如何打造一支合格的并购团队

1、如何打造一支合格的并购团队方案并购的高管们常常向具有成功收购纪录的收购者寻求见地，这缺乏为奇。毕竟，有效的并购交易可能成为企业业绩优秀的因素之一， 且资本市场也向来对那 些拥有富有规划、执行和整合并购工程经验的 高管的公司青睐有加。注意力常常集中在这样一类公司身上，它们拥有强大而稳定的并购团队，通常有 着3040位成员，足以应付工程规划中所发生的所有不测，如：前期筛选、法 律结构以及财务因素等。由于这类团队提供了自始至终的一条龙的工程效劳，因此它们筛选潜在目标的效率最高针对每个兼并案提供大约810个目标;这种 优势在企业需要在布局分散的行业中兼并大量小公司时，尤为明显。在不具有强大、稳定并购团

2、队的企业中，高管或许会想，这种大团队是否是成功 并购的必要条件。我们认为，这种大团队并不是进行并购的必要条件。 如果并购 治理和执行的根本要素已经就位，那么很多公司依靠那些按工程所需调配资源的小 规模精英团队便可以成功完成并购。目前，我们正在针对并购问题进行一系列高 管访谈，我们碰到了很多拥有小型并购团队的公司，团队规模最小的只有23位核心成员，由并购负责人领导，以工程驱动的方式运作。实际上，至少对一些特定行业的企业来说，拥有小规模并购团队比拥有大团队更 适宜，当然，这也取决于战略并购机遇的多少。例如，可以想一想公用事业行业与软件行业之间的区别。前者每年遇到的可并购目标甚少，因此组建工程驱动

3、的团队足以评估相关机遇。该类公用事业性企业也不太需要高度标准的并购流 程，毕竟他们常用的投资流程足以处理并购事项。 即使公用事业性单位不具备规 范的并购指导手册， 不能借之发现并筛选工程， 工程驱动的方式也提供了相对清 晰的决策点。 与之相比，软件行业的大企业根据自身增长战略的范围， 可以有成 百上千个潜在收购目标。 对这类企业来说，筛选工作必须成为长期的日常性流程， 需要利用更加标准的工具，以更加集中而合规的方式进行。难怪相对稳定的行业的高管们在与我们的交谈中表示， 他们更倾向于工程驱动型 的团队。依靠这类团队的企业， 必须同时具有更加系统的根本并购准绳。 这类企 业需要使用并购成功所需的根

4、本工具，例如相对标准化的贴现现金流分析包括内在价值及协同价值 、尽职调查清单以及整合团队章程。他们在一些关键领域 也会遇到特有的挑战。战略关联性： 无论采用怎样的并购团队， 企业战略与并购工程之间的紧密联系是 成功的关键所在。 尤其重要的是， 运用工程驱动式并购团队的公司必须在前期便 剔除不具资格的潜在目标，以便更好地利用稀缺资源。治理：无论使用何种方式， 企业必须具有清晰的决策路线， 以便在竞争收购工程 时采取迅速并客观的举措。 具有强大而稳定并购团队的公司通常拥有标准的并购 决策方式， 而这一方式与标准的投资决策有所不同。 通常情况下， 一个特定的并 购委员会对工程实施操控，并在不同节点做

5、最终决策。使用小团队、 工程驱动型并购方式的公司可能使用不很标准的流程。 在通常情况 下，他们采用普通的投资决策流程， 并不会成立并购委员会。 只要工程不多或管 理层认为工程小到在业务部门层面便足以解决的时候， 这种模式比拟有效， 甚至 能加快决策过程。 例如，一家欧洲消费品企业对待并购决策的方式与对待其他资 本开支或投资决策的方式没有什么不同。 这种方式确保公司能够评估每一个创造 价值的时机，使所有决策公平地竞争稀缺资源。组织：大型的企业并购团队能够更迅速地完成交易， 但是他们有时急于寻求下一 工程，这一特点使他们忽略了对业务部门战略特点的考虑。 我们注意到， 在一些 企业中，业务部门的管理

6、者由于受到了某个工程的影响以至于不能及时参加会 议。相比之下，工程驱动的方式的关键在于小型核心团队应由经验极其丰富的交易执 行者组成，他们了解流程， 同时还包括其他专业人员。 由于已经具备各种支持职 能和业务部门的资源，这类高管能够迅速组建团队。因此，通过利用业务部门、 法律、IT、人力资源和销售等职能部门以及与外部税务和法律专职人员的网络， 他们调入相关专家，使评估与选择的能力得到提升。除具有工程经验的职能专家 符合入组条件者 外，这类团队也不可防止地包括一 些不具备并购背景的成员。 这种情况的影响是， 最初的流程或许不会很高效， 但 它同时会很灵活。多元化的团队成员们将带来与收购的战略或操

7、作思路直接相关 的各种专业知识。这一方式同时也使更多的企业人员参与到某个收购工程中来。 最终，近乎所有的管理者都有时机参与交易团队， 并在进行战略思考时将并购考 虑在内。小规模团队的这一特点是一个长期优势 可以预见， 这个优势掌控着 整个机构未来并购战略对话的论调。前期整合规划： 根据我们的观察， 多数企业在最终批准工程前需要一些标准化的 整合规划。 然而，他们不能为交易流程与目标的最终整合提供任何明确关联。 该 关联因素的缺失可能会损害到并购战略与经营优势。 无论采取何种并购方式， 所 有的企业应当考虑确定一个明确的工程 “负责人以及整合经理，后者负责在从尽 职调查前到整合过程结束的整体流程

8、中提供专项指导。由于并购工程不多的企业通常采用工程驱动的方式， 且它们并不设立长期的整合 团队，因此这些因素更显关键。 在流程初期便坚持讨论整合事宜十分关键， 因为 它会帮助企业防止此后的意外事件。 例如，一家欧洲的银行机构的并购负责人为 整合事项专设了部门， 以确保整合事项在流程初期便能够得到关注。 因此该团队 能够在讨论的最初期便将工程的整合方式提上议程。 这一点对于工程的尽职调查 或结构制定具有重大意义 它可以表现的截然不同， 取决于收购方是希望将目 标完全整合还是或多或少地让目标独立运营。持续学习：通过工程交易后或整合后的研讨会， 以及更新指导手册等正式学习流 程，对过去的工程温故而知

9、新， 比仅仅通过处理这些工程而获得的经验更为重要。 采取工程交易后和整合后正规学习方案的企业， 无论在定性指标还是在股东总回 报方面均比其他企业表现优越 4。但我们发现，很少有企业采取了正规的学习机 制。以比拟随意、且以工程为中心的方式对待工程交易后学习将对企业产生不利影 响。虽然这一随意的学习方式能够将所有的高管尽可能地纳入课堂， 这是它的优 势。但它仍需要更加正规的方式， 使工程组成员分享一个工程交易和整合的心得， 并将之应用到下一个工程中， 而不必完全依赖于某个工程组成员。 以工程为中心 的组织可能会在完成收购流程的每一步骤后开研讨会， 以便通过标准并记录工程 组在整体过程中的心得体会而使各个工程之间都具有一定的连续性。 例如，一家 欧洲的化工企业在完成并购后的 12 个月和 24 个月分别组织了研讨会，讨论包 括流程质量和业务目标完成情况在内的重要教训， 并对团队的意见进行记