商业管理公司

1、商业管理公司在当前商业地产应有的标准发表日期：2008年8月4日 本页面已被访问1821次商业房地产项目从开始选地、立项、市场调查、商业定位、扩初设计、建筑 设计、规划布局到对外招商、组织开业再到经营管理，都离不开相互之间环环紧 扣的全方位、全过程策划及商业运营专业技术。如今几乎所有的房地产商在开发 商业项目前都越来越迫切地希望专业的商管公司尽早介入，但如何挑选商管公司就成了开发商的棘手问题。一、商业管理顾问公司的基本标准我们认为一个好的商管公司必须是一家有责任感的公司， 他们除了具有全面 的商业经营管理专业知识外，还懂得房地产开发、房地产销售、商业物业管理等 相关知识，并具有丰富的法律法规知

2、识（甚至能提交出有关产权式商铺销售、业 主管理以及商场后期经营管理的一系列法律文件）。另外，一个好的商管顾问公司必须具备全案运作的能力。 全案运作的宗旨是 对商业地产项目进行全案实施，以保证商业地产项目规划、实施的完整性和统一 性。客观地讲，一个好的商业管理顾问公司是商业地产项目获得成功的必要条 件。概括起来：商业管理顾问公司其实是以商业行业为服务对象的企业管理顾问 公司，所以他们必须具备企业战略规划、组织设计、人力资源管理、品牌管理、 市场营销等基本企业管理理论水平。商管顾问公司二责任感+专业理论+行业知识+解决能力+操作经验（招 商、运营）。二、商业管理顾问公司应该具备的能力商业管理顾问公

3、司在商业地产方面至少应具备的专业水准：1、能按专业水准提出方案，调查、分析项目的立店环境。2、能在商业业态上把握项目的规划、定位（商管公司商业理论、经验的项目化）。如百货商店：作为夕阳行业百货商店的历史及现状以及今后百货商店的出 路，能准确定义传统百货、主题百货、流行百货；如按国际购物中心协会标准，掌握各种形态 shopping mall的分类与管理特 征；如各类商业街的规划、设计、运营知识；如大卖场、超市、专卖店、专业店、便利店以及各类其他服务业-餐饮、咖 啡店、美容美发、照相、电玩、大型休闲娱乐项目的把握 ,。3、充分了解当地零售、消费市场状况，策划项目诉求概念（主题）。4、懂得商业企业战

4、略规划理论与技巧：掌握商业企业战略要素的两个层面： 定位层面、执行层面。在定位层面上对 公司方向和市场环境两个模块的应用，解决商业企业如何竞争问题。在执行层面 中，充分应用企业资源、能力两个模块。同时还能充分了解定位目标体系，如：项目愿景项目使命项目战略定位项目盈利模式定位项目业务模式定位项目竞争力与核心能力定位项目价值链定位商业企业市场定位、功能定位房地产企业总体战略目标项目开发阶段性战略目标（3年、5年、10）年企业职能发展战略（财务、人力资源、运营系统等）5、商管公司商业策划案的“落地”能力（再造商业地产项目的产品力一商 品力）。6项目招商规划、运作（熟知所有商业经营行业的发展现状及盈利

5、模式）：如招商前期，拟定工作流程：规划构想-业种楼层规划-确定主力商户-确 定管理模式-招商条件制定-财务试算-，中期执行、后期管理等。7、全面了解中国商业地产发展过程：充分把握一、二、三代商铺运作现状及特征，了解商铺自营模式、返租模式、“先租后售，以租促售”模式、经营式物业模式等运营技巧，并对项目提出完整的商场（商铺）销售预案（售价制定、 销售推广及销售控制）：8、能按国务院物业管理条例、实施细则及行业法规、习惯，完整提出 商场（shopping mall）管理方案（组织设计、人员招聘、业务培训等）。9、物业方面，如能按商业建筑设计规范要求，给出商业建筑设计、环 艺设计建议；能按建筑设计防火

