解析绩效管理的五大困惑(精)

1、绩效管理引入中国仅十来年时间，但其理论和方法已得到企业管理者们的 广泛重视和认同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配吃大锅饭”问题的一贴良方。由于国情、地域、文化等因素的不同，企业遇到的困惑与难题，也不尽相 同。笔者在推进绩效管理的实践中，也曾遭遇许多绩效管理方面的困惑，在此摘选 几个来做分析和应对，不妥之处，敬请专家和读者指正。困惑之一：企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理，还是不分先后顺序、同时推进？ 按照企业的管理层次划分，绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两个类 型。组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的基础和保证。因此 无论哪个类型的绩效管理，对一个企业

2、来讲都是非常重要的。应该如何推进组织绩 效管理和岗位绩效管理呢？笔者建议按以下思路操作：小型企业，因为组织机构简单，内设部门不多，岗位和人员较少，全面推行绩效管理的难度也相对较 小。所以，可不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即可视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人 力资源部门牵头，统一组织推进、统一制订考评标准、统一实施评价考核。采用这 样的模式推行，系统性强，见效也比较快，但实施方案要多征询各方意见。大中型企业，特别是企业集团和国有大中型企业，由于组织机构庞大复杂、岗位和 人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，建议分为两步走

3、：第一步， 先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度生产经营目标分解落实到部 门（分公司、分厂或车间、科室、团队）。制订企业对部门的绩效管理方案，做到 月有月检查、季有季考核、年有年评价。第二步：在推行组织绩效管理的同时，积 极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后 在企业范围内全面推广。在推行岗位绩效管理时，特别要注意，企业可以统一制订 和下发岗位绩效考评标准，但一定要把员工岗位绩效的考核评价权，交由各部门来 实施，不能简单地由人力资源管理部门来统一代替，确保岗位绩效考评的真实性和 可靠性。困惑之二：企业战略目标的时间跨度较大，如何确定适宜的目标指标，

4、并将其分解落实到不同的部门和岗位？绩效管理是基于企业战略的一种管理方法，在全球的企业管理实践中已经得到广泛的应用，例如：国际著名的摩托 罗拉公司、GE公司等运用绩效管理手段取得了卓越的成效。但对于中国大多数企业来讲，集团化程度还不高，管理水平也显得落 后，战略目标和措施还不够明确，要将企业战略目标层层分解落实到每个下属部 门、班组和岗位，还难于操作，不太符合企业实际。如何确定企业的目标指标，并 将其分解落实到不同的部门和岗位呢？笔者认为可采取以下方法：首先，将企业战略目标先分解为年度的主要生产经营目标，根据企业年度目标确定企业级的 关键绩效指标（KPI ）;然后将企业关键绩效指标分解到部门，形

5、成企业对部门的 绩效管理方案；再由各部门根据企业对部门的绩效管理方案，结合本部门的生产、 经营或工作、业务特点，拟定本部门的关键绩效指标；最后将本部门的关键绩效指 标分解落实到班组和岗位。其次，部门绩效指标设计以定量指标为主，定性指标为辅，如：生产部门以产量、质量、消耗、设备有效作业率、安全环境等指标 为主；经营部门以产品销量、销售收入、货款回收率、经营费用等指标为主。岗位 绩效指标在区分部门性质的前提下，操作类岗位以定量指标为主、定性指标为辅； 业务类岗位则以定性指标为主、定量指标为辅。这样做能够使考核更加全面，体现 既注重结果又关注未来的绩效管理理念。最后，在运用平衡记分卡、KPI管理协议

6、等工具时，也不宜照搬、照套西方企业的指标确定模式和推广办法；在绩效 考评周期的长短、绩效考核指标范围大小等方面，都要结合企业的实际。绩效管理 的目的是提升效益与效率，提高企业管理水平，不是撑面子”搞花架子”困惑之三：企业管理者常常把绩效管理当作一种额外的工作来对待，怎样做才能消 除这种思想？不少管理者认为，在自己日常运用的管理方法和手段以外，企业又在推行一种新的、独立的管理方法，叫绩效管理。基于这种认识，管理者会把 绩效管理当作一种额外的工作，产生抵触情绪。认为开展绩效管理，要制订绩效计 划、分解绩效目标，进行绩效辅导和沟通，特别是还要实施岗位绩效考评、填写绩 效考评表，这是增加自己的工作量、

