职能绩效薪点工资制实践

1、职能绩效薪点工资制实践实施职能绩效薪点工资制，员工工资收入变化看贡献， 岗位提升看能力，工资能增能减、岗位能升能降，真正体现 了“企业效益是员工得益之本”，“收入是挣来的，而不是企 业发的”。为配合集团主业资产整体上市，中国东方电气集团公司 成立了投资管理分公司，统一管理集团非核心业务资产和企 业。分公司成立后，承袭了集团公司的岗位等级工资制。在 分公司的基础上成立东方电气投资管理有限公司（以下简称“东方投资管理公司”），借此契机，为吸引、保留和培育“专 家型”的员工队伍，建立与东方投资管理公司快速业务发展 相适应的、具有竞争性、公平性的体系，充分调动员工的积 极性，东方投资管理公司先在总部职

2、能部门试行了一种新的 工资模式，即职能绩效薪点工资制。一、职能绩效薪点工资制的主要内容职能绩效薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和 点值确定员工工资的一种分配制度。岗位薪点根据岗位评价 要素确定，薪点值根据经营状况、经济效益、工资总额、社 会平均工资和物价水平岗位薪点包括：基本薪点和绩效薪点。与公司主营业务相关程度和岗位级别不同，基本薪点 和绩效薪点比例也不一样。比如越是与公司经济效益相关、级别越高的岗位，基本薪点所占比例越小，绩效薪点越大。 职能绩效薪点工资制的具体构成见图 1 中的等式。绩效评价 值通过“可量化、易检查”的目标考核确定。二、职能绩效薪点工资制的实施步骤 为稳妥实施东方投

3、资管理公司总部职能部门职能绩效 薪点工资制，结合公司实际情况，采取了以下步骤：1. 开展工资问卷调查 问卷调查的目的就是找出构建新工资制度的依据以及 将会影响到工资改革效果的因素，进而减少原有制度向新制 度过渡的风险，并使新的工资制度更具激励性。问卷调查内 容包括：战略和文化、组织和流程、工资、绩效、职业生涯 等维度。通过调查发现：原来实行的岗位等级工资制，相对 缺乏目标绩效导向，公司发展战略并未真正落实到部门和员 工的绩效中；员工职业发展通道单一，只有“官”道可走， 不能形成职业牵引，不利于公司专业水平提升和“专家型” 员工队伍的建设；员工的基本工资和绩效工资比例，可容忍 的比例约为 6？

4、4；员工之间最低工资与最高工资可容忍的最 大差距为 3.83 倍，这将影响到设计薪点表的宽度； 员工绩效 显著时，工资至少增加 13%及以上才能起到激励作用，这将 影响到绩效工资最低增长幅度的确定。2. 确定部门职能，制订组织机构设置及管理规定 在重新梳理各部门职能基础上， 以“精干高效” 为原则，合理设置职能部门岗位数和编制数，制订组织机构设置及 管理规定，规定了组织机构设置及管理、部门工作职责等 内容。3. 编写岗位说明书，确定“大岗位”的任职资格体系 通过“岗位分析” ，编制各岗位的岗位说明书，岗位说 明书包括角色定位、工作内容、工作产生的“可量化、易检 查”的考核成果。根据问卷调研反映

5、的情况，建立了包括工 作经历、学历或职称、知识、关键行为能力、关键行为能力 评估方法等内容，基于角色的“大岗位”任职资格体系，该 体系与传统的职位管理的区别详见图2.同时建立专业发展通道，克服原岗位等级工资制中只有当“官”通道的弊端，为 建立“资本运营型的投资管理公司” ，打造高效精干的“专 家型团队”提供制度牵引。4. 实施岗位评价，确定岗位薪点数 根据部门职责和岗位说明书、岗位任职资格标准，建立 岗位评价标准。对岗位所需知识技能、岗位责任大小、解决 问题难易程度等方面进行相应的评价，体现岗位区别，合理 确定岗位级别和岗位档别，从而确定相应的岗位薪点数。5. 建立薪点表 根据岗位级别、岗位档

