解析经典战略工具——BLM业务领先模型

1、解析经典战略工具BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）1二、什么是BLM（业务领先模型）21、找到企业领先的起点-差距41.1：差距的定义及对企业发展的意义41.2 如何识别业绩与机会差距51.3 造成差距的根因分析62、领先的战略：意图82.1 战略意图的内涵113、领先的战略：市场洞察124、领先的战略：创新焦点155、领先的战略：业务设计185.1 业务设计的完整内涵195.2 创新以客户为中心的业务设计235.3 业务设计创新对执行体系的影响246、领先的执行：关键任务246.1 力出一孔：识别关键任务256.2 识别关键任务的方法266.3 关键任务的

2、准确表述297、领先的执行：正式组织297.1 正式组织的内涵297.2 检查正式组织与关键任务的一致性317.3 管理组织的惯性 328、领先的执行：人才348.1 影响战略落地的关键岗位识别358.2 人才队伍盘点 368.3 人才战略制定 389、领先的执行氛围和文化419.1 文化氛围对企业绩效的影响419.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法429.3 调控氛围的杠杆4410、领先之魂领导力与价值观4510.1 影响企业成长的暗线4510.2 领导力的进化与蜕变4510.3 价值观的传承与创新4710.4业务领先模型总结47三、总结-如何学到BLM（业务领

3、先模型）的精髓49一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听解析经典战略工具BLM业务领先模型。我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。在这次课程中，我主要给你介绍一个经典战略工具，它叫做BLM模型。近一年以来，我收到了越来越多企业的邀请，他们希望导入BLM的方法论来进行战略规划或者是战略解码，其中很大一部分原因是因为相当多的企业都在学习华为，而华为的中高层几乎都会谈到BLM对华为近十年来所产生的影响。到底什么是BLM模型呢

4、？实际上，BLM模型的英文全称，是Business Leadership Model，也就是业务领先模型，它最早起源于哈佛商学院的一个战略理论研究。IBM在自己转型的关键时期完成了对业务领先模型的导入和创新，从此这个模型成为了IBM全球统一的战略规划方法和高管团队最重要的管理工具。那么BLM模型到底会对企业产生什么样的影响呢？它到底具有什么样的特质呢？在过去十几年里，我曾经辅导了几十家企业了解、学习和应用BLM模型，有的企业用得很广很深，比如华为，把它演化成为了企业战略规划和落地的主要流程；有的用得则很浅，可能就把它当成一次战略思维的培训。但无论结缘的深和浅，一个共同的特点是：凡是在企业里担当

5、重任的管理者，都在学习BLM模型的过程中得到了不少感悟、也找到了许多共鸣，归纳起来就是两点：争先和专注。在中国企业由富变强的新时代，尤其需要BLM所蕴藏的这种奋勇争先的豪情和把战略落地的专注，而这，也成为我把对业务领先模型的感悟分享给中国更多企业管理者的源动力。对于当代中国企业所需要的这种争先和专注，华为在它厚积薄发系列的广告中给出了最好的诠释。其中有个广告是一张大图，上面是非洲瓦格尼亚人捕鱼的情景。（华为“厚积薄发”系列广告，图片来源于网络）非洲的刚果河是世界上河道最深、水流最急的河流，刚果河的沿岸有一个叫做瓦格尼亚人组成的原始部落，常年以来在刚果河里捕鱼为生。你知道吗？瓦格尼亚人捕鱼的方式

6、非常独特，通常是在湍急的水面上建起木架，编制起巨大的木篮，捕鱼的时候他们要站在激流中，这样就必须分分秒秒注意手中和脚下：既要用手掌握木篮，让湍急的河水顺势把鱼推进去，同时又要注意脚下，否则随时都有可能被河水冲走。这种古老的捕鱼方式持续了数百年。对瓦格尼亚人来说，水流越急意味着捕获的鱼就有可能越大，但是湍急的水同时也有可能致命。所以你可以想象，瓦格尼亚人要捕到大鱼又不被河水冲走，唯一的选择就是全神贯注。在华为看来，瓦格尼亚人的这种全神贯注就是“聚焦”，拿华为自己的话来说就是始终聚焦于战略主航道，不在任何非战略机会点上消耗任何战略竞争力量。聚焦的意思不是这也不做那也不做，不断地去缩减产品和服务，而

7、是朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋。我认为，当代的中国企业正是需要这种看清主航道、驶入主航道和赢在主航道的争先和专注。而我要为你分享的BLM模型，在很大程度上就是有关“主航道”的发现、选择和聚焦的，如果你迫切需要通过有效方法驾驭转型、推动公司战略落地，那么，BLM模型或许是你的最佳选择。 在这个课程中，我会从涉及企业战略到执行的十个方面，为你系统解读BLM模型的全貌和背后的企业领先规律。我也会给你分享一些案例，为你构建清晰的BLM应用场景，将这个工具用于实际的战略难题梳理和解决上。在学习界面的底部也有留言讨论区，如果你在学习过程中有任何的疑问和心得感悟，欢迎给我留言，与我互动。

8、最后，受时长和情境的限制，我们或许无法像实战工作坊或一对一咨询中那样，在结合你公司的实际问题中完成这个探索和决策的过程，但是通过这个线上课程的学习，我相信，你一定能初步掌握BLM模型的逻辑和方法，也能尝试着联系自己的实际业务不断地去实践，并且从中受益。二、什么是BLM（业务领先模型）你好，我是柏翔。欢迎来到解析经典战略工具BLM业务领先模型从这一讲起，我将为你正式介绍BLM业务领先模型，你可以先看到在文稿中呈现出来的模型全图，接着我会一步步讲给你听。 我们一起来看一下这个业务领先模型：我认为啊，BLM作为思维逻辑的魅力在于：它反映了企业取得领先的规律，我把它归纳成为通往领先道路的“三

