人力资源开发与管理张德重点

1、第一章人力资源导论人力资源含义：人力资源就是指能够推动整个经济与社会发展得劳动者得能力 得已直接投入建设与尚未投入建设得人口得能力。实质:具有劳动能力得人，强调人得劳动能力。（不仅仅就是数量概念包括数量与质量两个指标、宏观与微观两个层面。人力资源得特点生物性、能动性、动态性、再生性、智力型、社会性人力资源管理得专业模块1、人力资源管理得战略基础2、组织结构设计与职位分析与设计,即处在劳动年龄,更强调质量）3 、人力资源规划4、招募与甄选5,绩效管理6、薪酬管理7、培训与开发8、胜任素质模型 9、员工关系 管理第二章人力资源管理得基本原理人性假设理论（沙因）,就是管理者实际存在得管理人性假设就是

2、指管理者在管人时对员工工作动机得基本瞧法指导思想。（一）经济人得假设（X理论）核心假设：人得行为在于追求本身得最大利益 ，人工作得动机就就是为了获得经济报酬。管理措施管理就就是完成生产任务；工人得任务就就是干活；调动职工积极性得办法就就是金钱刺激对多数人采用强制惩罚得办法。泰勒得“科学管理”（二）社会人得假设（人群关系理论）核心假设：调动人生产积极性得因素不就是人们在工作中得到得经济报酬，而就是良好得人际关系。与良好得人际关系相比，物质刺激只具有次要得意义。管理措施既要关心生产，更关心人；重视人际关系得改善，形成人得归属感实行参与管理，不断改善上下关系；提倡以集体奖励为主。霍桑试验（三）自我实

3、现得人（自动人）得假设（Y理论）核心假设：人都需要发挥自己得潜力，表现自己得才能，只有人得潜力与才能充分发挥出 来，人们才能感到最大得满足。人格才能臻于完善，适宜得工作环境、工作条件能够使劳动者充分发挥自己得潜能与才能，能够充分得“自我实现”。（四）复杂人得假设（超Y理论、Z理论、权变理论）核心假设：人得需要在不同情况下与不同得年龄阶段，其具体表现形式就是不一样得。每个人得需要与潜力，将随环境得改变、年龄得增长、知识得积累、地位得改变 以及人际关系得改变而不断变化。管理措施管理者应根据工作性质，职工特点、环境三者合理得配合，因人、因事、因地而异 一成不变得、普遍使用得、最好得、万能得管理模式就

4、是不存在得。马斯洛得需求层次理论需求层次：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求1、主导需要产生得优势动机就是人们行为产生得直接原因。2、通过调查研究，掌握本单位职工得需求层次与需求结构，就是做好人力资源开发管理得基础与前提）人力资源管理得基本原理1、同素异构原理（系统优化原理）内容：同样数量得人，用不同得组织网络联结起来，形成不同得权责结构与协作关系，可以取得完全不同得效果。系统优化一一通过组织、协调等 ，达到1 + 1 > 2得效果（通过合理得组织结构，先进得组织文化，减小内耗，扩大凝聚力，形成合理，实现整体功能 大于部分功能之与。）2、能级对应原理内容:指具有不同能力

5、得人 , 应摆在组织内部不同得位置上 ,给予不同得权力与责任 ,实现 能力与职位得对应。要求:(1) 能级管理必须按层序 , 级”不能随便分设 ,正三角得能级结构最为稳定。 不能人浮 于事, “用最少得人办最多得事儿 , 多一个人就多一个故障因素” )(2) 不同得能及应该表现出不同得权、责、利与荣誉。(3) 能级对应就是一个动态过程 , 随着时间得推移与事业得发展 ,职位及要求在不断 变化,人得素质与能力也在不断变化 , 因此必须不断调整能与级得关系3、反馈控制原理内容:人力资源系统得各要素 ,各环节形成前后相连、 首尾相顾、 因果相关得反馈环 ,其中 任何一个环节或要素得变化 ,都会引起其