6、规范要求提出项目的消防及设备建议等等。10、商管公司应以缔造房地产公司商业管理团队为己任（培训力）。房地产公司要通过聘请商管顾问公司达到自身整体能力的提高。作为商管公司应本着所谓“予人以鱼不如予人以渔”的精神，以缔造房地产公司商业管理团 队为己任。所以，房地产公司切不可把聘请商管公司仅仅看成是一件商业交易， 更重要的是要把它当成一个过程。 如果通过一流商业管理顾问公司的合作， 你会 发现你有了一支自己的对伍。那么，即使为此付出了天价，谁又能说是花了冤枉 钱！三、房地产开发商选择商管公司前的主要考量1、从商管顾问公司的工作价值观看其对完成项目的态度。一味奉承甲方，不切合项目的实际状况的商管顾问公

7、司， 是最危险的合作伙 伴。负责任的商管顾问公司在合作中以项目可持续发展为原则， 以开发商项目获 利最大化为指向，不断地给出项目执行中的合理化建议、 向开发商提前发出风险 预警、及时提交解决预案。2、房地产公司在与商管公司沟通中，注意了解商管公司的知识面、过去的 案例。3、从项目建议书看商管公司的专业能力。这一阶段，商业管理顾问公司需要全面、深入地了解你的需求。通常这部分 工作是要和房地产公司中、高层领导沟通。一般是商业管理顾问公司会与房地产 公司高级主管进行一系列面谈， 在此基础上讨论分析，形成一份初步项目建议 书。项目建议书会陈述商管公司项目的研究途径、方法及客户需求，确认 项目的大致目标

8、，就双方的角色达成共识。在这里房地产公司要注意，好的商业 管理顾问公司对项目的选择是比较严格的。 所以说，能够成为他们的客户，本身 就是某种程度上对房地产公司前期工作和发展前景的肯定。四、商业房地产商要注意区分的某些商管顾问公司当今商业房地产的开发项目越来越多， 但迄今为止，真正能进入商业地产专 业咨询层面的机构并不多见。房地产开发商在进行前期规划时，主要依靠一些商业建筑设计公司完成。尽 管这些商业建筑设计公司有着丰富的经验， 但这仅是技术上的问题，而这些技术 缺乏了商业整体规划的理念，实在让人担忧这样的设计再漂亮又能又多大的成 效？下面我们再看看当前某些所谓商管顾问公司是如何进入商业地产项目

9、的：1、有以策划见长广告公司、销售代理公司派生出来的商管公司，以满足开 发商对项目理念制造及商场（商铺）销售的需求，进入项目，这样的商场后期运 营就成问题。2、由几个曾从事过商场招商工作的人员组成的商管公司，满足开发商对项 目招商的实际需求，进入项目，没有理念、没有定位的招商简直就是一场赌博。3、更有直接从只懂“三大件服务（保洁、保安、维修）”的物业公司拓展 出来的商管公司，以满足开发商对项目后期管理的需求， 进入项目。当然也不排 除开发商试图借助某知名物管公司的名号推动项目的销售。也有的商业房地产公司试图把项目分解成若干个阶段， 理由是让各个不同专 长的商管公司分阶段运作，以达到项目运作的最

10、优化。其实，从实际案例看项目 的完整性被不同的商管公司肢解了，这反而加大了项目的风险。万达商业管理的角色定位与经营战略的转变贾耀勇商业地产是万达集团的核心竞争力，商业管理是保证集团资产保值、增值，实现价值提升的关键因素。在集团第三代城市综合体的飞速发展和对第四代综合体的探索过程中，董事长对万达商业管理提出了 安全，服务，品质”的六字方针，并做出了转变经营思路，提高服务品质”的重要指示，这无疑是万达商业管理历史上又一次的战略性转折，商业地产是万达集团的核心竞争力，商业管理是保证集团资产保值、增值，实现价值提升的关键因素。在集团第三代城市综合体的飞速发展和对第四代综合体的探索过程中，董事长对万达商