9、把钥匙和一个钥匙环”，懂得了这“三把钥匙和一个钥匙环”，你就基本上了解了BLM模型。第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。这里涉及业务领先模型的第一个部分：差距。第一把钥匙的关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力；第二把钥匙是领先的战略。领先的战略是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思：“我今天已经习以为常的业务，它的基本假设还站得住脚吗？”没错，领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，

10、永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙；第三把钥匙是领先的执行，”执行“最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制与文化的惯性。我们先来说说第一个惯性：资源投放的惯性。”执行“的困难首先体现在对关键优先事项的资源聚集上，我们知道现在企业里的多数资源都放在对当前贡献最大的成熟业务上。资源投放惯性最直接的表现就是：哪个业务规模大，哪里的资源就放得多。但实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是新进入的战略主航道。只有朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋，才能获得成功。还记得我在课程前言中，为你介绍的瓦格尼亚人捕鱼的故事吗？说明的就是这个道理。（华为“厚积薄发”系列

11、广告，图片来源于网络）接下来我们说说第二个组织惯性，管理机制与文化的惯性。第二个组织惯性体现在组织管理机制和文化资产的积累，不论是组织责权利分配，还是组织人才的特点特征，还是沉淀下来的文化氛围，这些都因为长期的积累而形成难以管理的惯性。这些惯性在企业高速成长期时都是助力，但一旦到转型时，都是阻力，所以“力出一孔，利出一孔”真的很重要。好了，刚才我们讲了三把钥匙，分别是保持危机感或者不满足领先的战略领先的执行。将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是企业的领导力和价值观。这时候我们将面临两个考验：第一个，对领导力的考验识别差距的时候选择跟谁比；决定战略的时候有多强的自我批判；执行时选择

12、是向惯性屈服、让大家都舒服，还是敢于面对矛盾和冲突，对利益格局进行调整改变，让组织保持灵活和机敏。第二个，对价值观的考验组织在发展和变革中的凝聚力有多强，就像高速奔跑的列车，车厢的联结不牢，就会一个个飞掉；或者为了车厢不飞掉，就只有停在原处。听到这里，细心的你可能会发现：“三把钥匙和一个钥匙环”覆盖了本模型的所有模块，你也已经对BLM业务领先模型有了一个整体的了解了。而下一讲，我们就从第一把钥匙开始，为你介绍”领先的起点-差距“。1、找到企业领先的起点-差距你好，我是柏翔。在上一讲，我和你一起总览了BLM业务领先模型的全貌，为你介绍了“三把钥匙和一个钥匙环”。这一讲，我会为你详细介绍业务领先模

13、型，本讲一共有三个知识点。首先，我们先来说说”差距的定义及对企业发展的意义“。1.1：差距的定义及对企业发展的意义对于业务领先模型的图，我们应该从哪看起呢？恰恰最右边的“差距”是业务领先模型的起点。对差距的识别和感知是业务领先模型的第一把钥匙，也是领先的起点。如何来理解业务领先模型中的“差距”的内涵呢？“差距”首先是一种感受，是一种不满意。组织也和人一样，如果方方面面都很令人满意，恐怕也不会想要做任何改变。无论组织，还是人，真正想要改变都是源于对现状的不满。设想一下你最近去体检，你如果发现体检报告的指标超标或者不合格，就会比往常更容易调整自己的生活习惯，比如开始运动、注意饮食、调整作息。但如果

14、没有任何不满意，这就很难改变自己的习惯。人都是在不满意的时候发生改变，企业也一样，企业只有在清楚意识到自身发展不达预期、或者业务发展遇到挑战的时候，才会去重新审视自己战略是否需要创新和自己的组织是否需要改进，这是差距之所以能成为领先的起点的原因，这也就是”差距“对企业发展的意义。既然是“差”，就有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会等于差。在业务领先模型里，被减数是什么呢？就是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度；而减数是什么呢？减数就是今天已经取得的市场结果。未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需要改变的差距。请你思考一下，什么情况下一个企

15、业会没有差距？在差距的公式里，如果被减数和减数的差不大，那就不会有差，从而就不会产生不满意，没有不满意企业自然就不会想方设法去改变，而是沿袭以前的作法。所以说一个有挑战的被减数是让企业产生差距的根本。没有人会去怀疑已经达到的市场目标，唯一让我们自己感到紧张和兴奋的是追求一个更高目标。因此，领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于平庸。1.2 如何识别业绩与机会差距好了，在讲完了”差距的定义及对企业发展的意义“后，我们来说说第二个知识点”如何识别业绩与机会差距“。在业务领先模型图中，你有没有注意到差距下方有两个词”业绩“和”机会“，它说明的是差距的两个类型：一个叫业绩差距，一个叫机会差距。

16、什么是业绩差距呢？业绩差距可以这样理解：大家都在做同一件事情，对手能干得好，我却做的没那么好。 这时候，你是不是会觉得有些不满意呀？这就叫业绩差距： 拿跑步来举个例子，大家在同一条跑道上比赛，有人跑得快，我跑的没那么快，这明显就能看出差距；什么是机会差距？还是拿跑步来打一个比方，这一次你换了一条跑道，换了一个跑步的方法，结果跑的成绩更好。跑步的人还是你，但是换了方法和路径，取得了更好的结果。换句话说，如果我们该换跑道的时候不换跑道，应该改变跑步方式的时候不去改变，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成绩这就叫做机会差距。而两类不同的差距，通常需要不同的应对方法。业绩差距，往往