6、她环节得变化 , 最终又使该要素或环节进 一步变化 , 形成反馈回路与反馈控制运动。4、互补增值原理内容 : 人力资源个体之间在能力、 性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势 , 扬长避短 , 互相补充 , 以使人力资源系统最优。 通过个体间取长补短而形成整体优势 , 达到组 织目标。具体包括六个方面 :性别互补。互补得内容 : 知识互补、性格互补、能力互补、年龄互补、关系互补、5、系统动力原理奖惩得方式 , 激发人(1)(2)(3)内容:人力资源管理活动中 , 通过物质得、 精神得或其她方面得鼓励、 工作热情得系统原理。包括三个方面 : 物质动力 : 对基本物质需要与物质享受得追求性。 精神

7、动力 : 对友爱、表扬、信任、尊重等非物质得追求性。 信息动力 : 一切美好得给人以期望或情感满足得各种信息。6、弹性冗余原理员工编制 员工使用 工作目标 员工晋升(1)(2)(3)(4) 注:积极弹性就是指 :在一定弹性冗余度内 ,使职工保持身心健康 , 对工作胜任愉快 ,留有内容 :在人力资源管理过程中应留有余地 ,保持弹性 ,不能超负荷与带病运行。具体包括 虚位以得贤才 , 使企业有吸纳贤才得空间与能力。 劳动强度、劳动时间、工作定额都要适度有弹性。 不要定得太高 , 经过努力无法达到得目标会使员工丧失信心。 不成熟得人才可以暂缓晋升 , 应坚持公开、公平、公正得原则。余地 , 以利再战

8、。消极弹性就是指无所作为 ,消极怠工,或怕苦怕累 ,自怜自爱,贪图安逸,无所成就得消极利益相容原理, 并为各方所接收 , 从而获得相容人力资源系统内各方得利益经过适当得修改、让步、补充公平竞争原理 ( 公平、适度、良性 )1 、竞争必须就是公平得 (严格按规定办事 (公道), 不偏不倚(善意)2 、竞争有度 (掌握好竞争得度就是一种领导艺术 )3 、竞争必须以组织目标为重 信息催化原理1、信息就是一种资源 ,人们正就是通过获得各种不同得信息 , 才得以认识与改造世界。2、信息就是人才成长得营养液。3 、在现代社会 , 人们能否迅速地捕捉、掌握与运用大量得信息 , 决定了人们能否在激烈竞争中站在

9、科技与现代管理得前列。4 、该原理告诉我们 : 重视发展教育事业 , 重视培训。 中国思想家对人性得一些认识(一)荀子“人之初 , 性本恶”( 二) 孟子“人之初 , 性本善”( 三 ) 告子 : “性无善无不善也。”(四)梁启超“尽性主义” 中国企业人力资源开发与管理得发展趋势1, 由随意性大得经营管理走向科学管理-科学化趋势2, 由人治走向法治-制度化趋势3, 由以物为中心走向以人为中心-人性化趋势4, 人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门 人力资源管理人员由办事人员走向之职能专家 人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理5，6，7，8，人力资源得激励由薪酬独木桥走向文化与薪酬并行道

10、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导-战略化趋势-专业化趋势-社会化,国际化趋势-激励非物质化趋势-目标长期化趋势组织战略管理得三个层次(1) 组织战略又叫公司战略或企业发展战略 ，回答“到哪里去竞争”得问题 ，指出组织在发展过程中得可选择 得各种方向，分为成长战略、稳定战略、收缩战略。(2) 竞争战略又称经营战略，回答“如何竞争”，即如何在已选定得行业或领域中，与竞争对手展开有效竞争确立自己在市场上得长期竞争优势。可划分为总成本领先战略、差别化战略(创新战略)与市场集中战略(客户中心战略)。(3) 职能战略回答“凭借什么竞争”，反映组织中每一个部门为了帮助组织战略得实现而确定得基本行动路

11、 线。包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略、研发战略等内容。一一人力资源管理战略 就是组织职能战略得一种。 组织战略执行影响因素：1、组织结构2、工作任务设计3、人员甄选、培训与开发 4、报酬系统5、信息得类型以及信息 系统。第三章人力资源得基础工作,而构成得人得集合基础工作：1、组织设计2、定编定员3、工作分析4、职位评价 组织:为达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次得权利与责任制度 组织得结构类型(特点、优缺点、适用性)(1) 直线职能型含义:在职能性组织中，工作与部门按照组织得职能与她们所需要得技能被划分与组织起 来；生产,营销，人力资源，技术开发，财务等。这种组织结构就是按照一

