成本控制论文

1、成本控制目录摘要2一、成本控制意义和方法2（一）标准成本的类型2（二）标准成本的制定2（三）标准成本差异的计算与分析2二、成本的过程控制3（一）、工程前期的成本管理3（二）、工程实施阶段的成本管理4（三）、工程后期的成本管理7（四）、项目成本控制中通常存在的问题7三、战略成本管理的目标8四、成本管理控制目标12五、成本控制新思路16（一）成本控制应着眼长远16（二）制定成本控制目标17摘要成本控制管理包括从成本角度分析、 选择和优化企业战略和对成本实施控制 的战略两个层面的内容。成本控制管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第 二，以成本为杠杆， 利用成本与相关因素之间的关系， 配合企业尽可能

2、增加利润； 第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。 成本控制管理的基本思想包括 成本的源流管理思想、 与企业战略相匹配思想、 成本管理方法措施的融入思想和 培养职工的成本意识。 成本控制管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、 成 本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。关键词 成本；成本管理；成本控制；目标；新思路；一、成本控制意义和方法成本控制是企业成本管理体系的中心内容之一。 成本控制， 是按既定的成本 计划，对整个生产经营过程中各项费用的发生进行引导和限制， 使之能够按预定 的计划进行的一种管理活动。成本控制是对成本计划的实施进行监督。日常生活成本控制方法

3、有两种： 一是用定额法进行成本控制； 二是采用标准 成本法进行成本控制。在这里对标准成本法作一简单阐述。（一） 标准成本的类型1 理想标准成本2 基本标准成本3 现实标准成本（二） 标准成本的制定1 直接材料标准成本的制定 某产品直接材料准成本 = 直接材料标准数量 *直接材料标准价格2 直接人工标准成本的制定某产品直接材料准成本 = 直接人工标准工时 * 标准工资率3 制造费用标准成本的制定 固定性制造费用标准分配率 = 固定性制造费用预算 /标准总工时 变动性制造费用标准分配率 = 变动性制造费用预算 /标准总工时单位产品固定性制造费用标准成本 =固定性制造费用标准分配率 * 单位 产品标

4、准工时单位产品变动性制造费用标准成本 = 变动性制造费用标准分配率 * 单位产品标准工时4单位产品的标准成本制定单位产品标准成本 = 直接材料标准成本 + 直接人工标准成本 + 制造费用标准 成本（三）标准成本差异的计算与分析1直接材料成本差异的计算与分析直接材料数量差异 = （实际用量标准用量） * 标准价格 直接材料价格差异 = （实际价格标准价格） * 实际用量 （用一个案例或例题来论述标准成本差异在企业中的应用 2直接人成本差异的计算与分析直接人成本差异 =实际工资标准工资 =实际工时 *实际工资率标准工时 * 标准工资率二、成本的过程控制项目成本意识必须贯穿整个项目管理的始终。 在项

5、目成本管理上通过以下三 个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理： 施工准备阶段通过优化设计， 合 理分配项目部各部门的成本管理职能， 达到成本管理的目的； 施工阶段依据合同 但不唯合同， 将其原则性与灵活性统一起来， 使得施工管理与成本控制的一致性 有效增强， 从而达到过程管理的主要目的； 施工结算阶段通过对结算资料的全面 收集、整理， 及时与甲方办理签证结算手续从而强化收支关系， 也是对成本控制 影响巨大而又行之有效的重要方面。（一）、工程前期的成本管理1、合理分工，责任落实明确项目成本管理的第一责任人， 是非常必要的。 一般项目经理是第一责任 人，其要全面负责项目的成本管理工作， 及时掌

6、握和分析盈亏状况， 并迅速采取 有效措施。工程管理部门是整个工程项目施工技术、 进度、安全及成本的主责部门。 在 保证质量、 按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术， 以降低工程成本。 在进 度、质量、安全与成本发生矛盾时认真进行分析，合理做出安排。落实合同实施 及合同管理工作， 负责工程进度款的申报和催款工作， 结合施工现场实际情况及 时处理施工签证等问题， 并注重加强合同预算管理， 增创工程预算收入并随时分 析项目的资金情况，合理调度资金。质量管理要严格把握质量与成本的辩证关系， 在工程质量的同时， 严格控制 不必要的成本支出。物资部则在物资供应上严格把关， 不管哪一种供应形式， 一是要控