17、可以通过执行体系的改善来关闭，也可以简单地理解成为通过管理提升来关闭。这个正如同一名体操运动员在没有改变运动项目和运动方式的情况下，通过加强自己的身体素质和协调性来提高成绩。而机会差距，则必须通过战略的创新才能解决，战略创新就像是运动员改变了运动项目，比如从体操变成了花样游泳，或者至少是改变了运动方式，比如XXXXXX。下面给你看两个小例子，我们看到能不能判断出来是哪一个是业绩差距,哪个是机会差距？如果你可以判断出来，那么基本上你对这个概念就非常了解了。案例一：这是一位质量管理部经理的工作汇报，他说：（柏翔老师用口说）案例二：这是一位产品研发部经理的工作汇报，他说：（柏翔老师用口说）请你思考一

18、下，两个例子哪一个是业绩差距？哪一个是机会差距？实际上，第一个例子是典型的业绩差距。原因很简单，那就是业务选择本身没有错，”正如例子中所说，“过去五年业务急剧增长”，而问题出在了质量管理，也就是执行方面，如果在这方面能够有效地改善，就完全能够取得很大的业绩增长。而第二个例子则不同，原因就是业务本身需要改变了，正如例子中所说，需要“从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案“。即便原有的零部件业务做的再好，也不会赢得很大的增长空间，因为市场的趋势和客户的需求已经改变了，企业的战略和价值定位也必须跟着变才行。这就是所谓的机会差距，需要有业务设计的创新才能关闭。这里需要引起注意的是，差距描述一定要

19、满足两个要求。第一，要量化，比如：失去了5%的市场份额；第二，要面向未来，因此所谓的差距，也就是未来的成长空间。1.3 造成差距的根因分析最后，我们来谈谈今天的第三个知识点：造成差距的根因分析。（上面的PPT中，三个“要么”看看是否能隔行，可读性或许会更强一些哦）对于企业的领导者来说，如果能识别出未来发展中要关闭的主要差距以及造成差距的根本原因，就有机会及时调整企业的发展轨道。这个环节可以通过三个步骤来完成：第一步，找不满：盘点当前业务发展的现状，找出所有的不满意；第二步，找差距：面向未来，找到实现愿景和目标需要高度关注的最主要差距，包括业绩差距和机会差距；第三步，找原因：要去分析产生差距的根

20、本原因。关于前两步，你已经在刚才了解过了，接下来我们说说最后一步：找原因。业务领先模型认为，产生差距的根本原因，有三条：第一条， 我们习以为常的业务模式，其实都是建立在过去的某些假设基础之上的，很有可能已经不符合未来的市场趋势；第二条， 如果我们制定了一个战略，我们的执行体系，尤其是组织能力还比较薄弱，可能无法去承接新的战略；第三条， 企业可能缺少了把战略落到执行的领导力和价值观。以上三条原因，回答了“为什么我们无法获得新发展空间”的疑问，只有找到这些根本原因，我们才可能动手改变目前业务运行的轨道。这一讲的内容，我给你介绍了“差距”这个领先的起点，导入了整个业务领

21、先模型3把钥匙中的第1把。通过对现有业务的复盘，可以判断出目前业务正在运行的轨道，也可以找到对现状的不满；而要将轨道调整到我们理想的方向，就必须善于识别两类行知不同的差距，并且找到造成差距的根本原因，这也就是“差距”对企业领导者的价值所在。2、领先的战略：意图你好，我是柏翔。上一讲我们谈了业务领先模型三把钥匙的第一把，叫做领先的起点，也就是差距。正是因为看到了差距，所以我们启动了在战略上的创新和在执行上的提升。接下来，我们看一下业务领先模型的第二把钥匙：领先的战略。对照业务领先模型的全图，我们可以看到，“战略”体系的内容，在整个模型的左侧，我已经用红圈为你标出。”战略体系“又包括四个模块：市场

22、洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。  在课程正式开始前，我将用中国古代经典文章隆中对作为例子，让你体会一下战略的内涵。案例 - 隆中对（图片来源于网络）隆中对选自晋代陈寿的三国志，记载了东汉末年刘备去襄阳隆中三顾茅庐之后与诸葛亮相见时的谈话内容。 隆中对可以说是千古战略的经典，为什么？在隆中对中，诸葛亮为刘备描述出一个战略远景，短短295字，基本上把经典战略的逻辑和内涵全都体现出来了，而且从最后的结果上看，隆中对指导了刘备创立蜀国的全过程，最终形成了三国鼎立的战略格局，因此是非常值得回味的。为了方便你理解，接下来我将用比较通俗的语言为您解释。

23、原文和标注，我会在文稿中给出。隆中对中，诸葛亮说的第一句是，“自董卓独掌大权以来，各地豪杰同时起兵，占据州、郡的人数不胜数。”这在说什么？时局。拿到商业环境中，叫做宏观市场环境。当时是一个什么样的宏观市场环境呢？比较碎片化的，还没有人是所有人都臣服的老大。这其实是告诉刘备，现在有一个非常大的机会，这个机会就叫争霸天下。第二句中，诸葛亮说：“曹操与袁绍相比，声望少之又少，然而曹操最终之所以能打败袁绍，凭借弱小的力量战胜强大的原因，不仅依靠的是天时好，而且也是人的谋划得当。现在曹操已拥有百万大军，挟持皇帝来号令诸侯，这确实不能与他争强。孙权占据江东，已经历三世了，地势险要，民众归附，又任用了有才能