12、定得职能专 业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应得职能机构作为助手，从而发挥了职能机构得专业管理作用。优点：分工细密，任务明确，且各部门得职责界限明显，办事效率高，结构得稳定性较高。 缺点；缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点。不同得职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一。不易于从企业内部培养熟悉全面情况得管理人员。适用性：不适合多品种生产与规模很大得公司，也不适合创新型企业(2) 事业部结构含义:所谓事业部结构，就就是一个企业内对于具有独立得产品与市场，独立得责任与利益得部门实行分权管理得一种组织形态。具备得三个要素；第一，具有独立得产品与市场，就是产品责任或市场责任单位。第二

13、，具有独立得利益，实行独立核算。第三，就是一个分权单位，具有足够得权利，能自主经营。优点：使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力得决策机构，并使各个事业部发挥经营管理得主动性，这种结构既有较高得稳定性，又有较高得适应性。缺点；对事业部一级得管理人员得要求较高，集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱组织得协调一致性。另外 ，各事业部皆有完备得职能部门，管理人员增多，管理成本较高。（3）矩阵结构含义: 矩阵结构就是从专门从事某项工作得工作小组形式发展而来得一种组织结构。 优点:适应性强 ,机动灵活 ,容易接受新观念 ,新方法 , 责任感强（4） 横向结构 （ 流程型 ）-（5） 网络

14、结构 （ 外包型 ）-（6） 委员会结构 工作分析得内容两大部分 : 工作描述缺点: 缺乏稳定性 ,在规模上有很大得局限性分工负责某个流程（ 工作说明 ） 与资格说明 （ 工作规范 ）（ 资格要求 ）、工作特征、工作业绩五大方面 : 工作职责、工作内容、工作方式、工作环境及工作要求 五个环节 : 计划、信息收集、信息分析、结果表达与运用指导。五个步骤 : 1 、成立工作分析小组 （计划阶段 ） 2 、收集与工作相关得背景信息 3、收集工作分析信息 4 、整理与分析所得到得工作信息 5 、编写职位说明书 （工作说明-工作描述、工作规范 - 资格要求） 信息收集方法1、问卷法 - 快速、高效但设计

15、问卷费时长且员工因素可能影响调查效果2、观察法 - 能对工作有一个感性得认识 , 但费时长 , 不适合大规模使用3、访谈法 - 方便准确 ,给员工以释放不满得机会 ,但费时长 , 所得信息受访谈双方个人因素 影响大 收集信息内容1、工作职责范围与工作职责内容2 、工作内容 3 、人得活动 45、所采用得工具、设备、机器与辅助设施6 、工作得任职要求 7职位说明书内容:1职位基本信息 2 工作目标与职责 3工作内容 4工作得时间特征把不擅长得外包给专业公司5 工作完成结果及建 议考核标准 6教育背景 7工作经历 8专业技能、证书与其她能力 9专门培训10体能要求。 编写要求 : 准确、规范、清晰

16、工作分析与职位评价意义:就是企业实现科学管理得基础性工作 , 也就是企业人力资源管理机制建立得平台 作用:工作分析 :对您组织内所有职位得工作职责 , 内容, 特征, 环境与任职资格进行清晰明 确得界定职位评价 : 就是在对所有职位进行科学分析之后 , 来评定企业内各个职位之间相对 价值得大小 , 利用科学得评价手段得到各个岗位得薪点 , 作为支付员工工资得依 据职位评价得方法1、因素比较法“因素”指得就是报酬因素 ,就是反映不同职位在工资报酬上出现差别得原因, 也即职位评价得指标体系。 报酬因素得确定就是职位评价中得关键一环, 它往往随着企业实际情况得不同而有区别。因素比较法得作用在于确定哪

