基于供应链流程的物流成本核算与管理

1、中国人民大学学报2005年第3期J OU RNAL OF RENMIN UN IV ERSIT Y OF CHINANo 132005收稿日期2004212206基金项目国家自然科学基金项目(70202001;“十五”211项目作者简介宋华(1969-,湖北武汉人,经济学博士,中国人民大学教授,主要研究方向为市场营销学。基于供应链流程的物流成本核算与管理宋华(中国人民大学商学院,北京100872摘要供应链成本测度是一种有效的物流成本计量和管理决策的工具,它为企业合理优化物流流程和管理提供了一种有益的参考框架。对供应链物流成本管理的框架和体系的分析表明,增强供应链物流成本的透明度对于加强供应链管

2、理具有十分重要的意义,清晰地了解成本和利润的贡献度,可以帮助企业战略性地决策供应链的结构。供应链成本管理不仅需要在企业内部建立和推动整合的成本分析和管理,而且要能够面向客户和供应商进行成本优化,并将这些要素整合到所有的供应链管理流程中。关键词供应链流程;物流成本;成本核算与管理中图分类号F274文献标识码A 文章编号100025420(20050320114207一、供应链物流成本核算的本质与内容战略性的物流成本管理的提出,源于20世纪60年代人们对当今财务成本管理中有关计量物流成本的缺陷的认识,即从分销过程来看,期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本,如仓储和运输成本,它无法涵盖整个分

3、销过程发生的所有成本,正是因为如此,分销成本被称为“黑暗大陆”1。此外,经济活动中的效益悖反原则(Trade 2off 同样也存在于物流活动中,这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系,另一方面,物流的各项活动有时也处于效益背反的状态2。由此可见,物流系统就是以综合成本为核心,按最低整体成本的要求,使整个物流系统化,它强调的是调整各要素之间的矛盾,把它们有机地结合起来,使物流总成本最小。因此我们认为,所谓供应链物流费用,指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出,对于这种物流费用的定义,需要把握的关键要素主要有如下内容:11这里所指的物

4、流费指的是微观层次的企业别物流费用。如今,社会各界对物流成本和费用非常关注,但是,关于物流费用的内涵却千差万别,从物流费所涵盖的全部内容来看,可以从两个维度来划分(见表1。一是根据物流费发生层次划分,可以有三种形式的物流费,即微观层次的物流费(个别企业的物流费用和成本;中观层次的物流费(包括特定产品水平层面的平均物流费及垂直层面的总物流费;宏观层次的物流费(国民经济的物流费用支出。二是根据物流费用的发生对象来划分,主要有社会物流费(全社会物流费用情况、社会资本费(物流社会资本投资的资本成本、企业物流费(作为商业成本的物流费、物流业者的物流费(第三方物流费、货主物流费(生产商、批发商、零售商的物

5、流费、企业别物流费(企业全体的物流费及类别物流费(产品别、地域别、411顾客群体别物流费。而我们在这里所衡量的物流费指的是表1中IA 形式的个别企业所发生的各种物流费用。表1物流费用定义的类别物流发生层次微观物流费中观物流费宏观物流费物流发生对象个别企业物流费水平层面平均物流费垂直层面总物流费国民经济物流费ABCD社会物流费企业物流费货主物流费企业别物流费A B C D 类别物流费A B C D 物流业者物流费A B C D 社会资本费ABCD21企业物流费是一种基于流程的物流活动费用概念,所以,企业物流费与企业个体的费用概念不完全一致。例如,采用直销形式的生产企业,其批发及零售活动是必须从物

6、流费用中剔除的。又如,在将物流活动外包给其他企业的情况下,其外包的物流费用是必须计算在内的。以前,正是因为活动的概念和企业个体的概念是混同的,同样是一个企业,由于采用直销形式或外包形式所产生的物流费用是不同的,使得物流费用的核算极易出现混乱。31物流是物质商品流的全过程,正因如此,物流费用的核算涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程的费用主要包括: (1供应物流费。指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方,全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中,为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用,在原来的财务管理中,都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中,没有

7、能够综合一致地反映出来。此外,像生产物流费,即原材料进货后,在生产加工过程中,为生产产成品而发生的物流费用,这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的,并没有算进物流费用中。所有这些,都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。(2企业内物流费。指生产企业从产成品形成、实施运输包装开始,到最终顾客、销售实现,全过程所产生的物流费用,这里的销售实现是以销售契约的正式缔结为标准的。具体讲,企业内物流费包括工厂内的包装费、从工厂到销售公司或销售点的运输费、销售公司的进货保管费等。(3销售物流费。在实现顾客销售之后,所有将商品让渡给顾客所发生的费用都算作销售物流费,包括销售公司的包装、出货、配送等费用