7、制材料的 领用量、消耗量，二是控制材料的采购价格，按市场规律办事。计划财务是项目成本控制的主要责任部门， 是重要报表信息的来源， 是成本 控制的参照系和龙头。2、优化设计，降低成本项目开工前项目经理部应积极组织开展设计联络与结合，通过设计结合工 作，充分利用合同原则，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸 质量得到有效的提高。 特别是出图顺序与我们的施工进度安排相匹配， 避免逆工 序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。（二）、工程实施阶段的成本管理1、依据合同，灵活掌握，完成成本目标以合同为依据， 但不唯合同， 将其原则性与灵活性统一起来， 达到施工过程 成本控

8、制的目的项目经理首先要组织有关人员对合同条款进行了认真的研究分析、 学习，并 且结合项目的具体特点， 有针对性的制定出工程内部综合单价， 以此作为我们进 行成本控制的主要依据。 大多数情况下， 我们在前期投标过程中， 由于种种客观 原因以及不得不做出的一些承诺， 部分施工项目价格， 在实施中必然存在较大的 差异，如施工现场不可预见费、 特殊施工措施费等。 我们一方面在保证施工有利 的前提下，制定出合理的施工内部综合单价， 要统筹考虑。 这是保证质量、进度、 安全的基础，成本控制一定要有辩证的观点。2、加强施工现场的协调与管理，间接降低成本（1）项目开工之始就牢固树立现场管理标准化，统筹全局的思

9、想。标化工 地建设，很大程度上这不仅是业主的需要也是我们的需求。 因此从施工开始到结 束一直注重加强平面管理， 大力推广工地的标准化建设， 实施高标准、 严要求从 而为高效、 安全生产了创造条件， 间接地降低了成本， 相信也一定会收到良好的 成效。但开展标化工地建设要做到了因地制宜， 依据不同的标准尽可能地减少不 必要的支出。（2）工程施工中合理的规划场地使用，避免由于倒运增加施工费用。在桩基工程施工中按照桩机的预定行驶路线及桩机的拖桩距离， 将桩材一次 运输到位，避免二次倒运，造成成本增加。在土方施工过程中，只要条件允许，就一定要充分考虑挖填的步骤和次序。 科学合理的方法可解决一部分的基础回

10、填土及场地平整用土，对降成本大有好 处。在结构安装过程中， 一切要围绕安装需求来展开。 由于一般都要受到场地条 件受到很大的限制， 钢结构件现场堆放存在较大问题， 建立好的钢结构专题例会 制度，搞好计划，细化目标，全面推进，进行积极控制与协调。在保证钢结构详 图转化和材料进场的前提条件下，构件要基本保证及时按安装需求加工及出厂。 在保证不占有结构厂场地的前提下，尽可能减少大量二次倒运的发生。 设备安装阶段也如此， 按照施工进度， 施工现场实际情况， 及时与设备管理部门 沟通，协调设备进场时间， 在满足现场安装需要的同时， 最大程度地达到设备一 次运输到位。（3）工程中的消防与安全管理工作直接影

11、响到施工作业人员的工作情绪与 工作环境， 稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。 项目经理部积极努力地加 大消防、安全管理力度，为安全施工提供了保障。3、精心组织、合理安排有效的组织与协调是关系到项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序、 劳动力安排及材料进场时间等， 并提出施工所需要的条 件，都是至关重要的。由于施工前期准备的充分，施工能得以连续实施。避免了 由于条件不具备造成窝工以及机械来回转场等造成的不必要支出， 成本控制就会 十分有效，施工成本一定会得以降低。4、注重现场签证，充分利用合同条款5、加强物资管理，降低材料损耗材料费的控制严格按照 “量价分离 ”的原则，一是