24、的人，孙权这方面只可以把他作为外援，但是不可谋取他。”这段话着重讲了两个人，一个是曹操，一个是孙权 ，为什么要提曹操和孙权？而不去讲那些数不胜数的占据各州郡的的江湖英雄呢？用今天的话来讲，曹操和孙权是这个市场的主要玩家，或者说，是刘备最主要的竞争对手。主要玩家通常决定了市场的基本规则，也决定了市场竞争的基本格局。此外，诸葛先生提这两个人，也代表着，如果刘备你是要跟这些普通玩家比，我也没必要跟你干了。跟谁比，代表你的格局。说完曹操和孙权之后，诸葛先生紧接着提了两个地方：一个是荆州，一个是益州。他是这样说的：“荆州北靠汉水、沔水，一直到南海的物资都能得到，东面和吴郡、会稽郡相连，西边和巴郡、蜀郡相

25、通，这是大家都要争夺的地方，但是它的主人却没有能力守住它，这大概是天拿它用来资助将军的，将军你可有占领它的意思呢？益州地势险要，有广阔肥沃的土地，自然条件优越，高祖凭借它建立了帝业。刘璋昏庸懦弱，张鲁在北面占据汉中，那里人民殷实富裕，物产丰富，刘璋却不知道爱惜，有才能的人都渴望得到贤明的君主。”为什么要提荆州和益州呢？用商业的话来讲，这就是刘备可以首先发力的目标市场，先聚焦在荆州益州的原因就是因为老百姓 “思得明君”，也就是说民心思变，想换老大，这就是一个痛点，也可以说是当地的用户没有被满足的需求。 诸葛先生也点名了刘备的自身优势，也就是“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，”是

26、刘备自己的品牌优势，荆州益州民心思变的痛点正好是在刘备的自身优势领域，所以荆州益州是可以轻松拿下的目标市场。接下来是非常核心的一段，“如果能占据荆、益两州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，又安抚南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治；一旦天下有变，就派一员上将率领荆州的军队直指中原一带，将军您亲自率领益州的军队从秦川出击，老百姓谁敢不用竹篮盛着饭食，用壶装着酒来欢迎将军您呢？”为什么说这一句非常重要呢？因为它是最大的战略。这个战略中有两个含义，第一个含义是刘备自己要想清楚举一杆什么样的旗，才能感召天下，让大家跟着你干。今天的实力和资源重要不重要？重要！但同时，你举一杆什么旗才是战略的

27、核心？这里的“战略的核心”是指价值主张。第二个含义是这段话说明了战略的路径，若“天下有变”，可以从荆州益州两个方向出兵，夺取天下，实现梦想。最后一句话也是经典，“诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”我们可以想象一下刘备听到这句话是什么样状态？如果大家有机会去看三国演义的电视剧，会发现里头有这样一个镜头：当刘备听到这句话的时候，坐都坐不住了，眼睛都亮了，整个人是一种被点燃的感觉！因为这句话，说的是刘备的愿景。愿景是可以点燃一个人的，而且愿景不全是理性分析的结果你想啊，以刘备当时的实力，说他可以去复兴汉室，这不是理性分析得出的结论。要知道，愿景一部分是有远见的理性的东西，一部分是内在的情感。这句话，

28、对曹操和孙权来说完全无感，但同样是这句话，可以点燃刘备，因为为了汉室复兴，刘备觉得自己死了都值，这就是他的愿景。所以，在隆中对中，诸葛先生谈起汉室复兴的战略，短短295个字，就把业务领先模型的“战略“体系中的四个模块的大多数内容都包括进去了。这四个模块具体是什么含义呢？你可以结合文稿中的配图来听我的解说：第一，“战略意图”说的是愿景和目标；第二，“市场洞察”通常是指通过市场扫描，去发现目标市场这个目标市场一定是与企业自身的优劣势密切结合以后，可以判断出来的；第三，“创新焦点”，讲的是一个企业如何成长，它的路径是什么，靠什么来成长；第四，“业务设计”的核心就是价值主张，我举了一杆什么旗，我用什么

29、来感召天下。所以，读懂了隆中对，就对战略制定的基本逻辑建立了了解。下面，我跟大家一起来聊一聊业务领先模型的战略环节的具体内容。2.1 战略意图的内涵首先我们来看一下”战略意图”这个模块，战略意图讲的是愿景和目标，目标又分成战略目标和近期目标两种。我们先来说说“愿景”。愿景通常是一个能够指导公司十年甚至更长远发展的画面，我们为这个最终的画面而奋斗。就像刚才说的，愿景有两层含义：一部分反映的是一种远见，不符合大势、毫无根据的口号，是没有意义的；同时也必须是一种感情契约，每一个企业，甚至每个企业里的每一个团队，都要有自己奋斗的理由，这个奋斗的理由就必须通过愿景形成共鸣，形成引导。愿景的力量是非常大的

30、。接下来，我们来说说“目标”。战略目标就是为愿景奋斗过程中的阶段性里程碑。通常讲的是3-5年的时候，除了在财务指标上比如营收、利润、市场份额这些方面能够有什么表现之外，更重要的还包括一个企业的核心能力，是不是因为这几年的努力上了一个新的台阶，而且开始在市场上有不同的地位。最后，近期目标不用多说，就是咱们最熟悉的年度预算，它更加量化、具体地规范我们往希望的方向去走，一个小台阶、一个小台阶看看我们是不是在朝着目标迈进。我来总结一下：愿景、战略目标、近期目标，就是一个企业的远、中、近目标，用这个来指引一个企业的战略意图和方向。以上是对战略部分第一个模块战略意图的介绍。3、领先的战略：市场洞察大家好，

