电竞椅项目企业运营管理（模板）

1、CMC.泓域咨询/企业运营管理电竞椅项目企业运营管理xxx（集团）有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 项目基本情况6一、 项目名称及投资人6二、 结论分析6第三章 企业战略概述9一、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵9二、 企业战略的实施13第四章 经理机构20一、 经理机构的地位20第五章 市场营销概述26一、 市场营销26二、 市场26第六章 品牌管理28一、 品牌28二、 品牌战略29第七章 生产计划33一、 生产计划的含义与指标33二、 生产能力37第八章 技术创新战略与技术创新决策评估方法42一、 技术创新决策的评估方法42二、 技术创新战略46第九章 财务管理的基本价值观念

2、56一、 风险价值观念56二、 货币的时间价值观念58第十章 绩效考核60一、 绩效考核的含义与功能60二、 绩效的含义与特点62第十一章 国际直接投资与国际化经营业务64一、 国际直接投资模式64二、 跨国公司组织形式65第一章 行业背景分析自2018年雅加达亚运会中电子竞技首次被列为表演项目，以及后续2018、2019年英雄联盟世界赛中中国队伍夺冠，电子竞技彻底出圈，衍生出电竞酒店、电竞椅、电竞直播等产业，电竞市场规模快速扩增，在2020年达到千亿元。电竞周边作为电竞产业最为直观的受益项目，近几年市场规模持续攀升，尤其是电竞椅行业得到快速发展。电竞椅指的是电子竞技运动中使用的座椅，该产品涉

3、及符合人体力学，提升用户的体验和舒适度。由于电竞椅舒适度较高，且对于人体健康有极大辅助作用，因此逐渐普及到日常生活中，应用需求持续攀升。受益于电竞热的爆发，以及居家办公的普及，电竞椅市场需求攀升，在2021年天猫“双11”期间，电竞椅成交额同比增长超过300%。具体来看，AutoFull销售额均同比增长了200%以上。电竞椅是电竞产业链中细分领域，行业发展主要受到电竞产业带动。目前我国已经进入“电竞元年”时期，国内电竞用户规模不断增长，在2020年达到5亿人。电竞用户的增长，也推动电竞市场规模不断增长，在2020年达到1500亿元左右，预计到2020年将达到2102亿元。而在全球范围内，电竞仍

4、旧处于火热状态，预计到2023年全球电竞用户将达到21亿，届时中国将成为全球最大的电竞国家，因此未来国内电竞椅市场发展空间广阔。在2020-2021年电竞椅行业得到快速发展，除了受到电竞产业影响以外，也受到疫情带来的发展机遇。在2020年疫情席卷全球，居家办公成为普遍现象，因此带动电竞椅需求持续攀升，国内电竞椅出口海外，加拿大、美国、日本和欧洲成为主要出口国家。由于电竞椅市场火热，吸引众多投资者入内，当前电竞椅相关企业数量已经超过百家。目前国内市场认可度较高的电竞椅品牌有阿卡丁、傲风、迪锐克斯等，除了以上专业品牌以外，西昊、八九间等专攻办公座椅的品牌也纷纷布局电竞椅市场。受益于电竞产业的火热，

5、以及疫情居家办公双重利好推动下，电竞椅行业近两年得到快速发展，市场需求持续攀升。目前我国电竞用户规模仍处于增长趋势，未来在电竞酒店带动下，电竞椅市场普及度不断提升，需求呈现增长态势。在生产方面，目前电竞椅行业企业众多，但头部品牌格局凸显，新进入品牌需要创新发展。第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称电竞椅项目（二）项目投资人xxx（集团）有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约43.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资

6、包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22492.47万元，其中：建设投资17212.80万元，占项目总投资的76.53%；建设期利息371.36万元，占项目总投资的1.65%；流动资金4908.31万元，占项目总投资的21.82%。（四）资金筹措项目总投资22492.47万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）14913.68万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7578.79万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：49500.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：37110.48万元。3、项目达产年净利润

7、（NP）：9084.23万元。4、财务内部收益率（FIRR）：31.36%。5、全部投资回收期（Pt）：5.09年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15216.97万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积28667.00约43.00亩1.1总建筑面积52151.81容积率1.821.2基底面积18060.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩385.922总投资万元22492.472.1建设投资万元17212.802.1.1工程费用万元14988.332.1.2工程建设其他费用万元1797.872.1.3预备费万元426.