8、。当商品是从工厂仓库直接发送到顾客手中时,向顾客出货以后发生的费用也算作销售物流费。(4回收物流费。指为实现再使用的目的,厂商从顾客那里回收空容器等发生的物流费,它包括回收费和运输费等,但清洗费和再加工费不应该包括在内,因为回收物流费可以看做是供应物流的一种形式。(5退货物流费。指商品退货过程中所发生的费用,包括退货的验收费用、分拣、输送、保管、装卸等费用。(6废弃物流费。指商品、包装物、容器或资材因废弃而回收所产生的各种费用。该费用包括废弃物的输送、保管、装卸等费用,但一般不应包括废弃物处理或防止公害而产生的费用,因为这些活动都应算作是生产费的一部分。41企业物流费核算的是为实施物流活动而耗

9、费的经济价值,因此,物流费用的计算不考虑该费用是直接费用还是间接费用。所谓直接耗费的费用指的是特定企业自身所产生的物流费用,无论是企业内部产生的物流费用还是外部委托而产生的物流费用,都算作直接物流费用。一般而言,企业内部所消耗的物流费被称为企业内部物流费,而外包给其他企业产生的物流费称为支付物流费。换句话说,企业自身产生的物流费分为内部物流费和支付物流费两种。与直接物流费用相对应,间接物流费用指的是虽然第一次物流费用的支付是由交易对象进行的,但最终费用的承担者却是特定的生产企业。例如,在原材料向工厂让渡的情况下,供应物流费第一次是由原材料厂商支付的,但是由于该笔费用计算进了采购价格中,所以,最

10、终这笔费用仍然是由特定的下游企业所支付。类似的情况也同样出现在商品的分销过程中。当然,由其他企业支付的间接物流费用,由于下游的特定企业很难精确计算,因此只能通过推算的方法来求得。51经济价值的耗费是用货币形式表现出来的,但是这种价值表现与货币本身是有差异的。作为经济价值耗511费的反映,除了用货币形式支付外,还可以用其他货币等价物,如支票、债权债务的抵偿、资产等形式反映。因此,特定期间内的物流费不一定就是这个期间内产生的物流费用。在核算物流费用的过程中,除了当期发生的为实现物流收益而支付的物流费用外,还应补偿计算上期发生的为实现该期收益而支付的费用。综上所述,物流成本的界定应该有利于全面真实地

11、反映供应链物流活动的绩效,真正将物流成本核算纳入企业财务管理体系之中。二、供应链物流成本管理体系和框架正是基于综合性物流成本核算和管理的要求,在物流成本的综合管理上,目前运用的成本分析方法主要有:直接产品赢利率分析(DPP,Direct Product Profitability、作业成本分析(物流作业成本法,Activity2Based Costing、所有权成本分析(TCO,Total Cost of Ownership及目标成本管理(Target Costing。但上述分析方法都有不同程度的缺陷和问题。直接产品赢利率法扣除的成本主要是直接物流成本,而像监督、管理、滞留、逾期、采购和库存持

12、有成本这类与规模无关的成本却没有很好地加以考虑,此外,它还需要建立相对完善的物质活动的数据库3。单纯的作业成本法也没有为企业的供应链物流管理提供令人满意的解决方案。原因在于:作业成本法更加集中于供应链参与者如何影响企业的成本和赢利率,并没有全面地反映个体企业的行为对整体供应链成本或者最终用户所看到的市场成本的影响程度4。所有权成本尽管提供了供应链中某个企业物流成本的精确信息,但却没能提供整个供应链成本信息,换句话说,由于它只是考察了围绕单个企业所发生的所有物流成本,所以,很难全面地反映企业间物流成本的悖反关系。例如,一个企业实施某项物流作业活动(如运输、包装、仓储或库存管理等也许要比其他企业更

13、为有效5。此外,所有权成本也没有能够展现购买方的行为是如何影响供应方成本的。目标成本法也有一些缺陷。首先,它无法直接用来支持业务流程的分析和再造,帮助企业明确业务流程中管理的不足之处或需要改善的地方;其次,其成本的分摊和衡量虽然是从市场和实际需求的角度倒推出来的,但仍然无法明确地指导企业如何进行成本计算和分摊;最后,它无法明确地揭示供应链管理过程中的主要和关键活动,以及相应的具体改进方法。基于以上各种供应链物流成本测度方法的不足,人们已越来越认同供应链成本法(或供应链成本测度,Supply Chain Costing System在物流战略成本管理中的作用,并将其看做是真正全面了解或直接追溯各

