EPC项目采购管理办法

1、EPC项目采购管理1、EPC项目采购管理概述1.1 项目采购是指 SEI项目采购组为项目提供合同规定 的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定 合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。1.2 设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度； 设备、材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利 进行。因此，在设备、材料的采购过程中，还必须对设备、 材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。1.3 设备、材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进 度，并且将影响装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必 须对采购的设备、材料的质量进行有效的控制，确保提供的

2、设备、材料是符合质量要求的合格产品。2、采购工作目标2.1开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源；2.2根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；2.3按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、 材料的供应；2.4保证与公司内外有关部门最密切的合作；2.5培养具有敬业精神， 专业过硬，工作高效的采购队伍;2.6建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。3、项目采购原则项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求， 以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及 有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。3.1货比三家，公平竞争，“五适采购”原则原则上应选择三个以上的

3、询价对象，严格控制独家供 货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。 在工作各环节要体现“五适采购”。适时采购以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设 进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用设备、材 料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。适地采购国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置， 优化采购，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难， 具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。适质采购讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的 适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、 材

4、料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由 于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻 不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比较保守、 随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是 适质米购的关键。同样，在米购询价对象的确定上，在报价 评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。适量米购减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一 个主合同内，这样，可减少采购管理工作量，降低项目采购 可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料 供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。适价采购提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同 时加强价格信息收集、

5、整理工作，以期在合同谈判中，有理、 有据、有力，以达到降低合同费用的目的。加大商务审批力 度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标是追求价格的 合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利 执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以 最佳效益为采购目标。3.2采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原 则采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业， 增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意 志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止 腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、 报价评价文件包、合同文件

6、包、所有状态报告、质量记录、 文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价 技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合 评价，确定供货厂商。公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。3.3提高采购技术含量，走专家采购之路采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设 计经验或工程经验。专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。3.4设计、采购、施

7、工分工明确，密切合作的原则重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设 计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重 要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购启 动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和 确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不 可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调 会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负 责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场 技术服务。在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现 场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供

8、应的 好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三 条主线，即相对独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设 计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、 施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重 和互相支持，保持良好的协作关系。3.5推行项目管理、矩阵式管理的原则项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项 目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执行人是 项目经理，项目采购业务的执行人是采购经理，采购经理在 项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的 指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项 目

9、采购组成员受项目采购经理和采购部的双重领导。项目采 购组内的领导关系以及项目采购组与专业部门的关系按项目组织规定执行。3.6质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则全面执行IS09001质量体系，制订可行的质量计划，接 受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量 和设备、材料的供应质量。培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工 作有计划，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用 赢得值定量评估原理（EVC检测采购实施效果，分析存在 问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施计划。 使得“项目采购月报”和 EVC法真正成为每个采购管理人员 的助手，成为指导采购工作和实施

10、采购管理的主要信息依 据。按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分 解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适 时” “适量”的采购原则，在保证项目材料供应的前提下， 追求材料“零库存”和“零结余”。加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风 险，保证项目采购的顺利进行。4、项目采购工作基本过程4.1编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购 作业计划重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基 准。编制项目采购计划在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划 是项目采购工作

11、的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在 项目经理和采购部主任的指导下，由项目采购经理组织编制 完成的。编制项目采购进度计划和项目采购作业计划在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。 项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定 计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专 业采购作业计划。4.2编制项目分承包方名单项目采购经理根据项目的采购内容 ，从SEI合格分 承包方编目表中选取并编制一份项目分承包方名单，经按规定程序评议通过后，由项目经理批准。4.3采买编制询价文件项目专业设计工程师准备请购文件，经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对 该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应 由责任采买工程师核对其完整性、有效性。432询价和报价向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改，应按对询价文件修订的有关规定执行。对于“独家供货”的询价，需履行项目采购程序 中规定的审批程序。433报价评价在规定的时间开标，并填写开标登计表。采买工程师汇 总报价的技术部分，交专业工程师进行技术评价，其评价 结果经设计经理确认后返回采购组。采买