11、业管理提出了“安全，服务，品质”的六字方针，并做出了“转变经营思路，提高服 务品质”的重要指示，这无疑是万达商业管理历史上又一次的战略性转折，如何更好的理解并贯彻董事长的战略规划，本人拟从商业管理系统 “资产经营者，品牌塑造者，价值创造者”三大角色定位，以及“管控模式、服务模式、品牌战略、信息管理模式、空间管理模式、盈 利模式”六大经营战略转变的角度提出我的理解与诠释，与诸位同仁分享。一、资产经营者-安全是核心：商业管理 公司首先是集团庞大资产的经营者，商管公司目前管辖的商业面积超过 300万平方米，资产上百亿元，面对集团的重托，我们意识到：“保值方能增值，安全是绝对核心”，正如李耀汉高级副总

12、裁所言：要让安全成为商业管理公司的亚文化，我们必须强化“大广场，大资产，大运营”的观念，转变以往受限于各种原因，侧重于关注步行街商户安全和运营的状况，全方位、全系统、全流程的加强对整个广场的安全管控，不留缺项，不留死角，突出万达“城市综合体运营商”的特色。二、品牌塑造者-服务是关键：商业管理 公司又是万达企业品牌的塑造者，一个成功的企业必当拥有“名牌（企业品牌），名品（企业产品），名人（企业家）”，万达集团的各个部门都在不同的领域、 不同的场合塑造着 万达的企业形象，但掌控着整个万达广场并直接在终端面对着商家与消费者的是 商业管理 公司，我们的服务就是代表着 万达的“名牌，名品，名人”。各地商

13、业管理 公司也应该是所在区域 万达的形象代言人，在商业地产竞争日益激烈，万达模式不断被同行复制的今天，我们也应有信心让万达的服务品牌成为集团新的核心竞争力。三、 价值创造者-品质是根本：商业管理公司更是万达核心价值的创造者，作为 万达商业地产价值链上的终端，也是租金收益水平的最终体现者，在商业地产企业大规模扩张的今天，租金收益水平才能真正体现管理水平与核心竞争力。租金收益的稳定增长不能来源于杀鸡取卵式的对下游商家的挤压，而应来自于 万达广场管理品质的不断提升， 在市场的良性提 升中，实现 万达与商家、消费者、社会的多赢。在这里，品质是一个综合性概念，是全员、全系统、软硬件共同的提升， 服务创造

14、价值，品质也最终提升价值-租金的稳步提升才是 “硬道理”。在董事长提出的战略方针指引下，如何完成经营思路的大转变，从而实现提升服务品质的目标，我们应在以下六个方面实现新的突破。一、管控模式的转变：强化“大连锁”理念在宏观管理上，我们应按照连锁管理模式，立足于管理重心下移， 打造出标准化的管理体系与高效的执行体系， 建立服务型总部和区域管理模式，细化分级授权体系， 增强地方公司的自我复制能力，如果我们在管理18个广场的时候，不能有效及时地解决上述课题，就不能应对未来集团快速发展， 对四十、五十个广场的管理要求。 做为国内最大的集团式连锁 商业 管理企业，我们也有信心在 商业管理领域建立起标准化管

15、理模块，确立在行业内的龙头领先地位。在微观管理上，我们应意识到，城市综合体更重要的是一种资源整合的模式，而资源包括了租户资源、管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源等等，万达广场的管理应立足于“综合体”优势和“大商业”营销，通过整合广场的内外部资源，实现异业互补、营销 联动，发挥聚合优势，使客流有效共享，避免恶性竞争；在对各主力店的营运、安全、设施设备管理方面，发挥商业管理 的主导作用，从而在万达广场建立起涵盖多种业态的、“多元 一体”的、连锁型的组织管理模式。在管理艺术上，我们在注重细节管理的同时，将以点带面，举一反三，及时调整，实现点、 线、面工作的有效布署与有机结合。通过“下达可

