增强以后， 其不合法性已显露无疑。 有的食品企业我行我 素，不思整改，一旦被曝光，就会进一步加剧行业动荡。、食品产业中的个别不法企业以制假售假为生， 在地方保护主 义的大旗下，逐渐成为产业“毒瘤” ，严重侵蚀食品业的“机 体”上述种种，已在食品产业中造成空前的信誉危机，多数食品企业 对此深恶痛绝，但面对窘境不知如何应对。rH步困境之六：恶意竞争下的诚信缺失。 食品行业内部，由于多重因素的作用，在上下游企业之间，同一 竞争层面不同企业之间，企业内部劳资之间的诚信缺失现象非常严 重。应该说，在市场经济发展的初级阶段，诚信缺失不一定是个别现 象，因为市场规范

22、的建立和完善需要一个过程， 企业自律必须经过不 断修炼。但食品产业内部产生的诚信缺失的发生面、 危害性均明显要超过一般产业，这是中国食品企业不能不面对的严峻课题。 、食品企业供、产、销之间，制造企业与终端企业之间的博弈 一直困扰食品企业的健康发展。各类“三角债” 、拖欠款、呆 死帐等让各个层面的企业饱受资金链断裂之虞。 在整个产业链 中，由于一些企业的不诚信行为导致产业诚信危机。 有的食品 企业在短期内得以快速发展，但就是因为应收款不能及时回 笼，加上企业内部人中饱私囊而使得高速成长中的企业不堪资 金短缺的压力在一夜之间分崩离析。 原四川智强集团、 三株集 团等都是典型案例。、竞争间的诚信缺失

23、还表现在恶意制造事端， 以不正当手段打 压竞争对手， 从而达到竞争目的的主观故意上。 北方有一家大 型食品集团向两家国内供应商采购原料。 甲供应商先进入， 开 始时为独家供应；乙供应商通过价格和规模优势自然也分得 40%的供应量。乙供应商进入后仅过了一个月，该食品集团在 使用乙供应商提供的第二批中间产品时， 发现乙供原料的个别 包装中含有可使最终产品由纯白变为深黑的不明物质。 该食品 集团因此中断了乙供应商继续供货的权利。乙供应商则认为， 自己的产品在生产过程中经由多道喷雾与搅拌工艺， 如果混入 杂质，绝对不可能只在数吨产品中出现数袋不合格品， 特别蹊 跷的是，数袋不合格品除含有不明物质外，

24、其余成份与乙方供 应的中间产品相去甚远，而含量恰巧与甲方所供产品相类似， 乙供应商恍然大悟，感叹如此竞争真可谓“无所不用其极” 。、诚信缺失在食品企业内部也非个别现象。 股东之间、 企业主 与职业经理人之间、职业经理人与公司合作者之间缺乏诚信， 互相倾轧的事例不胜枚举。尽管成因复杂，表现形式各异，令 企业防不胜防，最终遭受打击的是企业和品牌。食品企业面临众多战略困境，带来的直接影响是在错综复杂的战 略环境面前， 食品企业的战略决策经常出现重大失误。 因为战术上的 偏差可以修正， 而战略错误则可能带来灭顶之灾。 食品企业因此饱受 其苦。三、食品企业在竞争重压下的战略失误 食品产业市场化程度越高，

25、竞争态势越激烈。近几年来，中国食 品企业在产业竞争中获得了很大发展。 本土食品企业的经营管理水平 在竞争中得到了普遍提高。 但在复杂的竞争形势下， 也有相当一批食 品企业为战略决策和战略实施的失误付出了沉重代价。 我们把这些食 品企业的战略失误归结为五大症状。1. 合资幼稚症。合资幼稚症是产业发展初期比较突出的战略失误顽症之一。其主 要表现主体和受害主体均为本土食品企业。 跨国食品企业在进入中国 时，为试中国市场经济这潭活水的深浅， 一般都会选择有规模的本土 企业作为合资的对象， 一起开拓国内市场。 而本土食品企业从引进外 资，做大做强， 近距离全方位学习国外先进管理水平的需求出发，对 能够与

26、跨国企业合作也是情有独钟， 双方一拍即合， 一时合资合作之 潮在食品产业内风起云涌。 可惜好景不长， 战略定位和追求目标的不 同，很快使合作各方纷争迭起、龃龉不断，最终要么分道扬镳，要么 合作关系名存实亡。作为跨国公司， 跨国经营战略非常清晰， 即在合资中要保证控股， 在合资企业中拥有经营管理的主导权。 合资前期的主要目的是赢得市 场，使中国消费者能认识并接受自己的产品和品牌。因此，前期的经 营业绩并非是跨国公司最注重的关键利益。 与之相反， 本土企业在合 资前，关注的是短期利益， 一般没有中长期的战略规划，所以一旦合 资的另一方开始显露战略实力和战略能力时， 就会感到措手不及， 无 以应对。

27、实际的结果也是， 本土企业由于在战略上已先输一筹，所以 双方博弈的结果往往是本土企业收拾残局，一败涂地。让我们来看一下合资幼稚症最典型的一种合作过程和结局。跨国公司拥有品牌、产品、技术、资金和管理优势，本土企业则 对市场比较了解，拥有较好的人脉关系。跨国公司以资金投入，本土 企业则以设备、土地或厂房等固定资产投入。跨国公司控股，并要求 经营自己比较有知名度的产品和品牌， 本土企业原有品牌被束之高阁 或弃用。这时候， 本土企业并没有感到合作有何不妥，因为合资企业 使用对方具有世界或区域性影响的品牌是顺理成章的， 且对方还不收 任何牌誉费， 自己公司的固定资产在评估中已大为升值， 外资公司似 乎很