12、材料用量的控制， 二是材料 价格的控制。 “大额订单小额采购 ”是十分有效的办法。6、加强外协管理，合理选择施工队伍在加强施工队伍管理上，进行成本控制。力争实现人、机、料的动态管理。 强调以作业队伍综合实力和水平为选择主要依据，使施工队伍趋于优化。7、优化施工方案和施工措施，效益显著对各专业施工给予一定的激励手段， 使其在施工过程中， 保证施工质量的基 础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达 到降低施工成本消耗的目的。 尤其是在特殊施工过程中， 多次组织专业技术人员 对施工现场进行踏勘， 掌握第一手材料， 并编制出多套采用不同施工机械形式的 施工方案，加以研究、

13、比较，采用最优方案进行施工。8 、把握投入与支出的辩证关系在安全、质量问题上，主张主动投入，避免被动支出。在工作中充分把握这 个原则和辩证关系，认为在安全和质量上主动投入才可能真正形成最低成本。在施工技术措施中， 安全、质量措施也是我们过程控制的重点， 尤其是安全 技术措施的编制，着重组织对施工方案中安全技术措施的编制进行严格的审查， 实施中确保安全交底落实到每个施工作业人员， 安全投入执行到位。 在质量管理 上我们也是严格过程检查， 避免由于返工而造成不必要的浪费以及杜绝安全、 质 量事故而间接地产生了一定的经济效益，投入才能得到回报。（三）、工程后期的成本管理1. 精心安排收尾工程，及时交

14、付生产工程进入尾声阶段， 我们集中主要施工技术力量， 精心安排， 积极处理由于 不同原因所造成的施工尾项。 主动、 高效的收尾工作， 既可保证实物交接又可实 现降低成本的目的。结果是形象好，效益更好。2. 工程结算收支两条线并举项目经理部对施工现场所发生的支出都有较系统性的掌握， 在工程临近尾声 时我们就积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开， 尽快澄清成本状况。 另一方面对所有施工内容进行详细整理， 收集施工过程中的 所有依据， 使我们在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。 第一对施工中所 有出现的设计联络单进行清理、 编号，落实联络单转化情况， 督促设计部门按照 结

15、算时间要求完成（联络单）转化（设计变更）工作，使其成为我们结算的有效 图纸清单一部分。第二认真整理施工现场签证， 对于工程中发生的所有措施费用， 以清单形式逐条清理，以保证我们利益的最大实现。四）、项目成本控制中通常存在的问题1固定成本过大，管理费超支2成本控制观念不强对质量、安全、进度、成本四大目标的对立统一关系 虽有一定的认识， 但实际操控存在许多不尽人意之处。 与追求的效益最大化相比 仍有较大差距。3施工管理水平不足，造成成本大副上升对此事有一定的认识但工作中仍 有不足。由于参与管理人员素质、认识上的不全面、不统一，有些降成本管理手 段还没完全落实到位， 收效差强人意， 特别是还有很多工

16、作要做。 强化管理目标 是要做到习惯成自然。三、战略成本管理的目标战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。 到目前为止，成本管理目标， 特别是成本管理战略目标， 还不是一个明确的主题， 在这方面存在着太多的误解与歧义。 人们对成本管理目标的理解和表述主要集中 在成本降低方面。 成本管理的直接功能表现为降低成本。 将降低成本作为成本管 理的目标并没有引起不同的看法， 只是在具体的表述上存在两种不同的观点： 一 种观点认为， 成本控制的目标是实现预定的成本目标， 通过实现预定的成本目标 来降低成本。 这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。 另一种 观点认为，

17、将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的， 除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。 笔者曾经提出， 降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。 日本学者清水 的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路， 他认为，企业存在两种成本结构的 成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构； （2）已经使成本最低化的成本结 构。前者主要是由于众多的非效率因素存在， 故一般通过 “技术选择 ”来降低成本； 对于已经达到成本最低化的成本结构， 其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术 则无能为力， 因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。 为 选择达