16、操作的指令，布置有实效的工作，进行可 追溯的检查”，加快管理工具模块化、系统化、软件化建设，让普通员工也能按最简单的操 作流程来完成管理目标，在操作上尽量简洁化，实现工作内容表格化、管理项目标准化，以提高运营效率与水准。针对制度建设中某些可操作性、可记忆性较差的弊端，适当的情况下, 应编写通俗易懂、寓教于乐的安全、营运等方面的读物、画册，并组织“讲师团”到基层宣讲。二、服务模式的转变-强化“大服务”理念“大服务”的理念，就是按照“有情，有义，有理，有利，有节”的方针，为租户、消费者、社会公众提供全方位、全员、全流程的优质服务。在服务的广泛性上，我们应意识到：商家是为消费者服务的，而我们就是为商

17、家服务的，万达广场的核心盈利点是租金收入， 租金收入的稳步提升需要确保租户有稳定的营业收入，而租户的经营状况又取决于一系列吸引终端顾客客流的服务。消费者正从环境、氛围、服务、业态等多方面关注购物体验。顾客也有三大主要购买情感需要成就：承认(Ack no wledgeme nt)、尊重(Respect)和信任(Trust);三者组合即是商业的艺术( ART，对此，我们要提升 广场整体管理意识， 不仅重视经营区域的管理，也要重视公共区域的美化细化管理；不仅要提供基础型服务，还应不断完善个性化、增值服务内容；不仅要为目的性消费者提供优质服 务，还应当为休闲性社会公众提供享受生活的最佳场所。在服务的专

18、业性上，我们应改变因为某些服务缺项与短板，而造成的服务水平差异， 实现“健全的服务制度，热情的服务态度，统一的服务标准 ，规范的服务程序，娴熟的服务技能，快速的服务效率 ，完好的服务设备 ，合理的服务收费 ，齐全的服务项目，灵活的服务方 式”这十大目标，建立诸如“绿色通道”、“万达热线”、“违纪12分”等服务管理制度。在服务的有效性上，我们应围绕着如何提升租户利润空间这个前提的开展服务。一方面，通过加强安全监控、维护设备设施，使广场的各项功能正常运转奠定旺场经营的基础；另一方面，通过“天天招商”、调整业态使广场规划更为合理科学、符合市场规律；通过统一运营、推广活动来增加有效客流。通过一系列专业

19、管理、细节管理所体现出的品质，实现资产价值的提升；通过服务品牌的知名度和美誉度造就更高的顾客忠诚度三、品牌战略的转变-强化“大品牌”营销在品牌战略的高度上，作为直接在终端面对着政府、公众、商家与消费者的商业管理公司,大品牌战略就意味着各地商管公司所塑造的是万达区域品牌形象，代表着万达广场实体之上的软实力。随着集团对 商业管理 营销推广费用的增加，我们应转变以往推广活动的局限性， 站在集团整体利益与长远利益的高度推广、塑造万达企业形象，在集团内部实现区域市场内的资源共享，降低成本，建立联合营销企划机制， 统筹万达在区域市场的品牌形象与整体宣 传。在品牌战略的广度上，尤其需要转变的是对一、二代广场

20、品牌推广的战略思路，我们应意识到，对整个集团而言，即使是已出售的广场，也是万达的“眼睛”，传递着 万达在区域的形象，尤其是正在拓展或建设第三代广场的区域，一、二代广场的形象直接影响着商户和顾客对我们的接受程度、政府对我们的政策优惠力度，应考虑在集团加大投入、商管整体统筹的 前提下，对一，二代广场的品牌推广作出战略性调整。在品牌战略的系统性上，我们应意识到，一个成功的商业地产项目不仅具有实物价值，而且有附加价值，商业地产的品牌推广策略应包括品牌开发、品牌运作、品牌维护手段等，作为 商业品牌的衍生物，商业地产的品牌推广策略的要素应围绕着“商业繁荣、物业升值”这个 关键点而展开，通过整合营销活动、突