14、个产品、顾客和流程成本的有力工具,虽然不能认为供应链成本核算方法完全取代了传统的财务方法,但是它却成为优化物流活动、加强物流成本管理的有效途径6。根据Lambert等人对物流成本核算的研究,物流成本考核的是产品和服务从最初的起点流动到最终消费地的全过程活动成本,诸如顾客服务、需求预测、库存管理、物资处理、包装、服务支持、场地选择、采购、逆向物流、运输、仓储等活动都是供应链管理的组成部分7,但是为了全面地评价供应链整体物流成本,则需要全面考虑这些活动及其子活动。一旦这些物流作业活动的基本模式得到确立,就能够明确这些活动与主要物流成本之间的关系。Lambert等人认为,主要的物流成本可以划分为如下

15、几类:库存持有成本(Inventory Carrying Costs、采购成本(Procurement Costs、订单处理成本(Order Processing Costs、运输成本(T ransportation Costs和仓储成本(Ware2 housing Costs。这些成本都是受物流作业流程影响的。例如,库存管理、包装和逆向物流活动影响了库存持有成本,而储存和仓储位置的选择则成为仓储成本的主要驱动因素8。所有这些大的成本类别又包含了一些可变的和固定的成本要素,它们都与特定的物流活动相关,并且可以通过供应链物流成本模型来加以衡量和识别。企业对供应链成本测度方法的运用可以划分为七个阶

16、段9:(1选择实施团队。研究认为,要成功地在物流和供应链管理中实施成本管理,首要的是选择适合的实施团队成员。在开展物流成本管理时,立足于供应链管理的思想,为了全面、完整地反映物流成本,需要让所有的供应链成员有效地参与到物流成本的管理过程中。为此,所有了解和实施资源消耗活动的各业务成员都需要参与到物流成本团队中,以收集、分析活动成本信息。与此同时,企业的各层次领导在项目实施的整个阶段都需要参与并推动物流成本的核算。一旦实施团队得到确立,就可以进入供应链职能分析阶段。(2供应链职能分析。这一阶段的主要任务是洞察物流职能,识别和区分物流职能中主要的流程。正如一些学者所指出的那样,很多流程活动是受物流

17、职能影响,并与其交互作用的,诸如顾客服务、地点选择、需求预测等。这一阶段主要是确立大的、包含流程的物流职能,如库存管611理、物资处理、仓储、订单处理和运输等。当然,不同的企业由于其业务性质不同,主要的物流职能也不尽相同。当确立了流程活动后,需要绘制流程图,以更好地反映物流职能中的流程。(3将流程分解为活动。一旦物流职能中的流程得到确立,下一步就是将各流程分解为特定的、资源消耗的活动。例如,物流中心内订单处理流程可以分解为如下活动:文类准备、收集或确立订单、领取现存的托盘、计算和核查订单、装货、分派货车等。将各物流流程细化为清晰的活动对于全面核算流程和物流活动成本是非常有益的,如果流程类别划分

18、过于笼统,就容易造成一些消耗主要资源的活动难以识别。例如,前述的订单处理流程中,计算和核查订单可能会消耗大量的劳动力资源,所以,如果流程不能分解为具体的活动,就很难掌握这种物流成本。在大多数情况下,各主要的物流流程分解程度需要达到分解的活动能与特定的成本相关联。例如,接受活动可以进一步按照接受的品项或批次再进行划分,当细分的活动无法再提供重要的成本信息或消耗主要的资源时,就不需要分解细分了。(4识别活动实施时消耗的资源。物流成本核算体系的目标是发现与活动相关的成本,然而为了真正衡量物流活动成本,就必须明了各活动所消耗的资源。根据各商业团体内部活动实施的不同,所消耗的资源类型是不一样的,在一个企

19、业可能消耗人工的活动,在另外一个企业可能是完全自动化的,从而消耗了资金设备。但是,大多数企业所消耗的资源基本上可以划分为如下几类:人工、物质、设备、设施、资产和资金10。以货车配送为例,人工表现为货车司机的补偿;设备表现为货车,假定为公司所拥有;资金变现为汽油费或其他费用等,所有这些资源的消耗情况都有赖于该活动是如何实施的。从核算的原则讲,无论资源消耗多少,都需要计入活动成本。(5确定活动成本。当物流活动的资源确定后,就可以确定活动成本,传统的总分类账户出于各种财务报告的目的,汇集了许多这样的资源消耗成本数据。但是为了能为供应链物流成本体系所运用,需要将这些账户按照活动和资源之间的关系分解成各