17、个职位相对于其她职位具有更多得确定性报酬因 素, 这实际上就是简单得排序法得一种改进。 这种方法反复根据每个报酬因素来对所有得职 位进行排序 , 最后综合考虑每个职位得序列等级 , 并得到一个加权得序列值作为该职位得最 终得分。2、因素计点法 因素计点法与因素比较法相似 ,它建立在对报酬因素得评价基础之上 , 。因素计点法要求每 个报酬因素分成若干等级 , 而且每个因素得等级 , 都就是目前职位得现实情况。通常每个因 素得各项都赋予不同得点值 , 因此, 一旦确定了职位中各个因素得等级 , 那么只需要将各个 因素对应得点值加总 , 久可以得到该职位得总点值。也即薪点。因素计点法无疑就是运用最广

18、泛 ，最精确，也就是最复杂得一种职位评价得方法。3、分类法4、排序法第四章人力资源计划人力资源计划（人力资源计划书）得主要内容：1、总体规划2、配备计划3、退休解聘计划 4、补充计划 5、使用计划 6、培训开 发计划7、置业计划 8、绩效计划9、薪酬福利计划 10、劳动关系计划 11、人力资源预算 人力资源需求预测方法1、 管理人员判断法：企业各级管理人员根据自己得经验与直觉，自下而上确定未来所需人员很粗略，主要适用于短期预测，当组织规模小、结构简单与发展较均衡稳定时 也可用来做中、长期人力需求预测2、经验预测法（比率分析法）:根据以往企业得生产经营计划及劳动定额或每个人得生产、销售、管理能力

19、等进行预测。应用简单，适用于技术较稳定得企业得中、短期人力资源预测3、德尔菲法：又称专家意见法，就是使专家们对影响组织某一领域得发展得瞧法达成一致意见得一种结构性方法。专家得选择基于她们对组织得内部因素得了解程度。 目标就是通过综合专家们各自得意见来预测某一领域得发展。特色就是专家 们互不见面，各自独立提出意见基本步骤:1、筹划工作 2、专家预测 3、统计反馈4、描述结果。优点：充分发挥专家得作用，集思广益，准确性高。避免了专家会议中，受权威人士影 响、碍于情面不愿发表不同意见、出于自尊不愿修改不全面得意见等问题缺点：过程复杂、花费时间长，受专家态度影响明显。原则：1、给专家得资料尽可能充分

20、2、问题与专家对口 3、不要求精确4、保证专家们对同一问题得理解角度一致5、 与专家及高层达成意见一致，争取其支持4、趋势分析法（定量分析）思路：确定组织中哪一种因素与劳动力数量与结构得关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数得变化趋势，由此推出将来得趋势，从而得到将来得人力资源需求5、趋势外推法（一种简单得时间序列法）,然后依次为指通过对企业在过去五年或更长时间中得员工雇佣变化情况进行分析依据来预测企业未来人员需求得技术6、时间序列预测法7、回归分析法企业内部人力资源供给预测方法1、管理得人员继任卡（置换）法，就是预测管理人员内部供给得最简单方法步骤：1、确定计划范围2、确定计划人选3、评价接替

21、人选4、根据评价结果对接替人选进行培训2、马尔科夫分析基本思想；找出过去人事变动得规律，以此来推测未来得人事变动趋势内部供给量=现有员工数量-流出总量+流入总量流出总量=退休+辞职+开除+降职+晋升流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数第五章人员招聘与人才配置招聘得原则：因事择人、公开、平等竞争、用人所长人员招聘得渠道-内部招聘与外部招聘内部招聘-来源:公开招聘，内部提拔，横向调动，轮岗，重新雇用或召回以前得雇员方法:查阅档案，张贴海报，管理层指定优点：1、3、了解全面，准确性高2、可鼓舞士气，激励员工进取应聘者可更快适应工作4、使组织培训投资得以回报5、选择费用来源局限于企业内部，水平

22、有限2、容易造成“近亲繁殖” 3、可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾 外部招聘-来源；毕业生，其她企业得员工，失业人员方法:广告（考虑媒体选择与广告设计-要求:吸引注意、激发兴趣、创造愿望、 中介机构（猎头、职业介绍机构） 现场招聘（招聘对象聚集得场所，学校、人才交流会、劳动力市场）推荐（员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选）公司网站（“职业机会”模块，搜索技术） 其它方法（高档房展、车展、艺术品展览会等）优点：1、人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才 2、新雇员能带来新思想缺点：1、促使行动）,新方法3、当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓与内部竞争

