成本控制介绍

1、2.1成本控制的概述成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体 在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的 因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行 为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各 种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部 潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促 进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争 的环境下生存、发展和壮大。2.2成本控制的内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨

2、细地平均使用力 量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制 重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。2.2.1按成本形成过程划分2.2.1.1产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成 本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最 大，可以说产品总成本的 60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控 制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决 定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。2.2.1.2制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶

3、段。绝大部分的成本支出在这里发生， 包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间 以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在 制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相 关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给 事中控制带来很多困难。2.2.1.3流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。 在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手 段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。222按成本费用的构成划分2.221原材料成本控制在

4、制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、 生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着 手。2.2.2.2工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工 资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。 控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利 用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。2.2.2.3制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间 管理人员工资等，虽然它在成本

5、中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象 十分普遍，是不可忽视的一项内容。2.2.2.4企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也 是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成 本的目标。2.3成本控制主体成本控制主体从企业组织结构的层面认识，大体分为三种。决策主体：是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者，他们负责 对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。组织主体：是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实 具体实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控

6、制信息、考核成本控制结果 等的控制主体。执行主体：是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。 凡是涉及成本、费用发生的环节和方面，都有执行层面的控制主体。成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位 设置、规模大小、管理体制等相关。总体来讲，成本控制执行主体主要包括： 控制生产要素规模的相关部门及人员。由于生产要素是企业产品成本、期间费 用及其他各项耗费发生的基础，因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响。2.4成本控制的分类2.4.1按控制的时间分类广义的成本控制按其时间特征可分为事前成本控制、事中成本控制和事后 成本控制三类。事前成本控制是指在产品投产前的

7、设计、试制阶段，对影响成 本的各有关因素所进行的事前规划、审核与监督；同时建立健全各项成本管理 制度，达到防患于未然的目的。比如用测定产品目标成本来控制产品设计成 本；从成本上对各种工艺方案进行比较，从中选择最优方案；事先制定劳动工 时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡 量生产费用实际支出超支或节约的依据，以及建立健全成本责任制，实行成本 归口分级管理等。事中成本控制是指在实际发生生产费用过程中，按成本标准 控制费用，及时揭示节约或浪费，并预测今后发展趋势，把可能导致损失和浪 费的苗头，消灭在萌芽状态，并随时把各种成本偏差信息，反馈给责任者，以 利于及时采取纠正

8、措施，保证成本目标的实现。这就需要建立反映成本发生情 况的数据记录，做好收集、传递、汇总和整理工作。事后成本控制是指在产品 成本形成之后的综合分析和考核。主要是对实际成本脱离目标（计划）成本的原因进行深入分析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评定 和考核责任单位业绩，并为下一个成本循环提出积极有效措施，消除不利差 异，发展有利差异，修正原定的成本控制标准，以促使成本不断降低。2.4.2按控制的手段分类以控制手段为标志可将成本控制分为绝对成本控制和相对成本控制两类。 绝对成本控制侧重于节流，主要着眼于节约各项支出，杜绝浪费；相对成本控 制是开源与节流并重，除采取节约措施外，还要根

9、据本量利分析的原理，充分 利用生产能量，以达到相对降低成本的目的。2.4.3按控制的对象分类以控制对象为标志可将成本控制分为产品成本控制和质量成本控制两类。 产品成本控制是指生产产品全过程的控制；质量成本控制是指质量管理与成本 管理的有机结合，通过确定最优质量成本而达到控制成本的目的。2.5成本控制的方法2.5.1目标成本管理目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶 段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强 竞争能力的一种成本管理方法。目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控 制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减

10、去合理利润和税金后所能允许 发生成本的最大限额。目标成本计算法的思路是建立一种通过具有竞争性的市 场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目 标利润实现的经营成本和生产效率上来。目标成本计算法通常以顾客愿意支付 的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方法。目标成本计算应以顾客为导 向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。正是由于这个原 因，目标成本计算又称为 价格驱动成本计算”，它与传统的 成本加成计算价 格”相对应。目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因 素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本管理的关键在于确 定目标成本

11、，成本预测可以采取以下方法： 扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴 纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。 经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业 以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的 因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目 标成本。 高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定 时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行 对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。回归分析 法。根据过去若干期的成