20、种需要的成本数据11。分类账户中的成本数据可以按照特定的活动来分配。例如,在将劳动力成本划分到活动时,每个员工的时间分配和支付划分必须加以明确,以能追溯到相关的作业活动。有些活动成本可以直接从分类账户中得到,而有些则需要通过访谈或直接调查来取得。例如,当员工的所有劳动都花费在某一特定活动时,这种活动成本往往容易从分类账户中得到。但是如果员工只将其中一部分时间用于某项活动,而将其余时间用在其他活动时,就很难直接获取相关成本数据,这时就需要通过现场调查来取得相关信息和关联成本数据。为了确立资源消耗和活动绩效之间的因果关系,我们运用了成本驱动因素的概念,成本驱动因素是产生或影响活动成本的要素。例如,

21、工厂或物流中心的布置和面积就是物质运动成本的驱动因素之一。在物流成本测度中,每个成本至少有一个驱动因素,有些成本可能有很多驱动因素,但是所运用的只是最有用的驱动因素。主要驱动因素的识别可以通过询问作业人员什么因素增加或减少他们的作业时间或效率来确立。成本驱动因素应该与实施某项活动的努力程度有直接的关系。例如,在订单拣选环境下,每份订单拣选的箱数可能要比订单数更能够反映成本的驱动性,因为当订单涉及多种商品的拣选时,往往耗费的时间和成本更多、更大。(6追溯成本对象。成本驱动因素常常表现为每单位成本。例如,在前面订单拣选的例子中,成本驱动因素可表示为每箱处理的金额,该数字是将所有用于活动的资源成本除

22、以处理的箱数得来,然后乘以所有的成本驱动因素,最终得到某个成本对象的全部活动成本,并且各订单拣选活动按照处理的箱数相应分配成本12。一旦确立了成本对象每个活动的成本,企业就能很好地理解各成本对象的利润挖掘的潜力,成本对象可以按照管理决策的需要来确立,它可能按不同顾客、细分市场、产品、领域或渠道等进行划分13。(7从整体成本的角度分析最终成本信息。物流成本分析的最后阶段就是利用其所反馈的信息做进一步的分析。虽然上述体系提供了特定物流活动的关键成本数据,但管理者不应该只关注特定的物流活动本身,而是应该从供应链的角度分析整体成本,从而最终实现整体成本的削减,而不是某个物流活动成本的削减。只关注某一方

23、面的物流成本削减可能会造成其他方面物流成本的上升。例如,新仓储技术运用所产生的成本节约可能会被相应增加的运输成本或库存持有成本所抵消。一些研究者提出管理者应该全面审视各种可行的方案,以综合分析相应的成本。通过以上供应链物流成本管理的框架和体系可以看出,增强供应链物流成本的透明度对于加强供应链管理具有非常重要的意义,清晰地了解成本和利润贡献度,可以帮助企业战略性地决策供应链的构成和结构。将供应链物流活动成本与非财务测度结合起来,完全改变了公司以711往对承运商、卖方以及渠道商绩效评估的方法体系,因为它考虑到了所有相关的系统费用成本以及供应链应变能力的因素。同时,通过衡量和测度供应链参与企业间的成

24、本费用,将为供应链再造提供坚实的基础。三、供应链物流成本管理的实现步骤和体系通过以上分析可以看出,供应链成本测度是一种有效的物流成本计量和管理决策的工具,它为企业合理优化物流流程和管理提供了一种有益的参考框架。但是应当看到,由于企业管理水准的参差不齐以及供应链现状的不同情况,供应链成本测度不可能一蹴而就,它是随企业管理水平不断提高,以及企业对系统成本管理意识逐渐加强而逐步实现的。从目前企业实施供应链成本管理的实践看,供应链成本管理的最终实现需要经过六个发展阶段:(1职能成本最小化阶段(Functional Cost Minimiza2 tion。职能成本最小化指的是使控制和管理职能成本最小化。