7、太麻烦。怎样才能消除这种不正确的思想呢？ 笔者认为可做如下引导：首先，管理者应把绩效管理看作是一种综合的、最基本的管理方法，用绩效管理的理念、方法来指导专业管理的开展，检查、验证专 业管理的效果。把绩效管理的方法渗透到其他专业管理中，实现协同运用。无论你 是搞质量管理、财务管理、设备管理，还是搞行政管理、党务管理、工会管理，都 可以与绩效管理做到有机的结合，从而推动管理水平的提升。其次，管理者要把绩效管理作为提升自己管理技能的有效手段。特别在现代企业中，许多管理者是从技术骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最 基本的管理知识和技能，不知道怎样管理。学习运用绩效管理的理论和方法，就能 迅速达到提高管理

8、技能的目的。最后，管理者要树立一天当中的重要工作之就是在搞绩效管理的理念。无论你是搞产品研发、市场营销，还是搞生产制造、 后勤服务的管理者，可以想象，如果你不注重管理绩效和工作绩效，怎么能够搞好 管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部门执行力就会成为口号”和空谈”。困惑之四：企业开展高、中层管理人员绩效考评的阻力大、难度高，如何实施才会更有效？在绩效考评的实践中，有的企业为了避免管理者与员工的摩擦，只考评普通员工，而不考评高、中层管理者。本来绩效管理的一个最突出 优点就是倡导员工参与管理，加强管理者和员工的双向交流，推动自我管理的进 步，最终提升企业的综合管理水平。如果管理者不直接参与绩

9、效考评，不身临其 境，自己总是考评者，他人总是被考评者。这种做法会严重打击员工的积极性，激 化管理者和员工的对立情绪。那如何实施高、中层管理人员的绩效考评才会更有效 呢？笔者建议从以下方面来完善和改进：首先，企业的一把手要高度重视和亲自参与绩效考评。做到带头落实、检查自己与公司董事会或上级管理机关签订的 年度 绩效目标责任书”中的目标指标，并将目标指标分解挂钩到相应的企业副职领 导，做到定期检查回顾、年终考评兑现，最大限度地调动企业领导班子的积极性和 主动性。在执行过程中，要利用司（厂）务公开、简报、会议等形式，公布目标指 标完成情况，同时兑现在年初职代会上或生产经营工作会议上对职工的承诺。

10、其次，企业要制订高、中层管理人员的述职考评制度，并严格执行。年终考评时， 要求高管人员也要进行绩效自查和总结，并在中管人员和员工代表会议上进行述 职。使中管人员了解企业关键绩效指标的实现情况，主要的是让他们知晓高层的管 理意图，以便贯彻执行。同时听取中管人员和员工代表的意见建议，便于高层管理 措施的持续改进。对中管人员的绩效考评，最好与其他员工一样，制订明确的岗位 评价标准，按月或按季进行检查、回顾，年终在部门员工会议上述职。使员工知晓 本部门指标完成情况、存在的问题，需要做哪些方面的改进。同时，听取员工的改 进意见或建议，增强团队的凝聚力和执行力。另外，在企业绩效考评体系相对完善以后，考评方

11、法在采用以上评下”为主要方法的基础上，可适当辅以 下评上”、同职级 互评”等方法来了解员 工对企业高、中层管理者的评价，促进管理者修正自身的短板”，进一步提升管理绩效。困惑之五：企业要怎样做，才能更好地把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来？绩效考核结果与员工的薪酬分配相挂钩，这是目前多数企业绩效结果运用的最常见方法，体现了收入分配向对企业绩效目标指标作出贡献的部 门和岗位倾斜的分配理念。然而要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业 发展相挂钩，关键是企业领导必须达成共识，建立绩效结果应用的相关制度，严格 执行。做到员工职位等级、技能等级晋升主要是靠绩效、靠能力、靠技术，与工龄 长短、资历

12、深浅和领导印象等相脱钩。具体可参照以下做法：首先，建立企业中层管理人员管理制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人 员选拔、任用及考核相对接。比如：选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评 价为优秀的部门经理；选拔部门经理，必备条件是优秀主管；选拔部门主管，必备 条件是优秀员工等等。员工职业成长通道中的职级晋升，也应和岗位绩效评价结果 对接，比如：员工当年在岗位绩效评价中评为优秀，岗位职级就可向上晋升一级， 反之，被评为、 稍差”、不合格”的员工，实行下调职级或待岗培训，直至解聘的 措施。在实施员工空缺岗位竞聘时，对优秀员工给予一定的加分或者优先聘用等条 件。其次，将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行管理。针对不同对象实施人力资本的激励措施，如：给予职务消 费（车辆补贴、免费车位、购书卡），提供高级培训（国