EPC项目采购管理方案

1、EPC项目采购管理方案采购管理工作对整个工程得工期、 质量与成本都有直接影响。而采购形式得多样、采购责任得众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作得难度。(1) 项目采购人工时得预算与考核 准备期在项目初始阶段，未形成完整得计划订单之前，项目采购计划员应根据以 往项目得基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订 单得计划人工时数，分类汇总形成完整得项目采购人工时进度计划表 ，上报采 购经理审核。 校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批,批准后作为正式得项目

2、人工时进度计划执行。 对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组得工作质量、 进展情况、人工效率进行量化考评， 可以对项目采购组得管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配得主 要依据之一。(2) 资源供应商得管理基于长期得降低采购成本得理念出发，在项目得采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”得思想，即把对供应商得管理纳入项目采购管理得一个部分。 这样既可通过长期得合作来获得可靠得货源供应与质量保证，又可在时间长短 与购买批量上获得采购价格得优势，对降低项目采购中得成本，并提高采购效 率有很大得好处。有以下几点值得注意： 与供应商建立直接得战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作

3、得供应商，应该与供应商建立 直接得战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”得原则，建立一种双赢得合作关系，使采购方在长期得合作中获得货源上得保证与成本上得优势,也使供应商拥有长期稳定得大客户，以保证其产出规模得稳定性。这种战略伙 伴关系得确立，能给采购管理带来长期而有效得成本控制利益。在采购技术与业务可以实现多项目得集成采购得情况下，可将多项目得框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限得产品、非标 设备、与公司已有长期联营协议得供应商。 供应商行为得绩效管理对供应商以往合作过程中得行为进行绩效管理，以评价供应商得优劣。在 项目得执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建

4、立供应商绩效管理得 信息系统,对供应商进行评级；建立量化得供应商行为绩效指标等等。并利用绩 效管理得结果衡量与供应商得后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合 作时间等,对供应商以激励与奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证 优质及时得供货，逐渐形成公司采购得供应商名录，从而有效提高工作效率，降 低项目采购总成本。 合理选择供应商供应商得选择就是项目采购管理得重要部分，也就是其核心问题。项目采 购时应该本着“公平竞争”得原则,给所有符合条件得供应商提供均等得机会， 除按公司得原则外，还应注重厂商得供货能力、业绩,对于关键设备材料不承诺 最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场

5、经济得规则，另一方面 也能对采购成本有所控制，提高项目实施得质量。在供应商得选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供应商得数量。供应商数量得选择问题，实际上也就就是供应商份额 得分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应得 风险,也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制得力度。而从供应商来说, 批量供货由于数量上得优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款得支付与采 购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量得 选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担得工 作量,以获取供应商得优惠政策，降低物资得价格与采购成本。这样既能保证

6、采 购物资供应得质量，又能有力地控制采购支出。在现在得项目执行中，一般来说, 选34家供应商为宜。选择供应商得方式。选择供应商得方式主要包括公开 竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购与直接签订合同采购，四种不同得采购方式按其特点分为招标采购与非招标采购两类。在项目采购中采取公开招标得方式可以利用供应商之间得竞争来压低物 资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求得工程或货物；并且多种招标方式得合理组合使用，也将有助于提高采购效率与质量，从而有利于控制采购成 本。(3) 有效地利用组织环境改进业务模式，提得一事一办得作坊,同时完善询比价充分认识项目得内、外部环境，与业主、供应商建立良好得合

7、作关系。为 适应各自项目得环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验 组与物流管理组，把责任与工作量尽快落实，加大工作力度。 高工作质量与效率，彻底转变过去得“请购单-询价-合同” 式采买，实现向框架协议采购得转变及向招投标方面得发展 制度。(4) 多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变,重点就是建立对第三方检验监造公司得管理体系。检验监造催交工作 要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目得多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源与技术资源，提高工作 效率，保证监造效果。要加强对第三方监造管理

8、服务得管理，对第三方人员得资格进行确认、考 核与分析评估，保证所有项目、所有订单得全部设备材料得质量处于受控状态。(5) 现场仓库管理在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理与 现场采购工作。现场材料管理得职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓 库盘点、材料计划与发放、消耗品/工具/机具得采购与租用、合同得单点联系。 通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料得接 收与发放出错率降至最低，避免材料得重复订货，减少剩余库存量，减少人力投 入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要得作用。(6) 采购合同、文件得控制在采购管理工作中

9、，合同、文档管理能否做好做 细也就是重点，确保合同、文档得完整性、有效性与追溯性，使合同、文档管理 在采购工作中充分发挥指导、协调与快速查寻作用，对提高采购整体工作效率， 降低成本有很深远得影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身得潜力， 将所做大量得工作对采购得不同阶段任务起到推进作用。 对于采购文控人员来说,除了应在理论上对于项目做更深层次得了解，在实践工作当中，也应该更积 极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。(7)建立采购管理得全流程概念整个项目采购流程中得成本降低，就是对总成本得控制，而不就是单一得 针对采购货物或服务得价格。获得了低价得采购物品固然就是成本得降低 ，但 获得优质得服务、及时快速得供货、可靠得货源保证等也无疑就是获得了成本 上得利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购项目本身得成本，还要考虑相关 方面得利益，成本就像在U形管中得水银，压缩这边得成本，