18、成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技 术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误， 但成本管理目标不只是降 低成本。从战略角度， 将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理 理论和管理实务发展的实际。 确定成本管理目标， 尤其是确定成本管理战略目标， 需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。 成本不是孤立的， 它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响， 它同时又是企业 做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。 将成本管理的重心过分聚集于成 本本身，有可能引发成本管理措施的实

19、施和企业战略选择之间的冲突， 因而必须 从战略高度来认识成本问题。 企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本 的支撑力度和企业在成本方面的承受能力， 而降低成本必须以不损害企业基本战 略的选择和实施为前提， 并要有利于企业管理措施的实施。 成本与诸方面的因素 相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管 理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影 响。这如同会计中的配比原则， 单纯地考察收入或成本没有实际意义， 重要的是 将收入与成本配比起来考察利润。 收入水平决定了企业可能的最大盈利空间， 而 成本水平决定了企业的现实盈利空间。 如果成

20、本的高低影响到收入的变化， 任何 涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影 响。因而，考察战略成本管理的目标， 需要将成本与有关因素结合起来进行考察。经济活动越复杂， 影响成本的因素就越多， 成本与经济活动之间的关系也就 越复杂。研究成本与相关因素之间的关系要注意到： （1）成本因经济活动而发生， 经济活动必然要发生成本。 不同的成本对经济活动的质量、 效率等发生影响。 节 约规律要求人们在实现特定目的的过程中要尽可能降低成本。 在经济资源相对短 缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、 包含有以节 约求增产的动机。（2）成本是经济活动的制约因素

21、。就具体业务而言，业务经办 人员往往不希望有较多的成本约束。 较少的成本制约意味着较多的自由度， 使业 务处理过程变得相对容易、 相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系也是成本 管理措施难以贯彻实施的深层原因。（3）不同成本要素之间存在相互代偿的特征， 一种成本的降低有可能以另一种成本的增加为代价。 同时，成本与收入之间也有 可能存在代偿关系， 通过高成本维持高质量有可能获得较高的收入。 成本的这种 代偿性特征，决定了对成本的判断可能有不同的标准。成本与各因素之间错综复杂的关系， 使得判断成本的标准由于考虑问题的角 度和观察问题的视角不同而有所不同。 条件不同， 观察问题的角度不同， 成本管

22、理的目标就有所不同。 概括起来， 成本管理过程中的目标定位应当考虑以下几个 问题：1.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本 的变动而发生变化， 降低成本始终是第一位的。 如前所述， 降低成本以两种方式 实现：第一，是在既定的经济规模、 技术条件、质量标准条件下， 通过降低消耗、 提高劳动生产率、 合理的组织管理等措施降低成本。 通常， 这种意义上的成本降 低属于日常成本管理的内容。 第二， 是改变成本发生的基础条件。 成本发生的基 础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。 这些资源包 括劳动资料的技术性能、 劳动对象的质量标准、 劳动者的素质和技

23、能、 产品的技 术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的 职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些 因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件， 是影响成本的 深层次因素。在特定的条件下， 当成本降低到这些条件许可的极限时， 进一步降 低成本的努力可能收效甚微。 例如产品成本中的材料成本， 在既定的技术条件和 材料条件下， 生产单位产品材料消耗量有一个最低标准， 当实际消耗接近这一标 准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。 由于既定的条件限定了成本 降低的最低限度， 进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，

24、如通过采用 新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构 性因素得到改善， 为成本的进一步降低提供新的前提， 使原来难以降低的成本在 新的基础上进一步降低。2.通过成本管理增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润， 但在某些 情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。 当成 本变动与其他相关因素的变动相互关联时， 如何在成本降低与生产经营需要之间 做出权衡取舍， 是成本管理无法回避的困难选择。 单纯以成本的高低为标准容易 形成误区。 成本的变动往往与诸方面的因素相关联， 成本管理不能仅仅只着眼于 成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素