31、我是柏翔。上一讲中我为你讲解了业务领先模型的第一个模块，战略意图，今天我们一同来看一下业务领先模型的第二个模块。业务领先模型的第二个模块叫做市场洞察。战略意图中的愿景和目标能否实现，怎么实现，是需要从市场上去寻找依据的。市场洞察的目的是分析和判断外部市场的动向和趋势，以及由此带来的机会和威胁。如果再结合对自身能力的客观认识，就能够细分市场，并且从中找到我们的目标市场。就好像隆中对中，诸葛亮帮助刘备找到了他的荆州和益州。也就是说，在当前阶段我们可以发力的目标市场。市场洞察可以从三个角度获得。第一个角度叫看宏观，看大势，包括整个宏观环境的大势，和你所处行业的大势。第二个角度看客户，相对微观，是具体

32、地分析客户的需求和痛点。第三个维度是看竞争对手，看看你的左右，跟你竞争的人，尤其是决定了市场格局的主要玩家，他们在干些什么。从这三个角度，我们能不能看到趋势，并且看到趋势背后带给我们的机会和威胁，才能叫有了洞察。市场洞察的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的信息或假设可能是有错误的，也可能有瑕疵的。下面来具体说说这三个方面怎么来看。看大势的时候，有两件事最重要。第一个是宏观大势，也就是可以用经典的PEST框架来进行分析：PEST里面的P代表Politics，也就是政治环境；E代表Economics，指的是经济，我们宏观的经济情况；S代表Society，是社会；最后T是Technolo

33、gy，指的是技术。在PEST框架中，政治是第一个因素，政治环境在很大程度上影响着各个行业，甚至每个人的生活。第二个因素是经济，你看GDP的增速也好，供给侧改革也好，产业结构调整也好，一带一路的战略也好，都会对行业的发展产生直接的影响。第三个因素是社会，例如中国的人口流动就有一个非常明显的特征，就是聚集效应，人口不断在向一些中心城市聚集，此外也包括老龄化、二胎带来的影响，这些都让中国的社会结构产生了很大的变化。正是因为有这些变化，社会的刚需也就随之发生改变。最后一个因素是技术，未来对宏观市场环境产生最大影响的技术就是大数据和人工智能，它不仅对各行业的技术进步起作用，甚至影响了整个行业的形态。看大

34、势的第二个方面是什么呢？就是要看你所处的行业有哪些变化，包括行业的价值链发生了什么变化，行业的高价值区是否已经不同？市场的规模和未来的增长预期又如何？这些分析必然会影响对行业机会和威胁的判断。市场洞察的第二个方面，是看客户，看客户更多的是指对客户痛点的分析，这方面要看的特别细，你今天在服务谁，他对你为什么满意，为什么不满意？你未来还有可能服务谁？他又有什么痛点？不论是现在还是潜在的客户，他们的偏好有什么变化？这些痛点和偏好的变化就可能代表着一个新的机会，甚至可以孕育出一个历史上从未出现过的新行业。比如最近几年非常热门的共享单车、共享专车，就是打车难这一个用户痛点加上用户对移动互联网的偏好所催生

35、的。第三个方面是要看竞争，包括市场上有哪几类竞争对手，谁是最主要的竞争对手？他们正在玩什么？包括在商业模式上玩什么、技术上在玩什么？跟他们相比，我们强在哪儿？弱在哪儿？以此帮我们获得市场洞察。这些市场洞察最终要帮助我们进行市场的选择和策略的制定。SWOT这个经典工具大家应该比较熟悉，它的纵轴是O和T，也就是Opportunities 和Threats 。O代表机会，是指让我们所处行业的吸引力增加的那些趋势，T代表威胁，是指让我们所处行业的吸引力降低的那些趋势。SWOT的横轴是S和W，也就是Strengths 和 Weaknesses，指的是在某个行业的关键成功要素上和对手去相比，强于对手的是我

36、们的优势，也就是S，弱于对手的是我们的劣势，也就是W。所以你看这个SWOT就很有意思，通过O跟T、S和W一下子把一个市场的大饼，分成了四块。一块叫做SO市场，右上角，它是指机会落到了你的优势领域；而当机会落到你的劣势领域，就构成了你的WO市场，是在SWOT的左上方；而受到威胁的根据地，也就成了你的ST市场，是在右下方；而威胁到了你原来就比较薄弱的领域，那就是你的WT市场，也就是在SWOT的左下方。所以整个市场被我们分成了四块，对于不同性质的细分市场，就需要用不同的方法来对待。如果我们用上一讲中提到的隆中对来举例，那诸葛先生帮助刘备发现什么机会呢？大家注意到是不是两个机会？第一个，是在看宏观环境

37、的时候，跨州连郡者不可胜数，它代表着有一个争霸天下的大机会。还有呢，就是从用户痛点分析出来的，荆州、益州的民心思变。那我们再看一看横轴，刘备有什么优势？他是汉室宗亲，其实就是品牌的优势，是一个当老大的好品牌。那什么是他的劣势？实力，实力就是他的劣势。争霸天下这个大机会，最终还是要拼实力的，所以这个机会就落到了他的W领域，就是他的劣势领域。那你看刘备得用什么策略？联吴抗曹。自己弱，也就没办法跟别人硬拼。必须搞联盟，搞联盟才能在这占有一席之地，以后才有机会；那荆州跟益州落到他的哪个领域？民心思变，人家就是想换老大，结果刘备正好是一个好领导的品牌，所以荆州跟益州就变成他现在可以马上聚焦的目标市场，这

