集团财务战略管理能力分析

1、1 / 16集团治理能力与战略财务一、 集团企业的治理能力成为集团战略实现的关键 分析集团企业所发挥的经济主体作用， 能够发觉国内集团企业其治 理的要紧变数表现为：1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并 购，目的是建立适应经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（1年左右）的调整和优 化比较明显。 要紧是因为国家经济的持续增长， 引起了产业的增长和成 熟周期缩短。3）集团企业的治理能力与集团战略扩张不够匹配， 往往引起失控： 从高的战略规划，到差不多的财务帐务操纵和审计。4）与集团企业的治理模式相匹配的操纵方式，缺乏有效的支持系 统和落实

2、执行系统， 特不是信息技术所带来的治理技术及其作用， 被集 团企业的高层可能不足。5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速， 关于同产业内的集团竞争提出了新 的要求：需要从依靠存量资产的优势， 转变为拥有优秀治理能力的优势。2 / 166）产业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的要紧 战略业务方向之一。 通过建立独立的投融资平台， 能够实现产业的内部 运作低成本和高收益。总结以上的趋势能够看出， 集团企业的治理能力提升， 成为能否实 现战略结构优化的当务之急。集团企业的治理能力， 确实是战略执行、 资源平衡和利益协调能力。 集团治理，

3、其最大的特点在于如何通过内在的治理能力， 实现不同经济 利益体之间的协同， 在集团整体战略的指导下， 通过优化战略结构实现 资源的合理配置，实现集团的可持续扩张进展。因此，战略结构、治理能力成为集团企业的持续进展动力。3 / 16二、战略结构导向的集团企业“平台式”治理结构集团企业经常性地进行战略结构的调整， 而关于战略结构的内涵缺 乏明确的解释， 即战略结构究竟要解决何种问题。 战略结构调整， 尽管 是企业的常用词， 然而没有被放到企业治理的顶端位置， 没有充分发挥 其作用，应该是其承担治理指挥作用的时刻了。战略结构(Strategy Structure/Architecture)，是企业部

4、署、 配置和平衡可用资源的能力。战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级不的自我检查， 他反 映了企业的能力新构架。 以战略结构为导向能够从全然上把握企业的经 营趋势，构筑满足企业长期持续需求的治理体系。通过战略结构的优化和部署， 能够实现集团企业的全局价值， 使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。4 / 16战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示通过表（1）能够看出，集团战略结构的调整和部署实现， 最全然地需要集团治理能力的支撑和操纵方式的有效实现。集团企业， 以掌控多种复杂的资源为基础， 与单一企业相比较， 需 要从企业的整体动身重新理解企业的战略结构与治理能力的相互依靠 关系。随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严峻， 同时国际上的对 手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场， 因此如何发挥集团的产业链竞争优势， 实现从经营的集约化到品牌的强势化， 将会逐渐成为集团企业 的必定抉择。随着信息与通讯技术在企业治理运营中阻碍范围的扩5 / 16大和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的阻碍，以后的3-5年内，“平台式”的集团治理模式将会席卷全球。 同时那个“平台”会 不断被加厚。“平台式”集团治理模式，是集团企业