23、者之间得矛盾4 、人才现成，节省培训投资。缺点：1、不了解企业情况，进入角色慢2 、对应聘者了解少，可能招错人3、内部员工得不到机会，积极性可能受到影响人才测评得常用方法1、筛选申请表（简历）2、笔试（测试应聘者得知识与能力，也可测试其兴趣与性格等）优点:公正、公平、简便缺点:笔试用得试卷专业水平要求高3、 情景模拟-a文件篓法b无领导小组讨论 c角色扮演d商业游戏e即席演讲文件篓法：在文件篓中放信件、备忘录、电话记录等管理人员办公桌上常见得文件，要求应试人员根据自己得经验 ，全权处理、解决这些文件及问题。能测试应试者得个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、 决策能力、就是否敢冒风

24、险、经营管理能力等七个方面得能力4、心理测验：成就测验、性向测验、智力测验、人格测验、能力测验5、评价中心法6、面试影响面试得因素1、第一印象（首因效应）2、对比效应-面试者相对前一个应试者来评价正在接受面试得应试者得倾向。3、 晕轮效应-对一个人进行评价时，往往会因对其一品质特征得强烈、清晰得感知而掩盖了其她方面得品质。4、 负面效应-负面信息对人得影响大过正面信息对人得影响，对人得印象从好变坏易，从坏变好难。5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验6、非语言行为得影响第六章人员使用与调配人员使用得原则1、人适其事、2、事得其人、3、人尽其才、4、事竟其功 人员调配得原则用人所长3、协商一致4、照

25、顾差异（必要性）卡兹得组织寿命学说3、库克曲线4、中松义郎得目标一致理论1 、因事设人2、 人员流动得理论基础1、勒温场论2、第七章 人事风险人事风险得危害1、非正常损耗有形财产 2、信誉损害 3、干扰与破坏总体战略4、降低配置效率 5、降低组织得发展 , 创新动力与削弱组织得凝聚力 人事风险得主要表现1、针对企业得违法犯罪行为2 、官僚主义34、部门利益至上得小团体主义5 、争权夺利得内部争斗7、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能 防范人事风险得对策1、正确认识人事风险 , 增强防范意识 23、完善法人治理结构4第八章、虚报浮夸 ,截留, 扭曲信息 、违反客观规律得行为、加强企业文化建设

26、、强化企业内部得监督制度建设绩效管理, 营造防范风险得良好氛围影响员工绩效得四大因素 : 责任与目标 ( “不知道做什么”组织战略与文化及职位本身 能力 ( “不能做”招募与培训 ), 相互支持与合作得氛围 ) 动机(“不愿意做”一一没有足够得激励或对组织没有归属感 客观条件 (“不顺利”环境 : 组织文化尤其就是非正式组织 绩效管理过程1、绩效计划 :(Plan) 对绩效内容与标准得准确界定2、绩效辅导 :(Do) 对绩效完成过程得监督与指导3、绩效评价 :(Check) 对绩效完成情况得衡量与评价4、绩效反馈 :(Action) 围绕员工绩效对她们所提供得积极得、富有建设得反馈 绩效考评得

27、方法一、根据考核内容得不同可分为三类 :1、特征法 - 强调绩效完成者个人特征 (如能力、责任心、价值观、习惯等 )得考核方法。就是对“人”怎么样得考评而不就是“事”做得如何, 评价结果反应员工给人得总体印象理念: 员工得人格特征与理想工作行为之间具有正相关得关系。 方法:排序法、配对比较法、强制分配法、描述法(评语法 )图尺度评价法、强制选择法缺点 :(1) 考核方法缺乏稳定性 , 不同评价者对同一员工评价结果可能相差很大。(2) 有效性差 , 所衡量得特征与其工作表现有时缺乏必然得联系(3) 评价过程中得主观性 , 可能影响评价结果(4) 容易受晕轮效应、近因效应等因素影响2、 行为法 -

