供应链成本管理论文：供应链中牛鞭效应问题分析

1、 供应链成本管理论文供应链中牛鞭效应问题分析摘要:本文通过对牛鞭效应产生的原因进行分析,并提出了一些减弱牛鞭效应的对策,希望在企业的实际运作能提供一些帮助。也希望企业能关注牛鞭效应问题。关键词:供应链牛鞭效应企业管理0 引言面向21世纪全球性市场竞争环境,企业管理者已经认识到,要想取得同行业中的竞争优势,仅靠单打独斗、一己之力已远远不能适应新的竞争环境。于是,供应链管理就成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式之一。供应链管理模式以市场需求为导向,以客户需求为中心,将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的链状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。其目的就是在消

2、费者、原材料供应商、生产者和分销商(零售商之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链运行的总成本1。但是,在实际供应链运作中,由于一系列因素的存在,如信息不对称等因素,导致供应链上的企业之间合作存在着风险。最典型的问题是需求信号放大现象,也称为牛鞭效应(bullwhip effect。这一问题的发现源于20世纪90年代中期,宝洁公司(P&G的行政人员对他们最热销的产品婴儿尿布的订单模式进行检查时,发现了一个奇怪的现象:零售商店的尿布销售存在波动,但并不强烈;然而分销商给宝洁的订单却波动得很厉害。1 牛鞭效应原因分析从管理学的角度思考牛鞭效应的成因,主要是通过其企业本身的运作方式以及运作问题着

3、手,共归纳如下:1.1 供应链的结构由于供应链越长,处于同一节点的企业越多,供应商离消费者越远,对需求的预测越不准确,因此,“牛鞭效应”随着供应链层次的增多而增强。过多的层次将会加剧信息传递过程中的扭曲程度,相对于扁平结构的供应链,狭长结构型的供应链中“牛鞭效应”会更加显著2,3。1.2 需求预测修正在供应链中,每个企业都会向其上游订货,当供应链的成员采用其直接的下游定货数据作为需求信息时,就会产生需求放大。零售商按顾客需求预测定货,确定定货点和安全库存,通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差,观察的数据越多,对预测值的修正也就越多,增大了需求的变动性。同样,分销商按零售商的定货数量来预测需

4、求,连续对未来需求进行修正,最后到达上游供应商手中的定货数量已是经过多次修正的库存补给量,变动更大了,这样不可避免导致了牛鞭效应的产生4,5。1.3 批量订购在供应链中,下游企业在向上游企业进货时,出于成本和安全库存考虑。企业分批订货的运输成本比单个订单订货的运输成本低,因此为了降低订货成本常采用最大-最小库存的批量订货策略。每次批量进货,该企业都必须对一段相对较长时期的需求进行预测,这种进货方式往往会造成订单需求量剧烈变动,从而导致牛鞭效应高峰的出现6。1.4 价格波动基于批量的价格折扣和一些促销手段造成的价格波动,往往会促使零售商在低价时购买大量商品,产生预先购买行为,使得采购量大于实际需

5、要量,人为增大需求的变动性,无疑加剧了牛鞭效应2,7。1.5 短缺博弈短缺博奕行为则表现在制造商往往进行配额限量供应,此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终引发牛鞭效应7。1.6 成员的理性行为供应链中的每一个成员都是理性人,为了保证自己的利益最大化, 他们会隐瞒一些非常重要的信息,夸大一些公有的信息,从而使信息失真8。零售商的这种理性行为使得供应商得不到市场需求的真实信息,但供应商本身也是理性人,他会对零售商提供的信息采取怀疑态度,并采取一定的措施保护自己的利益,如加大自己的安全库存和向供应商的供应商提

6、供夸大信息等,这样严重的信息不对称导致牛鞭效应的产生。2 缓解牛鞭效应方法与对策牛鞭效应是各种原因综合作用的结果,由于供应链本身存在着层级结构以及企业间利益关系等问题,因此无法从根本上消除牛鞭效应的影响,只能缓解牛鞭效应。2.1 优化供应链结构,减少供应链流通环节供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多,流通环节越多,信息的扭曲程度也越大,因此需要优化供应链结构。可将供应链中所有的参与者分类,保留重要型参与者,剔除支持型参与者来简化供应链,这样就可以大大减少供应链中间的流通环节,缓解牛鞭效应3。2.2 加强供应链上下游企业间的信息共享减少牛鞭效应最常用的方法是通过集中顾客需求信息减少整个供应链的

7、不确定性,即为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。信息的共享类型可以分为好多,例如,需求信息共享、库存信息共享、订单信息共享,各种信息的共享均是减轻牛鞭效应的一条重要途径。2.3 采用供应商管理库存(VMI方式供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想。作为供应链上第一个环节的生产商,可以利用EDI和电子商务技术,从他们的零售商那里实时获得销售端点的数据,并调取零售商的库存文档,及时补充存货、并按市场需求安排生产和财务计划。生产制造商与零售商的紧密合作大大地改善了整个流程,减少了不必要的系统成本、库存和固定资产,共同着眼于最终消费者的需求,制造商

8、不再依赖零售商的订货而组织生产和供货,从而降低了整个供应链的库存。这也从本质上减弱了牛鞭效应9-11。2.4 缩短提前期、降低价格波动提前期的延长对供应链各个阶段的需求变动性具有显著的影响。因此,缩短提前期能够显著减少整个供应链的需求放大效应。当然,通过减少顾客需求过程内在的变化性,可以缩小需求放大效应。如果我们能够减少零售商所观察到的顾客需求的变化性,那么即使需求放大效应出现,批发商所观察到的需求的变化性也会减少7。3 总结牛鞭效应是在供应链企业中不可避免的一个问题,在企业的管理中应注意,时刻关注市场的动态变化也是能够帮助企业发展的。只有供应链上各个成员企业携起手来,共同合作、优势互补,才能

9、削弱牛鞭效应的影响,降低每个合作企业的损失,进一步提高企业竞争力和供应链的整体竞争力。参考文献:1梁岩松,杜梅.全球供应链管理的挑战与对策J.管理科学.2004.(4.2包旭云,李帮义.供应链中牛鞭效应产生的原因及对策J. 统计与决策.2006.(14.3王彦春.供应链中的牛鞭效应问题探讨J.山西经济管理干部学院学报.2009.(2.4郑苍林.供应链中的“牛鞭效应”分析及弱化措施J.中国科技财富.2008.(8.5李旭熙.供应链中“牛鞭效应”现象的探析J.中国集体经济.2009.(4.6赵临风.供应链的“牛鞭效应”与不确定性分析及其对策探讨J.价值工程.2009.(6.7王浩.供应链管理中的牛鞭效应问题研究J.中国市场.2009.(15.8张铭锐,张毅,刘