牛津管理学――职场新人成功的秘诀_15

1、这种政策的缺点有二:第一,完全不必要;第二,对组织有 害。作为 CEO ,要在全公司贯彻执行你的理想,你不需要让公司每一 个员工都无条件地接受它。 如果你一味地排除所有不同的意见, 只会 让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者,就经常 调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。 通用汽车 (GM 的罗杰 ·史密斯(Roger Smith特别擅长于排挤与他意见相左 的高层及董事会成员 -有时是直接炒他们鱿鱼, 不过常用的手段是把 他们 " 贬 " 到一个遥远的地方去任职, 让他们再也无法在总部发挥自己 的

2、影响力。美泰玩具(Mattel 的吉尔 ·巴拉德(Jill Barad调离了自 己的高级副手,因为她认为对方对自己的管理理念不以为然。五、过于重视公司形象有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿 态 CEO 。他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人 超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、 可能加盟的新雇员、尤 其是投资者对公司的信心。问题是,在媒体光环的笼罩下,这些领导者制定的管理举措却有沦为肤浅、 无效之策的风险。 他们把最好的精力投入到公共形象 的打造上,而不是公司的运营上。更有甚者,某些 CEO 竟然将二者 混为一谈。在他们进行公共关系闪电战的

3、过程当中,这些 CEO 们经常会 将公司的一些日常事务交给他人处理。例如,泰科公司(Tyco 的丹 尼斯 ·科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski ,他任由公司大部分日常运营 活动处于无人管理状态。 史密斯天花乱坠地描述电脑控制的机器人是 如何精确、漂亮地完成各种复杂任务,令听众大为惊叹。与此同时, 通用汽车的某个油漆车间里的真正的机器人却正在彼此身上涂鸦。如果 CEO 将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务,他 们就会倾向于鼓励财务人员制作有助于提升公司形象的财务报表。 换 句话说, 他们把财务报表当作公共关系工具,而非控制工具。在诸如 安然、泰科、康萨可这些公司,会计造

4、假的形式各式各样。六、低估发展障碍的严重性有这种习惯的 CEO 往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微 不足道的小问题置之一旁, 而事实上, 它们经常是组织面临的主要困 难。这类 CEO 以为所有的问题都可以轻松化解,其实很多问题要么无法解决,要么就得付出巨大的代价才能解决。被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严 重性。 斯蒂芬 ·威金斯(Stephen Wiggins曾经成功地将牛津保健计划 公司 (Oxford Health Plans 转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他 自己非常熟悉电脑系统, 所以当他听

5、到员工反映, 在开发他想要的某 种软件时遇到一些难题, 他总是不把它们当一回事, 他认为任何一个 称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是最关键的, 没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。 然而, 正是新开发的收费系 统改变了该公司的命运。 由于应用不当, 它不但败坏了公司一贯的好 名声,还使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成为了 IT 管理失策而导致经营失败的反面典型。当 CEO 发现,他们原本不屑一顾的问题要比他们预料的棘手 得多时,便试图通过加大投入来解决这个问题。网上杂货零售商 Webvan 曾经是电子商务界最美丽的童话,但是在现有业务正在招致 巨额损失的同时, 其 C

6、EO 乔治 ·沙欣 (George Shaheen 却依然忙于以 惊人的速度扩展此类业务,最终导致童话的破灭。七、固守过时的成功经验很多最终走向大败局的 CEO 都试图在组织中恢复一切他们认为可靠 且久经考验的做法, 却不料加速了公司的衰败。 为了在一个不可预知 的世界追求确定性,他们依赖不合时宜的历史经验。作为美国自行车业的百年老店, Schwinn 曾经是世界第一大自 行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车(如山地车 、市场需求 呈现出细分化时, Schwinn 公司仍固守其传统产品。 老板埃德 ·史温和 他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品, 破产的命运就在

7、所难免了。美国著名的内衣品牌 Fruit of the Loom走向衰败, 原因也在于 CEO 威廉 ·法利(William Farley对创新的忽视 -因为在过去,创新并 非公司的取胜之道。有这种习惯的 CEO 在选择行动方法时,不会深入考虑众多待 选方案, 而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。 美泰玩具 的巴拉德用令她成功促销芭比娃娃的促销技巧推广教育软件 -一种 无论是在分销方式还是消费方式上都与布娃娃截然不同的产品, 结果 可想而知。 桂格公司 (Quaker 的威尔 ·史密斯伯格 (Will Smithburg 曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料,问题是

8、,当桂格收购 Snapple 之后,他又想完全照搬上次的做法。实际上 Snapple 是依靠连锁加盟的形式销售, 销售渠道与佳得乐根本不同。 史密斯伯格最终 被董事会炒了鱿鱼。企业的基本单元是团队。 团队的领导力, 汇集在一起就是企业的领导 力。团队的成败,凝聚在一起就是企业的成败。所以,团队领导力在 企业中至关重要。通过 10个问题, 可以判断一个团队将是成功还是失败。 这 10个 问题,在我主持的 “ 团队精神和团队领导 ” 工作坊上,只是一带而过的 一 张幻灯片而已,因为参加工作坊的都是团队领导者,许多人还是 董事长、总经理,而这 10个问题是必须要问团队成员的 团队领导 力不体现在 团

9、队领导者怎么说,而是体现在团队成员对这些问题的 回答之中。一、 你和其他团队成员经常 “ 真正 ” 在一起开会吗?真正一起开会, 形式并不重要, 而是有信息的分享和脑力的激荡, 大家发现问题、 讨 论问题、解决问题。假装在一起开会,就是走个开会的过场而已。应对策略开好会的三项原则 老板开会,员工为什么不说真话? 二, 你了解其他团队成员的目标,压力和需要的帮助吗?如果 团队成员不在一起开会,或者只是表面上在一起假装开会,那么就必 然不会了解其他团队成员的目标,压力和需要的帮助. 应对策略 针对"特殊身份"的员工,怎么办? 老板:你为公司"跳槽"的员工送行

10、了吗? 三, 其他团队成员能够给你提供实际帮助吗?团队成员之间要有 互补的能力, 就像是足球队中, 前锋需要人传球, 后卫需要前锋协防. 这样的帮助, 以胜任力为前提. 找到正确的人, 是团队建设的第二步. 应对策略 发挥每位团队成员的优势,如何开发团队的集体智慧? 你的团队是唐僧团队吗? 四,你和其他团队成员之间有明确的责,权,利的划分吗?团队 成员必须要有明确的责任,权力和利益的分配.一件事情如果是人人 有 责,那么往往最后是谁都不负责.分工不能只分责任,必须包括 权力和利益,这是团队建设的第三步. 应对策略 什么样的团队才是一个最佳规模的团队? 防止团队成员互相打压,如何避免螃蟹效应? 五,关于你和团队成员之间怎样配合,有明确的工作流程吗?如 果不能彼此配合,优秀的球员在一起也要输球.而彼此配合,要求有 明 确的工作流程,这是团队建设的第四步. 应对策略 如何有效提升团队执行力? 小团队管理中的 9 个细节和五项原则 六,你认同团队的流程和制度吗?实际上许多团队有流程,但是 这些流程和其他制度一样,往往只是写在纸上,或者只是停留在团队 领 导者的嘴上,或者是由公司强迫执行,不被