28、大度，也不太计较。然而，合资企业经营一个时期之后，由于市 场投入较大，产品接受需要一个过程，公司出现相当亏损，这时候， 跨国公司一方凭借在董事会中的优势提出增资扩股， 否则，企业将因 资金匮乏而无法继续经营。中方母公司因为没有更多资金可资投入， 只能忍痛同意收缩股份，这样一来，经过反复几次，中方在合资企业 中的股本已被削减到所剩无几，这个时候，合资企业却苦尽甘来，一 如跨国公司的战略设计，开始获取利润收益。合资幼稚症是典型的战略短视导致的战略性失误，这种幼稚曾经 让众多本土食品企业严重受损，教训深刻。2. 水土不服症。食品企业面对发展瓶颈，经常想到的发展策略是进行异地或异域 市场开发。即把在本

29、土、本地畅销的产品移植到全新的目标区域。一 般而言，被移植的产品在目标市场中属全新产品。 由于食品的地缘特 征很强，很容易导致移植失败，即在甲地或本国生产和销售的产品， 不一定在乙地或异国同样畅销， 这种因产品水土不服造成的战略转移 和市场开发失误，就是很多食品企业曾经深陷其中的水土不服症。水土不服症之所以被纳入战略失误顽症之一，原因在于，食品企 业对市场开发的投入较大，一旦失败，几属颗粒无收，这是典型的只 有战略决策失误才会造成的不良后果。水土不服症“患者”中，本土 企业有之，跨国公司也不鲜见。水土不服主要由食品企业的异地拓展用产品造成。如果产品不被 接受，即使市场营销策略再高超， 也不能改

30、变市场开发战略失败的结 局。进一步地，由于拓展市场的产品是主导产品， 主导产品不被接受， 要想转换产品几乎是不可能的， 没有补救的机会。 这就使得水土不服 症经常带来战略失败、 企业破产的严重后果。 以产品为主导进行异地 市场开发战略失误的根本原因是对自身产品过于自信， 没有深入分析 不同地域消费者的消费习惯， 没有根据目标市场消费者的偏好对产品 进行合理改造。以为在一地取得成功，在另一地一定能够被接受。殊 不知，由于中国地域广阔，且民族特征显著，外来食品，包括异域食 品，在进行新市场开拓时一定要慎重。 如肉制品在北方的接受度就大 大高于南方； 黄酒只在江浙沪诸省市广泛接受， 其他地区消费者就

31、很 少；冷冻米饭在日本大受欢迎，但在中国，即使像上海这样的大都市 销量也很有限。因此，有些产品要进入异地市场，如果不在口味、规 格、包装等细节上有所调整，则很难有成功的希望；而有些产品可能 地域性更强，在短期内不可能被更广泛地接受。因此，新品进入异地 市场一定要慎之又慎。3. 多元化顽症。多元化发展是中国本土企业为突破发展滞涨，求得持续增长的常 用策略。因为食品产业集中度较低，单一企业规模较小，在做大做强 的战略思想引导下，不少食品企业采用多元化战略以谋求超常规发 展。由于中国市场经济发展并不均衡，地域之间、产业之间，甚至同 一产业的不同产品之间， 其发展梯度都会出现不同的层次， 如果经营 得

32、当，多元化发展可能给企业带来一定的发展。但毋庸讳言，在多元 化过程中，有许多食品企业为此付出了沉重代价。食品企业多元化经营造成失误的原因很多。有的食品企业在不了 解产业竞争规律的前提下盲目多元化。 从食品产业赚到了钱， 认为在 食品业进行专业化经营既麻烦， 又不容易做大。 为此轻易决定涉足其 它产业进行发展。 有的食品企业由于资金积累有限， 选择的新产业又 是资本密集型产业，往往起步不久，就开始受资本匮乏困扰，加上专 业准备不足，不了解新产业的游戏规则，结果“出师未捷身先死” ， 连原本在食品业的主导企业也受重创。 也有的食品企业连主业都没有 做好做强，就草率开发新产品，进入其他门类食品细分市

33、场，以为销 售团队和通路优势可资共享， 以降低经营成本， 与主导产品实现共同 增长。但实际情形是，品牌在新的产品门类没有优势，过多的广告投 入反而用尽了主导产品积累的有限资源， 且营销团队各自为战， 在销 售渠道上又无法共融， 不但离集约经营的初衷相去甚远， 甚至还拖累 原本就不太强势的主导产品。4. 管理失控症。 应该说，管理是企业生存发展的一个微观主题，管理失控似乎不 应该被纳入食品企业战略失误的范畴。 然而，中国食品企业管理失控 的成因都有其难以割裂的战略背景， 战略取向的失误与管理失误两个 因素的交互作用， 将战略层面的失误从战术层面表现出来， 继而又使 企业陷入战略困境之中。在企业发展过程中，很多企业都会遇到一个快速成长期。有的企 业因为某一竞争要素的作用使成长期来得特别迅猛， 有时甚至出乎企 业自身的意料之外。这个时候，如果管理资源不足，管理和控制意识 淡薄就极易引起混乱， 导致企业失