12、本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固 定成本和变动成本然后再讲行成本预测.目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设 计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消 费倾向等问题进行调研。第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根 据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。第三，试生产阶段。在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求， 就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的 前提下，才能进入最后的生产

13、。最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常 的生产条件，维持既定的水平成本。252作业成本管理作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为 核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作 业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：成本对象消耗作业，作业消耗资源”作业成本法把直接成本和间接成本 （包括期间费用）作为产品（服务）消耗 作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成

14、本是全 部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法是以作业消耗资源和产品消耗作业为基本前提，以作业作为核 算对象，依据资源驱动因素将资源成本分配到作业中心，再将作业中心以作业 驱动因素为基础追踪到产品成本，从而计算出各种产品的总成本和单位成本。 作业成本的计算过程如图：资源动因第一阶段：作业成本库段：分配 后的成本253责任成本控制责任成本是指特定的责任中心（如某一部门、单位或个人）在其所承担的责 任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种 管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心， 按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和

15、考核，从而将经济责任落实到 各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：(1) 建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按 照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从 不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和 投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核 算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成 本资金责任单位和收入资金占用单位。(2) 建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对 各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种

16、制度的目 的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各 责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择 内部结算方式。(3) 编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分 而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制 企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业 管理水平的手段。(4) 进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单 位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、 利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责

17、任中心也应加强自我控制。(5) 建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行 情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制 度。(6) 进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的 差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找 存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不 但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以 实现责任中心权责利的统一。2.5.4标准成本控制标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关 指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制

18、及核算功能有机结合而形成的一 种成本控制系统。标准成本系统最初产生于 20世纪20年代的美国，随着其内容的不断发展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本管理中应用最为普遍和有效的一种控制手段。标准成本具有以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成 本控制为一体，突出成本控制在系统中的核心地位；成本差异揭示及时，按管 理区域分类计算、分析和控制各种差异，责任分明；不强调计算产品的实际成 本，反映成本差异旨在改进管理，降低消耗。一个完整的标准成本系统，主要有标准成本的制订、成本差异的计算与分 析和成本差异的处理三部分组成。实施标准成本系统一般有以下几个步骤： 根据企业实际情

19、况，结合生产特点制定成本中心； 正确制定单位产品标准成本（成本标准）； 揭示实际消耗与成本标准的差异； 根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本； 积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本； 通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，分析成本 差异的原因； 进行标准成本及成本差异的账务处理（纳入会计簿记体系的单位才有）； 向成本负责人提供成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业 绩。2.6成本控制的范围和模式成本控制范围包括寿命周期，而寿命周期包括：研究开发、生产制造、消 费使用，前俩个称为生产成本，后一个称为使用成本。根据控制时点的不同可以将控制分为三种模式：反馈控制、同期控制和前

20、馈控制。反馈控制作用在行动之后，只能改进下一次行动的质量；同期（过程）控制作用在行动之中，随时将行动中的偏差予以纠正；前馈控制作用在行动之 前，在开始时就努力将问题的隐患予以排除。采用前馈控制是管理者追求的高 境界。2.7成本控制的步骤虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程 基本是一致的，大致可分为四个步骤：（1）确定控制标准，即确定评定工作绩效 的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。（2）衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据 （与已制定的控制标准中所对应 的要素），了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题

21、，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进 一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步 采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。（4）采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标 准。2.8成本控制的基础工作成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。 成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。1定额制定。定额是企业在一定生产技

22、术水平和组织条件下，人力、物 力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成 本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作 用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况 等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在 工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费 用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材 料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费 用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额 也是成本预测

23、、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中 之重。2.标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运 行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范 化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准 化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中 的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果 没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈 控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部 价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单

24、位之间，各核算单位与企业之 间模拟市场进行 商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中 与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保 证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是 徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失 去方向，也谈不上成本控制。第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人 和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信 息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国 家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准

25、 确无误。3制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文 化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制 运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、 预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度 不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正 确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操 作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现 利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。2.9成本管理控制目标在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、 质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的 主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控 制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产 品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制 成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的 目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量 ，更 不能为