25、之间的相互关系，支持企业为维系质量、 调整价格、扩大市场份额等对成本的需要， 使企业能够最大限度地 获得利润。3. 配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下， 企业为了取得竞争优 势，往往要采取诸多的战略措施， 这些战略措施通常需要成本管理予以配合。 采 用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。 战略的选择与 实施是企业的根本利益之所在， 其需要高于一切， 成本管理要配合企业为取得竞 争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需 要，在企业战略许可的范围内， 在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低 化。另外，在资源限制条件下， 通过成本管理提高

26、资源的利用效率， 使有限的经 济资源生产出更多的产品、 创造出更多的价值， 达到节约增产的目的， 也是成本 管理的重要目标。 这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。 当企业 的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素， 提高瓶颈资源的利用效率成为成本管 理过程需要重点关注的问题之一。 企业可以利用成本的代偿性特征， 通过增加其 他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源，使受限制资源的边际收益最大化， 从而提高企业的产出水平。综上所述，成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降 低成本。其中又分以生产过程、 业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为 焦点，以改变成本发生的基础条

27、件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、 质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节 约稀缺资源增加产量。 第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施， 通过获 取成本优势帮助企业取得竞争优势。 三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题 的视角不同。 第一层次以企业内部为视角， 以降低成本为核心； 第二层次以企业 内部为主要视角，考虑到成本质量数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以 利润为取向； 第三层次以企业与环境、 企业与竞争的相互关系为视角， 以企业的 长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求， 都不排斥成本降低的重要性， 正因如

28、此， 人们常常将成本管理的目标定位为降低 成本。同时应该看到， 成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础， 提高 成本的利用效益， 使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。 成本与 诸多变量因素之间关系的复杂性， 研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因 素联系起来加以考查。四、成本管理控制目标在企业发展战略中 ,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、 质量相差无几 ,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格 ,而决定产品价格高低的 主要因素则是成本 ,因为只有降低了成本 ,才有可能降低产品的价格。成本管理控 制目标必须首先是全过程的控制 ,不应仅是控制产品的生产成本 ,而应

29、控制的是产 品寿命周期成本的全部内容 ,实践证明 ,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制 成本才会显著降低 ;而从全社会角度来看 ,只有如此才能真正达到节约社会资源 的目的。此外 ,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新 ,特别是 要保证和提高产品的质量 ,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量 , 更不能为了片面追求眼前利益 ,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道 来降低成本 ;否则 ,其结果不但坑害了消费者 ,最终也会使企业丧失信誉 ,甚至破产 倒闭。如有甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装 ,所用面料、人工都一样。甲公 司生产 100 件成本总额为 2000 元

30、,单位成本为 20 元,乙公司生产 100 件成本总 额为 3000 元,比较而言 ,甲公司生产成本低于乙公司 ,但乙公司多花费的成本是因 为请服装师设计了一种流行款式 ,并改进包装。结果 ,甲公司产品售价每件 30 元, 而乙公司生产产品售价为每件 50 元,由此我们看出甲、 乙公司成本支出带来的收 益不同 ,乙公司明显高于甲公司 ,这种差异就是成本效能差异。 产品单位成本越低越好 ,要不断扩大产量 ,通过单位产品固定成本的降低来降低产 品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态,它通过对企业的成本剖析 ,将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种 产品或提供某

31、种服务通常的。原有的情况下耗费的成本 ,如上例中甲公司的单位 成本 20 元即为基础成本 ; 效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质量 ,增加 或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名 度所花费的成本 ,如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。效能成本虽然 使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加 ,但它却能通过增加少量成本支出 形成更大的价值 ,如乙公司单位产品仅比甲公司多支出 10 元效能成本 ,但却可以 形成 20 元的增值价值 ,从而使乙公司单位产品盈利达到 20 元,而甲公司仅为 10 元。（一）、 因不只限于产品数量。要对成本进行控制， 就必须先了