6、别和任职资格等级确定出薪点。 薪点表总体空间划分成 1-13 个薪等，每个薪等又划分为 1-16 个薪级，薪等与薪级的交汇处，即为薪点。根据问卷调研反 映的情况，确定最高薪等为最低薪等的 4.6 倍，同一薪等薪 级之间相差 13。6. 建立目标考核机制 实行“可量化、易检查”的目标考核办法，是岗位薪点 工资正常运行的基础和前提。东方投资管理公司对总部职能 部门、职能部门对员工，采取目标管理的考核办法。一是每年年末，制订公司下年度经营计划，部门负责人 与公司签订管理目标责任书，作为下年度部门负责人绩效考 核的依据。部门负责人根据管理目标责任书，按月分解制订 部门月度工作计划，报公司管理工作计划会

7、审核确认后，分 解到本部门员工的月度工作计划中。二是为确保年度目标能按期完成，加强绩效管理的过程 控制。对部门负责人实行月计划、 月汇报、 半年考核的机制， 部门负责人对部门内的员工实行月计划、月评价、季考核的 机制。三是总经理办公会负责对部门负责人绩效评价，部门负 责人负责对员工的绩效评价。绩效评价标准由工作质量、工 作效率两个维度构成，评价值分为四档：优秀（1.2）、称职（1）、基本称职（ 0.8）和不称职（ 0.6）。根据部门负责人上 半年的绩效评价值，确定其下半年的月绩效工资。根据员工 上季度的绩效评价值，确定其下季度的月绩效工资。绩效考 核流程如图 3.四是为增强部门负责人对员工评价

8、的公正性和 准确性，使团队绩效和个人绩效评价相一致，公司每半年对 部门负责人实行评价值偏差修正机制。当员工的绩效评价均 值与部门负责人绩效评价值误差超过 0.15 时，公司将对部门 负责人绩效评价值进行修正。部门负责人绩效评价值与员工 绩效评价值偏差越大，通过修正公式，对部门负责人绩效评 价值造成的折扣就越大。7. 建立年终效益奖金和总经理特别奖励制度 作为公司长短期激励的组成部分，年终效益奖金和总经 理特别奖励是对职能绩效薪点工资制的补充，在强化员工的 激励中，发挥着独特作用。年终效益奖金是在公司年度经营 状况良好的情况下，经公司总经理办公会审批，发放给员工 的一种额外奖励。员工的年终效益奖

9、金根据分配到部门员工 年终奖金额、岗位薪点与年度平均绩效评价值确定，部门负 责人的年终效益奖金根据分配给部门负责人的年终奖金额、 岗位薪点、年度平均绩效评价值及年度民主测评系数确定。 总经理奖励是总经理对那些为公司改革发展、经营管理、技 术进步、安全质量等做出重大贡献的员工给予的适时奖励。三、职能绩效薪点工资制的特点1. 工资分配直接与企业效益、部门绩效和员工个人绩效 挂钩。企业效益好，薪点值上调，反之，企业效益下降，薪 点值下调。部门绩效与员工的绩效是正相关的关系，部门绩 效通过部门负责人的绩效反映，部门员工绩效好，部门绩效 就高，部门负责人绩效评价值也就高。如果部门负责人绩效 评价值低，而

10、部门员工绩效评价值高，当超过一定比例时， 根据部门负责人绩效评价值修正公式，就会减少部门负责人 的绩效评价值。员工的绩效评价值，直接反映到员工的月度 工资收入上，越是关键核心岗位，绩效薪点所占比例越大， 绩效评价值与工资收入越相关。这样，将员工的贡献、部门 绩效和企业效益联系在一起，落实公司的经营目标，既体现 了效率优先的原则，又形成以绩效目标为导向的文化牵引激 励机制。2. 实行“三年一大调，两年一小调” ，建立工资正常升降 机制，完善优胜劣汰的用人机制。 新的职能绩效薪点工资制， 员工年度绩效评价连续两年优秀，所在薪级上调一级；员工 年度绩效评价连续两年基本称职，所在薪级下调一级；员工 年度绩效评价为不称职，转岗或培训。根据员工的能力和过 去三年平均业绩，每三年所有员工均重新参加任职资格竞 聘，重新评定任职资格。实施职能绩效薪点工资制，员工工 资收入变化看贡献，岗位提升看能力，从而实现工资能增能 减、岗位能升能降。3. 工资不再以传统的金额表示，而是以薪点表示。薪点 数的确定，能充分体现岗位价值的重要作用，突出关键岗位 和重要岗位的作用。同时根据企业经济效益变化及时对薪点赋值，有助