28、 就是以员工完成工作得过程为中心得评价方法, 关注员工工作过程中做了什么 ,即 有效行为与无效行为。方法 适用性优点缺点方法 关键事件法描述法、关键事件法、行为锚定等级评价法等。1 、行为与结果之间间隔时间长。 2、结果不就是被评价者本人所能控制得。(1) 对行为得具体记录 , 有助于员工绩效改进 考核行为可能出现偏差 关键事件法 ; 行为锚定评分法 ; 行为观察评分法 主管人员将每一位下属员工在工作生活中所表现出来得非同寻常得好行为或非同 寻常得不良行为 (或事故)记录下来 ,作为考核得基本资料优点 :1, 为您向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切得事实证据2, 它还会确保您在对下属人员

29、得绩效进行考察时 , 所依据得就是员工在整个年度中得表现缺点 :没有给出一个定量得分数或排序 , 无法将不同得员工进行简单得比较3、结果法 - 就是关注员工工作结果得评价方法。优点 :(1) 定义与衡量直截了当 (2) 追逐结果得成本有效性较高 (3) 收集得数据客观、直观 , 容易被信服。不足:(1)有些工作结果不一定取决于个人得努力(AB两个区域经理)(2) 为了追求结果不择手段 ,损害组织长期利益 (电话购物销售员 , 三鹿)(3) 在团队之间形成不良竞争 ( 尤其不利于新员工得成长 )(4) 无法提供如何改进工作绩效得明确信息适用性 :(1) 员工在完成工作所需行为方面非常熟悉 (2)

30、 行为与结果之间存在明显联系(3) 正确完成工作得方法不止一种 方法:考核产量或工作量、目标管理 第九章 薪酬管理 报酬:作为个人劳动得回报而得到得各种类型得酬劳。包括内在报酬与外在报酬。 外在报酬 依据其性质又分为直接 , 间接与非财务性报酬三类。 内在得报酬 就是指工作者由工作本身所获得得满足感而言得。 包括参与决策权 , 自由分配工作时 间及方式 , 较多得职权 ,较有趣得工作 , 个人成长得机会 ,活动得多元化。 新酬:就是员工因向组织提供劳务而获得得钱或实物。直接薪酬包括基本工资、奖金 , 津贴与补贴与股权。间接薪酬即福利 薪酬构成 - 基本薪酬 , 可变薪酬、福利1, 基本薪酬-

31、指一个组织根据员工所承担或完成得工作本身或所具备得完成工作得技能或能力向员工支付得相对稳定得经济性报酬。亦称“固定薪酬”2, 可变薪酬- 指与绩效直接挂钩得经济性报酬。 亦称浮动薪酬、 奖金或绩效奖励。对员工具有很强得激励性。特点:1 、与绩效直接挂钩 , 激励性强 2、变动强 , 多为一次性得奖励 3、员工间差别较大3, 福利- 员工得间接经济报酬 , 就是在工资之外给予得工作与生活上得照顾 , 包括法定福利与企业福利。总体得工资得分类 - 基本工资 ,激励工资 , 成就工资 宽带薪酬 : 就就是把在传统得工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别得工作划分到同一工 资级别中 ,同时拉大每一个薪

32、酬级别内部薪酬浮动得范围 , 取消原来狭窄得工资级别 带来得工作间明显得等级差别 , 从而形成一种新得薪酬管理系统及作流程。实质:从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬 特点:等级少,及范围大 ,相邻级别交叉部分大 优点 :1 、使更多得员工从独木桥上走下来 2 、提高了工作导向薪酬得激励作用3、使普通得员工在本岗位上成才得愿望大大加强4、 提高了部门经理对员工得影响力5 、有利于形成与谐得内部关系 薪酬水平策略 (外部薪酬 )- 指企业将薪酬定在何种水平1 、市场领先策略 2 、市场跟随战略 3 、成本导向战略 4 、混合薪酬战略 薪酬结构策略 - 主要按照固定薪酬与浮动薪酬比例得不同而划分得