38、目标市场他用什么策略？严格地讲，就是借了、占了，还不用还。兵不血刃，就把荆州、益州拿在手里，那是最厉害的歼灭战。凡是在SO领域里边，我们通常会有一个什么目标和策略呢？通常我们就要做绝对的市场领导者，甚至要立志打歼灭战。而在WO市场，就要小心了，只能靠联盟、靠渗透，成为市场的参与者。所以在市场洞察这个环节，最核心的就是我们把一家企业要在市场上打的这场战争，化成四种不同的战役，对每一种战役我们可以采取不同的打法。在SO市场，我们往往要求高增长，通常是三倍于行业的增长速度，行业如果是10%，我们就要30%；而在WO市场，一定是要聚焦，要有所选择，不能都打。选择一个细分市场来切入，集中优势兵力实现快速

39、增长，然后再逐步渗透；在ST市场，别人在蚕食我们的根据地，而增长的机会又不多了，可以少投入一些资源，保证份额不变，跟市场的增长持平就可以；在WT市场，可以选择策略性退出，把资源投到机会领域去。因此，经过了SWOT分析之后，就能够针对不同细分市场，制定不同的策略和目标。4、领先的战略：创新焦点大家好，我是柏翔。上一讲我为你讲解了业务领先模型的第二个模块：市场洞察。今天我们一起来看一下业务领先模型的第三个模块。战略部分的第三个模块是创新焦点。创新焦点代表什么意思呢？它是说，如果缺少了有效的机制来积极探索、验证和紧跟市场脉动，就没有可能实现自己的战略意图或者拥有持续的优势。因此，业务领先模型要求持续

40、的业务创新。业务领先模型认为，可以从三个角度去思考创新焦点，第一个叫未来业务组合，也就是你的产品和服务要随着价值区的转移不断地发生改变。第二种方式叫模式创新，可能你的产品跟服务本身并没有那么大的变化，但是你的商业模式可以有所不同。第三个方面叫资源利用，也就是说可以创新地利用现有的资源，创造更大价值。这三种方式都可以让我们自己的业务有一个成长，我们下面分别看一下，什么叫做未来业务组合、什么叫模式创新、什么叫资源利用。首先我们来看一下什么叫未来业务组合？业务领先模型认为理想的业务应当是三类业务的组合，第一类叫做核心业务，也就是今天正在给我们贡献营收，贡献现金流的业务；第二类叫做成长业务，也就是未来

41、3-5年里边，每年可能都会有非常快的成长，在3年以后可能就会贡献我们业务分额的3040%，这就是今天的成长明星。第三类叫做新兴机会，就是我们现在还吃不准，但是大家都在尝试，我们可能也要去尝试，在尝试之后，如果在这10个机会里边，我们成了2到3个，很有可能就成为我们未来新的成长引擎，变成我们新的明星业务。如果用俗话来说，就好像是吃着碗里的，煮着锅里的，还要种着地里的，这就形成了三个成长的地平线。如果一个公司有了三个成长的地平线摆在那儿，这个业务组合就非常了不起，那谁是这方面的典范呢？这个公司大家都很熟悉了，就是谷歌（Google）。在前年的产品发布会上，Google发布了自己的智能家居网关，Go

42、ogle home，它通过一个智能音箱，就可以用语音来查询天气、交通，订餐、物流甚至教育，而且绝大部份的交互都是通过自然语言，人机的交互模式发生了颠覆的改变。谷歌被认为是当今最为创新的公司，从我们熟知的搜索、广告，到安卓系统，再到智能时代的许多应用，包括无人驾驶、虚拟现实以及智慧医疗，Google的产品跟服务不断在演变。但实际上他的H1，H2，H3业务始终处在一个战略主轴、一个核心能力上，那就是Google年复一年积累下来的庞大的数据，以及强大的数据分析和应用能力。第二个方向叫模式创新。任何一个企业，如果它存在一段时间，他都在某一个盈利模式之中，这个也就成为他习以为常的盈利模式，在很

43、大程度上，都是由过去来决定的，什么叫过去决定的？是因为在过去的某个时间点，当时我们的想法，当时的市场条件，当时我们的资源条件决定了我们选择那样一个模式，而10年、20年之后，你会发现，其实原来这个模式能挣钱的前提条件，要么发生了改变，要么根本就不存在了，这个时候如果不做模式上的创新，就无法保证自己可以继续盈利。盈利模式有很多种。我们以解决方案模式为例来说明模式创新。无论卖什么产品，随着干这个产品的人越来越多，价格必然往下走，越往下走，大家挣的毛利，净利就会越少，但有一种企业可以从产品角度跳出来变成提供解决方案，那是什么样的企业？他通常要跟客户伴随的时间够长，他特别理解他，他知道用产品背后代表着

44、一系列的需求，要全方位地去满足客户，在这种情况下他就挣到了高利润，而这个高利润是由于长期的陪伴，对客户的理解带给他的一系列产品周边的服务，而赢得的高利润，这个就叫做解决方案模式，它和产品模式根本不同。解决方案模式最典型的就是IBM、华为这样的公司。IBM的产品，肯定不是最新最快的，别人买他家的东西就是为了放心，因为你太懂我，我不能不用，不用我的机会成本就太大，完全是因为懂，是因为长期伴随而挣到的钱，不是因为他的产品有多创新、多便宜，而是离不开。企业管理者千万不要对自己习以为常的模式变得麻木，一旦麻木了，很有可能就从吃肉的变成啃骨头，从啃骨头变成喝汤。第三个方向是资源利用。7-11不知道大家接触