21、出个性特征，实现融入城市文化系统的战略目标，使 各大主力店实际上成为 “万达广场”的品牌组合，使更多的万达广场从单一的建筑名称逐渐 演化成具有典型性的城市地标。四、信息管理模式的转变建立统一信息平台城市综合体运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和资讯平台之上，实现统一管理、资源共享的理念。在万达广场规模快速扩张、体量日益增加、业态更趋丰富、管理内容更为庞杂的今天，要提 升管理品质、提高经营效率、杜绝管理疏漏，就必须在商业管理的全系统建立统一的资讯管理系统，实现信息的高效生成、快速传递、分级管理、互联互通，既转变以往在广场管理中相当一部分工作依靠人工操作、可

22、靠性差、效率低的缺点；也要转变商管系统内部点对点信息传递、可检索性差、共享性差的问题。由于管理系统中日常采集与维护的大量数据都需要 经过筛选、汇总与挖掘，我们需要加快建立或更新各类信息软件系统，实现”基于数字化的管理”，从而为运营管理获取信息、决策分析提供强有力的数据支持，统一的信息管理系统应能使商业管理各部门之间实现信息的互联互通，例如：快速检索广场各类基础信息资料， 便捷而准确地生成租户帐单、在第一时间获取租户滞纳金信息、实时监控租户的信用状况、准确分析场地的合理租金、建立客流信息与客层分析系统、及时以数据考核营销活动的投入与收益等等；在招商审核、租约管理、装修管理、安全管理、应收款管 理

23、等核心环节实现实时监控。统一的信息管理系统也应能使广场各经营主体与万达之间实现信息的互联互通，在争取与主力商家自备的零售管理信息系统实现沟通的同时，万达广场也应考虑对所有步行街商户建立统一的零售信息管理系统，并考虑在具备条件的区域建立消费一卡通管理子系统。五、 空间管理模式的转变-建立统一规划监管平台在万达广场的商业空间管理模式方面，必须按照统一的经营主题、商业艺术定位，根据前期开发时项目公司与规划院的设计导则，结合市场运营变化情况， 建立统一的规划设计监督管理平台，广场内的导示牌、店招、地面铺装、景观小品、颜色、照明等等，都是广场管理品 质的重要体现，都是商业艺术的重要内容，任何一个环节的缺

24、项或不协调性，都会对广场的整体形象造成破坏性的影响。广场广告位不但能引导人流，还能对广场的商业氛围起烘托强化作用，整体规划应按照“形象品质优于经营效益，长期利益优于短期利益”的原则进行管控。多种经营虽有业态互补、 带动客流的作用，但也应按照“安全性，品牌化，商户化，标准化” 的原则推进管理力度，对在场多种经营项目大胆做“减法”。 在广场景观方面，诸如草木花卉、灯光、招牌、绿地、庭园造景、公共设施等建筑设计，均 应通过前期规划和后期不断深化设计、及时调整，做到和谐一致，使购物环境优美、安全， 与周边景观与人文文化紧密融合。在商铺店面设计中， 在对租户经营业态、 业种进行统一规划的同时，也需要我们

25、通过专业性的引导，督促商家在区域设计、灯光照明等方面创造舒适的购物环境，突出商品立体感和质感；注重情调表现，处理好照明的色温、照度、显色性与室内装修的质感、色彩的关系，使灯光和装饰相映生辉。在组织机构设置方面，可以考虑将企划、装修管理、景观管理的某些职能加以重组，设立中 高层级别的专门的“广场规划设计师”的岗位；在对企业员工与高管的培训方面，我们也应 在管理制度、企业文化培训的同时，加强对高管的“综合素养”培训，在美学、艺术、景观 设计、品牌等方面提升鉴赏能力， 使管理者的生活情趣、 人文素养深刻地影响着品质管理的 质量与标准，将 商业管理 工作升华到对艺术境界的追求。六、盈利模式的转变-建立统一的价值体系，创建持续盈利模式集团已经明确了将租金增长水平和租金收缴率做为对 商业管理公司的最