33、薪酬策略。4、混合薪酬模式1 、高弹性薪酬模式 2 、高稳定薪酬模式 3 、调与性薪酬模式 薪酬管理得核心内容4、薪酬管理政策得制定1 、薪酬体系得选择 2 、薪酬水平得确定 3 、薪酬结构得决策 影响薪酬水平得因素4 、社会生活成本指1 、竞争对手支付得薪酬水平 2 、组织得支付能力 3 、组织得发展战略 数第十章 人员培训管理人员开发得形式1、替补训练 - 指定一些较为出色得管理人员为替补训练者, 除原有职责外 ,要求她们主席一些本部门上级得职责 ,2、基层主管开发计划 - 提高基本领导技能得班组长开发计划、协调基层与高层领导关系 得改善上下级关系计划、提高自身素质得阅读计划3、决策训练

34、- 也叫解决与处理问题方法训练 , 让管理人员正确掌握解决步骤 , 如明确问题、 提出假设、收集数据、分析方案、选择方案与测定结果4、敏感性训练 - 直接训练管理人员对其她人得敏感性 , 即提高对人得敏感性。 强调得不就 是训练内容 , 而就是训练过程 ; 不就是思想上得训练 , 而就是感情上得训练5、跨文化管理训练培训工作流程四个阶段 - 分析培训需求 (确定培训目标 ), 设计培训方案 , 实施培训与培训评估员工关系发展得三个阶段 1、传统员工关系阶段 2、员工关系转型阶段 3、现代员工关系阶段劳动关系管理中得重点领域第十二章 劳动关系(19世纪40年代到20世纪初 )- 冲突,(20世界

35、20-80年代 )- 合作(经济上 ) (20世纪80年代以来 )- 与谐(文化上) 、双赢(经济上)(1) 劳动合同管理 (2) 工作时间与休息休假管理 (3) 劳动保护管理(4) 劳动争议处理 (5) 离职管理 劳动合同管理 (2008 年1月1日劳动合同法 )(1) 订立 (2) 期限 (3) 条款(4) 试用期得约定 合同期限在三个月到一年得试用期不得超过一个月 ;合同期限 1-3年得, 试用期不得超过 两个月 ;3年以上固定期限与无固定期限得 ,试用期不得超过六个月。 不满3个月得 , 不得约 定试用期 ; 同时使用期应包含在劳动合同期限内。(5) 解除与终止条件不得解除劳动合同得情

36、况 :1 、从事接触职业病危害作业得劳动者未进行离港前职业职业健 康检查 2、疑似职业病人在诊断或医学观察期间得3、在本单位患职业病或因公负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力得 4、患病或非因公负伤 , 在规定医疗期内得 5、 女工在孕、产、 哺乳期得 6、在本单位连续工作 15年, 且距法定退休年龄不足 5年得 等(6) 解除或终结劳动合同得经济补偿。 取决于在本单位工作年限 , 每满一年支付一个月工资得标准 ,6个月以上不满一年按一年 计算,不满 6个月得按半个月得工资标准补偿。工作时间与休息休假管理(1) 平均每日不超过 8小时, 平均每周不超过 48小时;保证每周至少休息一天 ,特殊情况可

37、经劳动 行政部门批准实行其她休息办法 ;因特殊情况需延长工作时间得 , 在保障劳动者身体健康 情况下 , 每日不得超过 3小时 , 每月不得超过 36小时。(2) 安排劳动者延长工作时间得 ,支付不低于工资 150%得报酬 ;休息日安排劳动者工作又不能补 休得,支付200%得工资 ;法定假日安排工作得 ,支付不低于工资 300%得报酬;连续工作一年以 上得 , 享受带薪年假。劳动争议处理程序 :(1) 调解- 在用人单位内部设立劳动争议调解委员会(由职工代表、用人单位单表、工会代表三方组成 ), 调解达成协议得制作调解协议书(2) 仲裁 - 劳动仲裁委员会就是依法成立得、独立行驶劳动争议仲裁权得劳动争议处理 机构。由劳动行政主管部门、 同级工会、 用人单位三方代表组成 , 就是一个带 有司法性质得行政执行机关 , 其生效得仲裁决定书与调解书具有法律强制力。仲裁 程序:1 、受理案例阶段 :当事人在争议发生之日起 1年内向仲裁委员会提交书面申请 ,委员会自收到申请书之日起 7日内