8、602.2建设期利息万元371.362.3流动资金万元4908.313资金筹措万元22492.473.1自筹资金万元14913.683.2银行贷款万元7578.794营业收入万元49500.00正常运营年份5总成本费用万元37110.48""6利润总额万元12112.31""7净利润万元9084.23""8所得税万元3028.08""9增值税万元2310.13""10税金及附加万元277.21""11纳税总额万元5615.42""12工业增加值万元1831

9、1.08""13盈亏平衡点万元15216.97产值14回收期年5.09含建设期24个月15财务内部收益率31.36%所得税后16财务净现值万元14241.38所得税后第三章 企业战略概述一、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国，“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方，“战略”一词源于希腊语“stragia”，意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方，“战略”都源于军事，意指“为将之道”，其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展，“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域，成为管理学领域的重要研究内容。（一）企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一

10、词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的创意实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此，又具有动态性的特点。（3）收益

11、性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说，企业战略不是单一的，而是分若干层次的。企业规模的大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。（1）企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为

12、的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。（2）企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提

13、供的产品和服务的竞争地位。（3）企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是

14、指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵，首先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后，企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务是实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然，企业是

15、环境中的一部分，各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。但是，企业如何对这些环境影响做出反应，是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程，企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化，进行及时、科学、正确的战略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重点是确立企

16、业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略；基层战略管理者是企业职能战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之，企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责，战略的实施和控制是企业中层和基层战略。二、 企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的过程。（一）企业战略实施

17、的步骤（1）战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看，有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。（2）战略方案分解与实施。为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解

18、的目标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。（3）战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。（二）企业战略实施的模式，（1）指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高

19、层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后安排下层管理人员执行。（2）变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是，如果过分强调组织体系和结构

20、，有可能失去战略的灵活性。因此，该模式较适用于环境确定性较大的企业。（3）合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。（4）文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这

21、种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。（5）增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性，有利于制定与实施完善的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增强。因此，采用这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能适用于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素（1）战略（strategy）。战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为

22、求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。（2）结构（structure），战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。（3）制度（syst

23、ems），企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。3、软件要素（1）共同价值观（sharedvialues），由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业

24、成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。（2）人员（staff），战略实施还需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于严

25、格、系统的训练。因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。（4）风格（style）。这里主要指企业文化，是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此，企业在发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬件两余方面七大要素之间的充分配合和有序协调，使企业战略得以有效实施。第四章 经理机构

26、一、 经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由

27、公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和

28、职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中

29、，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及

30、经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导

31、下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的

32、聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项。解聘不合格

33、的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展。公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行

34、机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会决议，依照公司法和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、

35、义务相同。undefined第五章 市场营销概述一、 市场营销美国著名市场营销学者菲利普科特勒教授认为：市场营销是个人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。这一概念包含的主要内容体现在以下四点。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本满足的感受状态。欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想得到基本需要的具体满足物的愿望。需求是有能力和愿望购买特定产品的欲望（2）交换和交易。交换是指通过提供某种东西作为回报，从某人那里取得所需东西的行为。交换是一个过程，这个过程被称为交易，交易是由双方的价值交换构成的。（3）关系。交易构建了顾客、供应商、分销商等

36、交易主体的关系。企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互相信任的双赢关系，这种营销就是关系营销。（4）营销者和预期顾客。市场营销离不开市场，也离不开从事营销活动的人，营销的对象就称为预期顾客。二、 市场市场营销学认为，市场是某种产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这种需要和欲望得到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买欲望三个要素构成，用公式表示：市场=人口+购买力+购买欲望（1）人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业能够满足的目标顾客的数量，数量越多

37、，市场越大，越能满足企业生存与发展的需要，所以，人口决定了市场规模。（2）购买力。购买力即人们购买所需商品或服务时的货币支付能力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低，还取决于人们的信贷能力。（3）购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力-愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条