45、过没有？这个7-11现在是全球传统零售行业的标杆，他标杆到什么程度呢？7-11在日本、台湾、韩国这几个地方的驻场，每个员工个人的利润贡献达到了3万多美金，这个在零售行业里简直就是个奇迹。我到台湾，特意去看过7-11，台湾的7-11基本都在社区旁边。我是吃晚饭的时候去的，在那儿就看到一些小孩子放学回来，因为家里没人，他们就在7-11做功课，等着大人回来。吃完晚饭，几个邻居跑到这儿泡杯茶，聊聊天，东西也不贵。同时7-11里边还有储物箱，寄来的快递就可以放到储物箱里，回来以后一摁密码，拿走就好。同时还放了一个智能终端，像在台湾买高铁票、公交卡、各种参观券，交各种杂费，甚至找工作，一百多种服务全都在里

46、面。你说他还是一个超市吗？其实已经完全不是。他变成了一个社区便利中心！这就是把自己的资源发挥到极致了。持续创新对于任何一家成熟企业而言，都是不容易的。因为创新代表着对过去成功模式的颠覆，而且是自我颠覆。因此，企业常常需要设置一些机制来保障持续的创新。比如，通过专门的立项，来确保成长型业务获得有效的资源和支持，平衡成长型业务和现有核心业务之间的关系；通过系统性的试点，去管理新想法的不确定性和投资风险等等。但根本原则是，要让大公司拥有小公司的灵活。我们拿腾讯的微信来举例。在互联网从PC端转向手机端的大潮中，世界上几个老牌的IM服务商在这个大潮中掉队了，包括美国微软的msn。全世界有四家公司把握住了

47、这个时间窗口，腾讯算是其中唯一一家老牌公司。在2010年，看到移动互联网的发展趋势后，腾讯同时组建了三个团队同时开发手机端的即时通信产品，这三个团队有各自不同的底层逻辑和产品理念，但都叫微信，谁做成了就上谁的。跟很多公司在一开始就把产品定义的非黑即白的做法不同，马化腾就认为，互联网产品的定义完全是由用户投票决定的。所以在一开始，不去定义它是黑，还是白，而是有一个灰度的周期。在这个灰度周期里，让用户的口碑决定它是生还是死，是白还是黑。容忍失败，允许适度地浪费，鼓励内部竞争和试错，由此看来，腾讯能够拿到移动互联网的船票，这并不是偶然。5、领先的战略：业务设计大家好，我是柏翔，上一讲我为你讲解了业务

48、领先模型的第三个模块创新焦点，今天我们一起来看一下业务领先模型战略部分的最后一个环节业务设计。5.1 业务设计的完整内涵战略部分的最后一个模块叫做业务设计，它是整个战略环节的落脚点，也就是不管你的战略意图是什么，你对目标市场进行了怎样的分析和判断，以及你用什么方式来创新，最终都要落脚到你对业务设计的重新思考，也就是说要明确赚的是什么钱？如何去盈利？核心竞争力何在？业务设计包含这么几个部分：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。业务设计的第一个内涵叫做客户选择。客户选择就是明确我定位的目标客户是谁，我的产品为谁而打造，是为了让谁感到特别满意。所以目标客户选择极为重要，一方面意味着我们

49、是否选择了一个快速成长的市场，同时也决定了我们和哪些客户为伍，并由此形成了对其他客户的感召。这里我们举一个例子来说明，在20世纪90年代，通用电气发现，无论自己卖什么产品，小到医疗设备，大到航空发动机，别人都可以仿制、生产，并且也可以上规模，然后开始和GE抢市场份额，最后大家变成在拼价格，不断压缩各自的盈利空间。随着客户对产品和技术越来越熟悉，产品的技术规格就显得没那么重要了，只要买来的机器设备可以正常运转，那当然是价格越低越好。但同时客户出现了一个潜在的需求，也就是我用这台机器，最后产生更大的经济效益，如果谁能帮我做到，我愿意为此付出溢价。但经济效益最大化这件事，可不是工程师关心的事情，而是

50、企业的高管想的事情。看清了这一点，通用电气将自己的目标客户从工程师转向了企业高管，同时，也将自己的商业模式从销售产品，转向了提供解决方案。这样一个客户选择的创新，一下子把通用电气从红海带进了蓝海，开创了一个持续盈利的新模式。业务设计的第二个内涵叫做价值主张。价值主张首先是指满足了客户的某种需求，并且要通过一个实际的产品和服务，让客户切实能够感知到，并且留在他的心智中。用简单的话讲，价值主张就是，要给客户一个购买的理由。价值主张一般分为三种类型，第一类叫做总成本最低。总成本最低可不是便宜，是要做到又便宜又好，当然了，很少有人会拒绝又便宜又好的东西，但是什么人才能做到又便宜又好，同时自己又能够自己

51、挣到钱呢？那就是要依靠成本的竞争力。 价值主张的第二种类型叫做产品领先。产品领先的意思不全是指某一个产品在某一个方向上性能领先，而是说如果有人在这个市场上推出一款大家完全想象不到的领先产品时，用户觉得那会是谁？如果谁在用户眼里是这样一种形象，就叫做体现了产品领先的价值主张。比如说现在如果有人告诉你，会有一款全新的智能手机，你认为会是谁家的产品？恐怕只有苹果。你看无论别家的手机性能多好、有多火，但是说如果有一款划时代产品，大家可能首先想到的仍旧是苹果。所以今天在手机这样一个品类中，如果说谁做到了真正的产品领先的价值主张，那还是苹果，这种产品领先实际上是指在用户心智中的一种影响。价值主张