25、在这个阶段,管理人员的职责在于管理好他们的本职工作。例如,采购人员在比质比价的基础上能够以最优的价格购买所需要的物品;运输管理人员合理确立运输成本;仓储管理人员将库存水准控制在最低程度;生产管理人员要实现最小单位成本;包装管理人员能够做到以最便宜的包装达到物流运作的要求。目前,大多数企业都能按照职能成本最小化的原则进行管理,以持续改善各职能活动的业绩,管理和控制相应的物流成本。但是,职能成本管理只是一种企业内局部的成本管理,它无法对其他职能环节实施有效的协调和管理,所以,职能成本管理是供应链物流成本管理的初始阶段。(2最优分销成本阶段(Lowest Delivered Cost。随着企业意识到

26、职能成本最小化不能实现企业整体最优,就需要审核发生在企业内外的运输活动,以考核在获取或配送价格的基础上采购、资产管理以及运输之间的悖反关系。具体讲,此时企业需要考虑不同的运输形式以及不同的供应区域是如何影响最终的采购价格的,不同的运输模式如何对边际成本以及包装要求和成本产生作用,供应商仓储网络(工厂供货还是远距离供货对分销价格变化的作用又是怎样。同样的分析也可以运用在企业之间或者是企业与顾客之间的物流活动分析上,如今有很多企业非常关注供应商对企业,以及企业对顾客之间的商流和物流管理,但却忽视了追溯和分析这种作业界面的转移成本。在这个阶段,企业形成了跨职能团队,以改善企业的获取或分销成本,满足顾

27、客多样化的需求。(3所有权成本管理阶段(Total Costs of Owner2 ship。在上一个阶段中,虽然企业职能间的成本管理得到了关注,但是仍然有一些因素在物流成本管理中没有充分地加以考虑,即为了支持企业的物流决策(在特点时间多少商品流入、通过或流出,需要多大的库存持有成本或相关的投资。企业在实施物流管理时,需要将供应物流、生产物流和分销物流有效地整合在一起,达到既定的物流管理目标,同时实现最合理的所有权成本。成本管理阶段强调的是以顾客需求为主,企业内部各种活动之间的效益悖反管理。例如,随着J IT供应、生产和分销要求的提出,企业就需要全盘考虑各阶段的库存水准和相应的管理费用等。正是

28、因为如此,在物流成本管理中,开始出现了运用平衡记分卡的形式来计量和管理成本,而不是简单的表面成本分析和管理。(4企业销售增值成本管理阶段(Enterprise Value2 added Costs of Sales。企业销售增值成本管理被认为是企业实施所有权成本管理后进一步加强物流成本管理的阶段,那么,什么是与供应链相关的增值成本呢?所谓增值成本,指的是除了获取商品所发生的所有成本外,增加顾客价值而发生的成本也构成了其成本内容。目前,越来越多的企业开始关注与营销和销售、工程和技术支持、场地服务支持、信息技术和管理等增值服务活动相关的成本,从而能有效地开展这些增值服务活动。为此,此阶段需要企业建

29、立能有效分析产品和客户赢利率的经济模型,帮助企业透彻地了解总体赢利构成,这样企业就能合理地掌握采购供应链成本、增值成本、税前或税后边际利润及融资成本等,企业高层管理人员开始从战略上理解增值服务的概念,并且采用系统化的手段协调跨功能团队的活动。(5企业间增值成本管理与相邻合作伙伴协调阶段(Interenterprise Value2added Cost with Immediately Adja2 cent Trading Partners。在以上的阶段中,企业物流成本尽管开始得到全面的考虑和管理,但它仍然倾向于个体企业的物流系统成本管理,而企业间的成本悖反没有得到完整的分析和关注。第五阶段强调

30、的是媒介供应商、客户和中间商的成本分析,其分析的重点在于多个企业组织,包括企业的客户、供应商和其他中间中介组织,像经销商、代理商、物流服务提供商和信息技术提供商等。在该阶段,交易成本分析纳入物流系统分析过程中,根据这类成本分析以决定由供应链关系中哪个组织来实施某项职能活动最为合适,从而开始了多企业的工作流程设计和价值工程811管理 .诸如 ,在供应链管理过程中 , 由谁来实施需求预测 和规划 , 库存管理和补货 , , , , 运输 仓储 装配 货物追踪 , 技 术支持 , 产品失效分析以及营销和销售活动等 , 并且决定 应该如何实施 .通过这样的成本管理 ,冗余的活动和环节 得到了有效精简