38、件。第六章 品牌管理一、 品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。（1）品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部分，如“李宁”“康佳”。（2）品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品牌具有不同的类型。（3）按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。（4）按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。（5）按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按价值指向分类，有功能价值品牌（为顾客提供基于产品本

39、身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌）。（7）按使用主体分类，有制造商品牌和中间商品牌。（8）按不同用途分类，有生产资料品牌和生活资料品牌。（9）按价格定位分类，有普通品牌（大众品牌）、高档品牌和奢侈品牌。（10）按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。（11）按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品。（12）按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。二、 品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业发展的经营战略。

40、品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。（1）品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。（2）品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品

41、牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。（3）品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。（4）品牌延伸规划。品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化。（5）品牌管理规

42、划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。（1）单一品牌战

43、略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略。（2）主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。（3）多品牌战略

44、。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。第七章 生产计划一、 生产计划的含义与指标（一）生产计划的含义生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计

45、划和对产品生产进度的安排。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。它通过一系列综合平衡工作，为生产系统的运行提供个优化的生产计划。企业的生产计划一般分为中长期生产计划、年度生产计划和生产作业计划三个层次。这三类计划紧密相关、相互依存，构成一个完整的生产计划体系。中长期垄产计划是企业中长期发展计划的重要组成部分，计划期一般是三年或五年，也有年限更长的。它是根据企业经营发展战略中有关产品方向、市场状况、生产规模、技术水平和财

46、务成本方面的发展要求，对企业生产能力的增长水平、企业重大技术改造和设备投资、生产线设置和生产组织形式的调整、环境保护、厂区布局等方面所做的规划。年度生产计划是企业年度经营计划的核心，计划期为一年。它是根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求和其他的主客观条件，确定企业计划年度内的产品品种、质量、产量产值等生产指标。它与中长期生产计划的不同之处在于：它是以计划期现实的市场状况和充分利用现有生产能力为依据制定的企业生产纲领，是考核企业生产水平和经营状况的主要依据；而中长期生产计划则是为实现企业的发展战略，不受企业现有条件的约束，是为开创新局面所制定的生产发展规划。生产作业计划是企业年度生产计划

47、的具体化，是贯彻实施生产计划、为组织企业日常生产活动而编制的执行性计划。通过生产作业计划把企业的生产任务分解，分配给各车间、工段，直至每个工人；把全年的任务细化为各月、各周甚至每天每班的具体任务。年度生产计划是确定企业生产水平的纲领性计划，而生产作业计划则是生产计划的执行性计划。（二）生产计划指标制定生产计划指标是企业生产计划的重要内容。为了有效、全面指导企业计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标为主要内容的生产指标体系。1、产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映出企业对社会需求的满足能力，还反映了

48、企业的专业化水平、企业管理水平。产品品种的确定在生产计划中十分重要。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品科系列平衡法来确定。产品品种系列平衡法中所讲的市场引力是指市场吸引企业的能力，它从四个方面体现：产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度。企业实力从四个方面体现：本企业生产该种产品的生产能力：企业技术能力、企业原材料供应能力该产品销售能力。2、产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水晋的重要标志之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定就形成了质量技术标准。在执行质量标准上有几种形式，即国际标准、国家标准、部颁标准、

49、行业标准等副产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等；另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。3、产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的并符合产品质量要求的实物数量，是以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况、分析各种产品之间比例关系和进行产品平衡分配、计算实物量生恋指数的依据。确定产品产量指标主要采取盈亏平衡分析法、线性规划法等。4、产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间的比较。根据具体内容与作用的

50、不同，产品产值指标分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。（1）工业总产值。工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。它是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算企业生产发展速度和主要比例关系、一些经济指标的依据。工业总产值包括成品价值、工业性作业价值和自制半成品自制设备、在制品期末期初结存差额价值。价格根据不同需要采用可变价格或不变价格。（2）工业商品产值。工业商品产值是工业企业在一定时期内生产的预定发售到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得的货币收入。通过比较商品产值和企业的实际销售收入，可以体现出企业生产与市场需求的吻合程度。显然，两者差距越