52、的第三种类型叫做客户解决方案。意思是我也不一定有最领先的产品，我东西也不一定便宜，但是我收的钱可不少，没有别的原因，就是因为我解决了你的问题，我最懂你。例如像通用电器、IBM公司、华为，这些企业都是选择的这一类价值主张。这三类价值主张实际上是每个公司领先的根本，决定了我是不是能够找到一个与众不同的办法，并且形成了自己的核心竞争力。如果说能够挣到钱，价值主张是其中最关键的因素。业务设计的第三个内涵叫做价值获得。价值获得是指公司为客户创造价值的时候，如何让自己获得回报。也就是我们通常所说的赢利模式。为客户做重要的事情是必要的，但是这还不够。必须想清楚自己的盈利模式，才能最终赚到钱。在发现利润区一书

53、里，介绍了多达22种赢利模式，而随着时间的推移和技术的演进，一定会涌现出更多的赢利模式。业务设计的第四个内涵叫做活动范围。活动范围的意思是说不管参与到哪个产业，未来很难是一家企业什么都做，往往是我提供这种产品和服务，合作伙伴提供其他的产品和服务，或者我扮演产品生产的角色，而合作伙伴扮演了渠道、服务等其他的角色。这样我们大家集合在一起，才能完成对客户的价值创造过程。在活动范围上，比较热门的话题是“生态圈”，但生态圈这个事并不容易，因为生态圈一旦有任何的薄弱环节，或者是逆流，这个生态圈就可能转不起来，做生态圈需要用一种共生共赢的心态去做才行。例如有一家非常著名的轮胎企业，出产过一款非常领先的产品，

54、叫做智能型防爆轮胎，如果这个车胎发生了故障，竟然可以做到自动填充，并且不减速地跑完50公里。这50公里代表用户就可以跑到最近的一个修车厂，按说这款产品非常牛，但推到市场之后，特别奇怪，销量一直不好。什么原因呢？就是因为这款产品的生态圈上出现了一个小瑕疵，这个瑕疵恰恰出在整个汽车产业里最不起眼的维修环节。为什么问题出在这儿了呢？因为凡是要修轮胎，修理厂就需要引进一套新的设备，这套新的设备价格不菲，并且技工要重新培训，因为用的方法、用的设备，都跟原来传统的补胎技术不同。修理厂原本都是小本经营，谁有那么大的财力去推动这种生产线呢？所以这个轮胎刚刚热销了一会儿，马上就被生态圈顶了回来，车厂也就不再订购

55、了。所以大家都能挣钱才能做成生态圈，只有你挣钱，我赔钱，哪怕是产业链中比较弱的一方，也会影响到整个生态圈的运转，做生态圈共生共赢是根本，这个就是活动范围研究的方向。业务设计的第五个内涵叫做战略控制。战略控制是什么意思呢？如果我们在一个产业链里边，如何能够获得一个不可替代的角色？如果我们随时可以被其他人替代，那就叫做没有战略控制点。 战略控制的水平可以分为高中低，什么是最高级的战略控制点？通常是指你有能力定义行业标准。也就是一个行业里边，如何区分好与坏，你说了算。这是最厉害的。你看今天定义行业标准的公司有哪些？比如说像微软，不论他的产品如何的跟不上潮流，我们的办公系统还是要用他的。此外

56、，战略控制指数比较高的方式还包括管理价值链，比如说intel；或者是拥有绝对的行业领导地位，比如说可口可乐；再有就是拥有非常长期的客户关系，比如说通用电器、IBM公司这样，这些都属于战略控制力比较强的。而品牌、独有的知识产权，一般情况下能够做到中等的战略控制。相比之前产品的成本优势，它的战略控制指数就不高了。所以，在战略控制上，需要进一步思考的是，我为什么是一家不可或缺的企业？我为什么可以在价值链里面赢得主导地位，获得价值分配的权利？5.2 创新以客户为中心的业务设计中国企业的业务设计创新是不是有一些共性的方向呢？答案是有的。我们要创造以客户为中心的业务设计，才是我们整个中国企业转型升级的方向

57、。我们看看2017年中国企业联合会发布的中国企业500强报告，我们的500强企业规模进一步扩大，入门门槛和15年前相比，增幅达到了13倍。但与此同时，利润率却持续下滑，2017年收入利润率只是在4.42%，处于10年以来的较低水平。另外有报告显示，2017世界500强中的美国制造企业平均利润高达10.9%，而入围2017年中国企业500强的245家制造企业，平均利润率只有3.3%。可以说，中国企业正面领着由富到强，由规模增长转向价值增长的时代，而这样一个转变并不会自然而然地发生就像发现利润区一书说的，利润将分配给那些经营模式更具价值的企业，而不是市场份额最高的企业。所谓更具价值的经营模式，必须

58、以客户为中心才能设计出来。前面我们谈到的业务设计中的所有内涵，特别是客户选择和价值主张，都是以客户为中心的，客户的需求和偏好就是制定这样一个业务设计的依据。以客户为中心，意味着企业需要克服从自身出发的惯性，要从客户的需求出发思考自己应该提供什么产品和服务，应该建立什么样的核心竞争力而且越大的企业，越是要刻意克服这种惯性；同时以客户为中心，意味着需要重新安排企业从上到下的时间安排，把大部分的时间和精力花在聆听客户的需求、共同探讨如何去满足这些需求上；以客户为中心，也意味着在明确自己如何为客户创造价值之前，先去理解客户是如何创造自己的价值的，并且持续地关注客户创造价值的过程以及其中的变化，最终将它转变为对客户需求和偏好的认知。一个企业的业务设计之所以能够领先于别人，一定是以客户为中心的。以此为前提，做强，做大才能够最终成就自己的领先。5.3 业务设计创新对执行体系的影响业务设计在业务领先模型中，表面上是一个模块，实际上要回答的问题有两个，