32、解成本为何发生， 它与哪些因素有关， 有何 关系对于直接成本（直接材料和直接人工） ，其成本动因是产品的产量，按产量 进行这部分的分配是毫无疑问的。 但是对制造费用就不一样了。 传统成本管理对 制造费用是先归集， 再按一定标准 （通常是生产工时），将之分配到各种产品中。 这里面就隐含着一个假设： 即制造费用的发生也是与产品的产量 （工时） 为直接 相关的，并且是呈正比例比例。 这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。 在 这个时期，产品品种单一， 产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面， 而更 为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。 制造成本尤其是直 接制造成本占产品总成本的

33、比重很大， 而这一部分成本的发生与产品的产量是密 不可分的， 因此当然选择产品数量作为成本动因， 但当经济形势发生了变化的时 候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与 投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产 品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几， 而前者的单位制造费用 则比后者大得多。 很明显， 现代企业产品中的科技含量的增加， 使得产品的制造 成本并非与产品生产数量直接相关， 或者说至少不是只与产品数量直接相关。 如 果还按照传统方法计算产品成本， 会高估低科技含量产品成本， 而低估高科技含 量产品成本。成本计算的错误

34、导致企业生产决策的错误， 这对于企业来说， 是足 以致命的。那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品 成本的发生，有些与产品数量 （生产工时）相关，有的与非产品数量相关， 那么， 我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。 既然产品数量不是成 本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品， 那么为什么同样的产品在不同时 间、不同企业， 其成本会不一样呢？事实上， 产品的价值是由生产它的社会必要 劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产 品本身导致消耗成本的发生。 如何有效地控制成本， 使企业的资源利用达到最大 的效益，就应该从作业入手，力

35、图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽 量减少以至于消除无效作业， 这是现代成本控制各方法的基础理念， 其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。（二）、 成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本， 即包括产品的直接材料 成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用， 而将其他的费用放入管理费用和销 售费用中， 一律作为期间费用， 视为与产品生产完全无关。 在其他费用占企业总 成本比重较小时，这种做法是 "差不多 "可以的。然而，现在的企业面临着前所未 有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。 从成本动因的角度

36、去考虑， 企业的任何一种产品从引进到获利， 其成本绝不能仅 仅理解为制造成本， 而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。 一般的理解产品的 生命周期是从第一件产品投产到最终停产 （停止销售） 的过程，这只是一种表层 的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始， 到企业放弃与 该产品相关的一切业务活动为止的全过程。 这个过程，既包括进行产品生产的过 程，还包括产品的开发设计过程； 另一方面， 顾客使用该产品的整个消费过程也 应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的 成本概念， 既包括产品的制造成本 （中游），还包括产品的开发设计成本 （上游）， 同时也包括

37、使用成本、 维护保养成本和废弃成本 （下游） 的一系列与产品有关的 所有企业资源的耗费。 相应地， 对于成本控制， 就要控制这三个环节所发生的所 有成本。（三）、 成本节省到成本避免 传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的， 即力求在工作现场不浪费 资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出， 主要方法有节约能耗、 防止 事故、以招标方式采购原材料或设备， 是企业的一种战术的改进， 属于降低成本 的一种初级形态。 但是，这种的成本降低是治标不治本的， 只是成本管理的一种 改良形式。 现代企业需要寻求新的降低成本的方法， 力图从根本上避免成本的发 生。以"零缺陷 "的形

38、式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成 本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力， 认为事前预 防重于事后调整， 避免不必要的成本发生。 这种高级形态的成本降低需要企业在 产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成 本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。（四）、 时间作为一个重要的竞争因素在价值链的各个阶段中， 时间都是一个非常重要的因素。 很多行业的各项技 术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上， 要获得更多的市场份额，确立在行业中的"老？quot;地位，就要尽快的抢占市场。 跟在别人后面永

39、远只能捡别人的剩饭， 企业管理人员必须能够对市场的变化作出 快速反应。 投入更多的成本用于缩短设计、 开发的生产时间以缩短产品上市的时 间，是必要的。另一方面， 时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。 顾客购买商 品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能， 还表现在产品所附带的 服务上。今天的顾客认为： 没有相应售前售后的服务， 就代表企业不打算作这笔 交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步， 更重要的是对顾客的意见采 取及时的措施， 使顾客价值最大化。 这样既可以获得市场， 又可以随时掌握市场 的动态。（五）、 成本控制的范围扩展到整个企业 一说起成本，似乎这只是会计部