31、,企业之间通过有效的合作和整合真正实 现了总体成本最优 ,这种管理要求企业间在分享成本和效 益的基础上协同决策 . ( 6 最终用户供应链成本最优阶段 ( Lowest End2user Delivered Supply Chain Co st .第六阶段是第五阶段成本 管理的一种扩展 ,它把成本管理和流程的优化分析延伸到 整个供应链 .在该阶段 ,成本分析管理的焦点是最终的用 户 ,即从最终用户的角度看 , 如何实现最优的供应链成本 和管理 .为了做到这一点 ,不仅要对供应链物流作业流程 进行全面的分析和优化 , 更要在供应链成员之间合理 , 有 效地分配资产和利益 ,并且将这种管理活动延伸

32、到所有的 网络 .所以 ,其成本管理和流程优化的对象不仅包括与企 业相关的上游供应商 , 更要扩展到供应商的供应商 , 甚至 更深层次的供应商 .对于下游企业 ,它们不仅要管理好分 销商的物流成本 ,而且需要延伸到最终用户的物流流程优 化和成本管理 ,这样 ,供应链系统成本管理才能得到实现 . 以上我们是从供应链物流成本管理实现的步骤来讲 的 ,但是应当看到 ,伴随着这种阶段性的发展 ,一个企业要 实施合理的供应链成本管理 ,其实践的框架和体系 , 不仅 仅是停留在狭义的成本计算和分析上 ,而是要在企业上下 共同强化成本管理意识的基础上 ,从组织上全面地 , 流程 化地推动供应链体系的分析和管

33、理 ,并且将这种成本分析 表2 面向顾客的供应管理 文化 与 组 织层次 nent J 1 Fo rt une ,Ap ril 19621 102 ,265 - 2701 和管理推进到整个供应链过程 .具体讲 ,基于供应链成本 管理的实践框架和体系 , 反映在两个方面 : 一是供应链成 本管理的领域 ; 二是供应链成本管理的具体工具和层次 . 前者反映了供应链成本计量和分析的出发点 ,以及成本管 理发生或延伸的范围 ,它反映了企业是站在什么高度上来 分析管理供应链成本的 .后者则是从供应链成本的管理 层次和要素来讲的 ,即要有效实现供应链物流成本管理 , 需要企业关注和控制哪些方面的要素 .

34、就战略性供应链成本管理的领域看 ,供应链成本管理 不仅发生在单个企业的内部 ,而是能有效地延伸到企业外 部 ,这包括面向供应商的成本管理 , 面向顾客的供应链成 本管理以及企业内部的供应链成本管理 ,只有真正在这三 个方面实现了有效的成本核算和分析 ,才能保证整个采购 供应的有效运作和最优绩效 .此外 ,从供应链成本管理的 层次讲 ,主要有文化和组织层次 , 成本测度与核算层次以 及信息与沟通层次 .文化和组织层次是实施供应链成本 管理的结构基础 ,没有这种结构保障 , 供应链成本管理就 难以实现 ; 成本测度和核算层次是体现战略供应管理的具 体工具和方法 ; 而信息与沟通层次是供应管理的基本

35、要 素 ,它支撑了有限的供应商管理 , 为具体供应链成本的分 析和供应体系的优化提供了信息上的保障 . 根据上述两个方面的分析 ,我们在表 2 中对战略性的 供应链成本管理体系做了归纳总结 ,即供应链成本管理不 仅需要企业内部建立和推动整合的成本分析和管理 ,而且 能面向客户和供应商进行成本优化 ,并将这些要素整合到 所有的供应链管理流程中 . 面向供应商的供应管理 3 将资源倾斜到关键供应商 ,支持 其持续改善 3 关键供应商的早期介入 和成本管理体系 3 与供应商进行有效沟通 3 帮助供应商实施成本管理 3 基于供应商细分 ,建立关系体系 战略性供应链成本管理体系 企业内部供应管理 1 P

36、eter F1 Drucker1 The Eco nomys Dark Co nti2 测度 与 核 3 了解顾客需求 算层次 通层次 信息 与 沟 3 认识到通过组织与 3 良好的信息系统 3 与客户紧密合作来 3 高层管理的支持 需求 3 了解市场发展趋势 设计 供 应 链 , 包 括 3 跨功能团队的形成 供应 体 系 , 本 和 3 良好的供应成本管理和分析 成 3 供应链成本的透明性和报告 顾客沟通的重要性 3 将供应管理与对客户需求的了解整合起来 3 将成本管理整合到所有供应链管理流程中 产品别等标准的成本贡献分析 3 结构性的供应链成本对象分析 ( 供应商别 , 3 对关键供应商

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