浅析企业员工绩效考核实施与创新

1、浅析企业员工绩效考核实施与创新绩效问题是企业人力资源管理的战略问题， 绩效考核就是按照一定的标准， 采用科学的方法， 对 员工的品德、 工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定， 为员工的报酬、 晋升、调配、 培训、 激励和职业生涯管理等工作提供科学依据。 企业员工绩效考核如何有效实施和创新， 主要体现在 以下八个方面：在考核的导向上，坚持从奖惩报酬到培养发展 企业考核员工的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据， 更重要的是树立企业的价值观， 为员工的 职业发展指明方向。 对企业来说， 考核能发现员工的长处与不足， 找出培训的需要和进一步开发 的方向，据此制订培训措施与计划；对员工来说，通过绩效

2、评价结果的反馈， 员工可以了解到自 己的长处和存在的弱点，增强自我认识，从而制定员工的最佳发展计划。在考核的方式上， 坚持从 “综合抽象 ”到 “直接明确 ” 以往对员工的考核评估，人为因素太多，考评结果也往往是总括性的、 抽象性的，被考评者很难 按照考评结果改进工作。 在考核方式上采用将 “目标设定 ”与 “自我管理 ”结合起来组成一个考评系 统，同时在考核表中设定具体执行工作的基准， 先让本人就各业务的执行状况作自我检查， 然后 再由主管表示意见的考评方式。 这一创新方向应建立在工作分析和岗位描述基础上， 强调考评针 对工作和业绩， 而不是针对个人， 强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼

3、统评价。 如果有系 统而明确的工作分析， 考核工作应较为容易， 如果缺少工作分析， 也至少应设定基本目标和工作 要项的基准。在考核的过程上，坚持从重视中间到重视两头绩效考核工作的基本程序是： 考核方法和标准的制定、 征求意见、 培训 考核实施 （考绩面谈、 评分等） 考核结果反馈与评估。一般来说，对考核实施过程都非常重视，而开始、结束的培 训、反馈等环节往往被忽视。一方面，在 360 度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此企 业要对考核者进行系统的培训： 一是培训者通过解释性的培训报告， 减少评估者的晕轮和宽厚错 误；二是对目标管理方法进行培训， 使部门主管同员工一

4、起建立目标， 然后在如何达成目标方面 给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者；三是开展全面管理培训， 提高评估者的管理技巧， 使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。 四是把 “如何面谈 作为考核培训的一个重要课题， 提高管理者的面谈技巧， 以便安排员工个人的培训要求和发展计 划。另一方面， 考核考评要有恰当的反馈。 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制， 考核执行 者应不断地保持与员工的交流， 创造一个公开的环境。 一是考评初期， 通过双向沟通确认业绩考 核标准和考核方式；二是考核期间，建立并保持各种通畅的沟通渠道， 及时交流意见； 三是考核 之后，经理应与员

5、工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通； 四是 使用 “一致评价过程 ”的方法， 对不同考核结果进行加权平均； 五是公开交流， 使员工随时了解员 工的业绩情况；六是允许员工了解评价结果，并与之进行交流。在考核的环节上，坚持从单一的重业绩或素质到两者兼顾在建立什么样的 “评价标准 ”问题上有两种倾向： 一是重素质， 二是重业绩。 其实， 二者不可偏废， 过于重 “素质 ”，会使员工束手束脚，妨碍员工的个性、创造力的发挥；过于重 “业绩 ”，又易于使 员工滋长侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在 “业绩 ”和“素质 ”之间安排好恰当的

6、比例，在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。好的针对中 高层管理者的绩效评估体系应包括：1 、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2 、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）； 3 、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。在评价的侧度上 坚持从上级评价下级到 360 度反馈评价 传统的考核方法都是将考评者与被考评者的关系， 局限在上司对部属的 “线”型评价上。 这种上对 下的考核，其实存在不少问题。 360 度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给 评价者提供 5 分等级，或者 7 分等级的量表（等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种 是让评价

7、者写出员工的评价意见（开放式问题）。 二者也可以综合采用。 为了提高评价结果的准 确性和公正性，在进行 360 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在评价之前， 要对评价者进行指导和培训， 让评价者对被评价者的职位角色有所了解， 让评价者知道如何做出 正确的评价， 让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误， 以提高评价者实际评价时的准确 性和公正性。在考核的目标上 坚持从目标逐层分解到全程管理监控每个人的目标达成通过目标管理体系，把企业整体目标分解到部门，分解到组，然后由组到人了，也就意味着组的目标达成了；组的目标达成了，也就是部门的目标达成了；部门的目标累积起来，就意味着整个企

8、业业务目标的达成。目标管理考核要落到实处，从方法上，企业要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲，每个部门也会把部门目标告诉员工，那么每个员工对员工应该做些什么会有一些大致的考虑。目标管理不只对企业有利，也促进了个人进步。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，员工自己没有目标和方向，更谈不上主动性。 而现在员工对每月做什么心中有数，充分地调动了员工的能动性。目标管理的主要工具， 从形式上看是一个很正规的三联单”式的目标管理计划书。 员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定员工下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分，最后形成一式三份的计划书，由员工本人、直接经理和人力资源

9、部各执一份。员工要对当月每个项目的完成情况做一个小结，附在目标管理体系计划书之后。目标管理的评估结果与当月完成情况怎样，而不只是得到一个抽象奖金直接挂钩。这样，就能更具体地了解员工做了什么,人力资源部要给每便于了解每个员工的的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。个员工都建立一个目标管理体系档案，存放其每月的目标管理体系计划书, 成长和对企业的贡献在考核的指标体系上，坚持从短期指标到长期战略除了经营指标以外，还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入绩效 评价指标体系。平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、经营等四个角度来考察企业的绩效，结合

10、企业情况建立完整的评价指标体系。这四项指标最大的特点是把客户满意度”放在首位，把 顾客是上帝”的口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标。平衡计分体系不但可用作经营绩效的评判办法，还可作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略管理新手段。经营和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量。如不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为企业带来财富的其它主要指标，经理做的决定会是错误的。在考核的责任上，坚持从人力资源部门到整个企业通常，人力资源部会把考核的制度、考评的标准、表格等都设计得科学合理，但是考核下来，企业上下意见却很大，不少员工对考核不满意。原因是什么？ 一个容易被忽视的因素是考核的方法、 技

11、术、技巧、过程细节等无形内容没有受到重视，参加考评的人员没有受过训练。如果把考核表 格这些书面作业看成是考核的硬件”，那考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容就是考核的软件”硬件部分属于人力资源部的职责范围，只要具有专门知识和资料就能在短时间内制作岀来，但软件方面就很难在短时间内形成，而是需要长期的积累。为充实软件部分，要举行 考评实习”和 考评训练”。前者是以企业实务所衍生的事例研究为基础， 对考评主管施以 考评实习”的训练；后者则是以 面谈指导”为主的一种经验学习。 这两者对评估 考核的训练，已日渐显示岀其重要性。其实，硬件部分一一“考核指标的制定”也是企业所有部门的共同任务，而不仅是人力资源部的事情。企业人员考核标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订的实施标准，这是工作标准。企业考核标准的制定，应由企业具有一定知识的人事干部、管理人员以及有关部门负责人组成标准编制小组，通过工作分析和专家评判，设计岀考核要素和考核体系。 形成测评标准施行草案后，在选择有代表性的部门进行试点的基础上，分送各部门听取意见， 形成标准草案征求意见稿。 各部门收到