40、门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出， 现代的成本动因的理解是企业战略高度上的， 它不仅包括 生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、 企业内部结构调整等无形的成本动因。 要对成本进行有效的控制， 要求企业各个 部门的协调和共同的努力。 在市场经济的今天， 经济环境发生了剧变， 信息技术 的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段， 另一方面， 使得全球经济 一体化的同时， 市场需求瞬息万变， 竞争变得异常激烈， 成本优势的取得对于一 个企业的生存是至关重要的。 而成本优势的取得绝对不限于成本本身， 应从管理 的高度去挖掘成本降低和获取效益

41、的潜力。 在我国，对成本控制的研究和应用更 是迫在眉睫的任务， 企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念， 结合企业的实 际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力， 迎接入世的挑 战。（六）、 成本管理的思想要创新，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品 价值。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本 下降。这是一种单纯地降低成本思路 ,是成本管理的初级形态。随着买方市场的 形成,消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、 品牌、售后服务等方面 ,相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、 外观、质量等方面转变 ,小批量、多品种、

42、多功能是买方市场大多数产品生产的 特点 ,单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种 创新思路 :从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转 变 ,以成本支出的使用效果来指导决策 ,这是成本管理的高级形态。（七）、.成本管理的导向要创新，将成本管理的重点放在市场的设计和售后 服务阶段。传统管理会计关注成本总额与产品数量关系 ,成本管理的重点是根据以经验 为基础的成本计划 ,建立责任会计 ,进行生产过程控制 ,应该说这是很有必要的 ,但 随着买方市场的形成 ,仅对过程控制还远远不够 ,企业要在市场竞争中获胜 ,必须 坚持以市场为导向 ,将成本管理的重点放在

43、面向市场的设计阶段和售后服务阶 段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上 ,针对市场需求和本企业的资源 状况 ,对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测 ,对成本进行估算 ,研究成本增减与收益增减的关系 , 确定有利于提高成本效果的最佳方案。五、成本控制新思路有远见的出口商从长远角度考虑成本控制， 以提高投入产出比和满足外商需 求为中心，而不是传统地控制或减少投入成本的绝对量。全球买家增加从中国市场的采购量， 许多跨国企业将其生产中心逐渐转移到 中国来，都是因为中国市场上各种生产要素价格较低， 从而使“中国生产”具有 成本低的优势。 然而，

44、 这种趋势却给你出口带来压力。 你长期以来所拥有的低成 本优势，由于越来越来多分享者的加入而消失了； 同时，随着“国内市场的国际 化”，你正从传统的经营管理模式中“突围”， “内忧”不但没有减少， 企业的 “外患”，即在国际市场上的尴尬处境， 反而增加了许多。 消除“内忧”的有效措施之一就是建 立新的成本优势，用新思维、新策略来策划和实施成本控制。一）成本控制应着眼长远买家看好中国产品的低成本效应。 正如印度 S.V.S. Agencies 公司执行经理 M. Anantha Raj 先生在回答为什么在中国大陆采购的问题时说，价格低廉是主 要因素。为了能进一步降低进口成本， 这位专营进口玩具和轻工消费品的买家专 门来到中国大陆希望能找到直接供货商。 在被问及中国产品留给海外市场的印象 时，回答则是中低档货物居多。据安达信顾问公司 （ Andersen Consulting ）进行的一项调查表明， 亚洲 40% 的企业依靠削减成本生存。据分析原因在于，目前，国际市场需求增长缓慢，出 口商品如不降价较难找到出路。 在这样的环境里， 不少出口企业走入误区。 为了 迎合买家的低价格要求， 同时也出于自身生存的考虑， 不少出口商把目光转向了 直接成本要素， 比如强行降低原材料的价格或档次， 严格控制人工费用， 这在原 材料费用占总成本比重 6