51、小，说明生产越符合市场需求。商品产值包括：企业利用自备材料生产成品价值、利用订货者的来料生产成品的加工价值、完成承接的外单位的工业性作业的价值等。（3）工业增加值。工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。工业增加值与工业总产值的区别在于它们确定最终成果的范围不同，工业增加值以社会最终成果作为计算依据，而工业总产值以企业最终成果作为计算依据。工业增加值以社会范围确定最终成果，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值，减少了工业总产值的一些重复计算部分，更加真实地体现了企业的生产活动成果。工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧。二、 生产能力（一）生产能力的概

52、念生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系着能否满足市场需要，所以在制订生产计划前，必须了解企业的生产能力。企业的生产能力有广义和狭义之分。广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。技术能力包括人的能力和生产设备、面积的能力。人的能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平、思想觉悟等因素的组合；生产设备、面积的能力是指生产设备、面积的数量、水平、开动率、完好率等因素的组合。管理能力包括管理人员的管理经验写成熟程度、应用管理理论与方法的水平和提高效率的能力等。狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量和状况等能力。一般所讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在一定

53、时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标，包括三个方面的含义。（1）企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。（2）生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。我们制订的是年度生产计划，必须以企业年度能够拥有的技术组织条件为基础，即计划能力。生产能力可进一步细分为单机（台）生产能力、环节生产能力、综合生产能力，单机（台）生产能力影响环节生产能力，环节生产能力影响综合生产能力。（3）生产能力反映的是一年内的实物量。生产能力是针对生产一定种类产品或处理一定种类原料而言的。因而

54、，生产能力必须以实物量作为计量单位。但是，由于不同企业产品的品种数量多寡不同，具体核算时又有以下几种不同情况：单一品种的企业，可用具体产品作为生产能力的计算单位，如飞机厂的飞机架数、啤酒厂的啤酒瓶数等。品种比较稳定的多品种成批生产企业，则可用代表产品或假定产品作为计量单位。生产多变的多品种单件小批生产企业，则可采用能说明各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位，如大型汽轮机厂和大型发电广用功率（千瓦）作为计量单位（二）生产能力的种类生产能力按其技术组织条件的不同司芬为设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力三种。（1）设计生产能力。设计生产能力是指企业在进行基本建设时，在设计任务书和技术

55、文件中所写明的生产能力。它在企业投入生产一段时间后实现，在一定程度上决定了人们对企业生产能达到一定水平的期望，是企业在进行基本建设时努力的目标。（2）查定生产能力。查定生产能力是指在企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。它为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。（3）计划生产能力。计划生产能力也称现实生产能力，是企业在计划期内根据现有生产组织条件和技术水平等因素能够实现的生产能力。它直接决定了近期生产计划的编制。上述三种生产能力适用情况不同。在企业确定生产规模，编制长远规划和确定扩建、改建方

56、案，采取重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产能力为依据；在编制企业年度、季度计划时，以计划生产能力为依据。（三）影响企业生产能力的因素影响企业生产能力的因素有很多，主要有以下三个。（1）固定资产的数量。固定资产的数量是指计划期内用于生产的全部机器设备的数量厂房和其他生产性建筑的面积。设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。生产性建筑面积中包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入。（2）固定资产的工作时间。固定资产的工作时间是指按照企业现行

57、工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间。固定资产的有效正作时间同企业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、设备计划修理时间有关。生产面积的有效利用时间，一般不存在停工修理时间，可直接根据企业是连续生产还是间断生产的不同要求，分别按日历数或制度工作日数确定。（3）固定资产的生产效率。固定资产的生产效率是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额。（四）生产能力的核算企业生产能力的核算，是根据影响生产能力的三个主要因素，在查清和采取措施的基础上，首先计算设备组的生产能力，平衡后确定小组、工段、车间的生产能力，然后各车间再进行平衡，确定企业的生产能力。具体核算时，应根据企业或企业内部各生产环节的不同生产特点而采取不同的方法。企业生产能力的核算依据企业的产品品种、生产专业化而不同。对于品种单批量大的企业，生产能力常用产品的实物量表示，通常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算，对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。第八