3钣喷盈利提升总经理培训

1、钣喷盈利提升总经理培训钣喷盈利提升总经理培训客户服务部客户服务部目目 录录1盈利提升思路简介盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧诊断及提升技巧3业务管理实践分享业务管理实践分享目目 录录1盈利提升思路简介盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧诊断及提升技巧3业务管理实践分享业务管理实践分享收益测算有效有效客户数客户数保险保险渗透率渗透率钣喷单钣喷单车产值车产值钣喷钣喷毛利率毛利率钣喷毛利钣喷毛利钣喷利润钣喷利润差距差距50005.5%375358%60万553万万56.3%613万BP收益收益=BP入库数量入库数量BP单车产值单车产值利润率利润率一份保单的收益测算：保险收益BP收益其他收益B

2、P收益收益=BP入库数量入库数量BP单车产值单车产值利润率利润率购买保险购买保险保险销售保险销售客户出险客户出险出险推修出险推修出险招徕出险招徕定损定损BP维修维修交车交车/理赔理赔定损审批定损审批赔付赔付回款回款垫付垫付入库入库客户客户保险公司保险公司DLR保单量保单量信息推送量信息推送量招徕成功量招徕成功量实际入库量实际入库量BP入库量入库量车型、客户、损伤车型、客户、损伤定损标准定损标准BP单车产值单车产值成本管控成本管控资金链安全资金链安全利润率利润率专业建议专业建议性价比性价比服务水平服务水平增值服务增值服务救援热线救援热线客户关怀客户关怀现场协助现场协助损失控制损失控制定损便利性定

3、损便利性复查式定损复查式定损赔付全覆盖赔付全覆盖合格品质合格品质合理时间合理时间金额准确金额准确回款快速回款快速客户回访客户回访CSI钣喷盈利模型示意图保险销售出险推修出险招徕定损钣喷维修交车/理赔回访/关怀业务简介及理想状态盈利障碍点归纳 承保方面承保方面：保费价格时高时低，且个别险种和车型甚至随时可能被限制承保 理赔方面理赔方面：查勘政策时松时紧、服务时效时好时差、定损价格时高时低、赔款支付时快时慢 协议不合理，遇到纠纷时才发现找不到解决依据，销售店处于弱势 新、续保业务水平差，飞单现象难以控制，员工保险专业能力欠缺，成交难 事故车大量流失，且无法统计流失数量，为争抢事故车，付出大量人力和

4、财力成本，利润微薄 理赔状况不理想，存在呆帐烂帐 未设置合理的绩效方案，业务潜力未有效激发 无法量化把握当前业绩水平，对应有收益无法准确测算，管理属于粗放式 不能解析当前业绩不佳的症结，未开展改善活动通过不断实践，探索本店保险业务管通过不断实践，探索本店保险业务管理体系，包括：理体系，包括： 人力资源管理制度：人力资源管理制度：跨部门保险团队架构；培训制度；激励机制 业务管理制度：业务管理制度：保险业务工作流程和服务流程；业务管理工具；业务监控体制充分利用充分利用4S4S店的渠道优势，集中客户资源，店的渠道优势，集中客户资源，规范并优化保险合作关系，包括：规范并优化保险合作关系，包括： 合理选

5、择合作对象：合理选择合作对象：评价合作对象的服务支持能力；控制合作对象的数量 合作关系建立合作关系建立& &维持：维持：签订合作协议，明确双方权利义务；建立沟通机制，及时交换信息、处理纠纷改善销售店保改善销售店保险服务状况险服务状况: 打造本店保险一站式服务平台；提高保险服务CSI提升专营店提升专营店保险业绩，保险业绩，包括：包括：新保、续保、理赔维修等各项关键业绩指标；各项关联收益的提升保险业务提升途径目目 录录1盈利提升思路简介盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧诊断及提升技巧3业务管理实践分享业务管理实践分享BP-KPIBP-KPI逻辑关系逻辑关系出险入厂率定损价格保单

6、手续费钣喷收入占比钣喷台次占比简单赔付率满期赔付率保险公司四表销售店管理者每天在做的事情就是运营管理，包括两个方面：一个方面是组织的设计，一个方面是组织的执行，通过运营管理来驱动财务考量结果的达成保单量主营业务钣喷占比金额大于48%台次23%建议不要将台次作为考核指标，应该以收入来进行评价，因为钣喷收入里面包含了钣喷入库台次的考量。行业标准日系单车产值是2000元，综合毛利率50%，在钣喷结果指标不理想的情况下实现不了。简单赔付率大于60%参考值是基于行业数据和保险实际赔付测算，不要认为达到60%就没有提升空间，即使赔付到80%保险公司依然盈利，主要看他是否认为你是成长型伙伴。还需要防止保险公

7、司将客户在不同经销商之间交叉送修，因为这种情况下定损标准可以打折。满期赔付率与简单赔付率差值越小越好与简单赔付率结合一起考量，两者差值越小越好。满期赔付率较高，简单赔付率较低，两者差额越高，证明自店的保险份额已经流失到外部渠道。保险公司满期赔付率基本是稳定的，只要低肯定就有业务流失，而不是简单地归结为没发生事故。保险公司“四表”自保送修+主车送修的比例60%满期赔付率简单赔付率差距合作四表自保送修自保未送修三者送修主车送修保单量32.7%（限牌） 45%（非限）保险量是DLR自行设定和达成的，确定合理的客户基盘数和具有挑战的渗透率是关键。钣喷收益是靠保单量来决定，保有客户渗透率不足，保险规模肯

8、定小，业绩自然好不了。保险费率1530%保险费率必须与简单赔付率结合考量，在保单量相同的前提下，赔付率越低，保险手续费率应该越高。正确理解保险费率的作用，结合其他销售政策和市场支援，灵活制定销售策略，在获得足量保单的前提下确保合理的利润。保险公司定损标准必须签订并遵守合作标准商定详细的定损标准作为协议的附件，以双赢和CS两个角度来评价价格是否合理。不遵守则进行补偿：第一，可以提高定损标准，上浮30%，第二，通过手续费升上来，第三，给更多的三者送修，第四，给更多的市场支援，最后签定合同只要你的满期赔付率。出险入厂率87%行业的标准应该大于等于87%。实际情况来讲我们很多店出险入厂率小于40% ，

9、保险公司必须100%要把出险信息发给经销商。经销商需要关注保险公司的信息推送对象、计划管理标准、客户对应话术、出现场的人员授权、出险定损的预约比例等。业绩目标设定业绩目标设定业务开展业务开展保险销售保险销售出险推修出险推修出险招徕出险招徕定损定损BP维修维修理赔理赔/回访回访过程管理过程管理- -常态化常态化流程执行、标准遵守、进度把控、异常处理、管理工具流程执行、标准遵守、进度把控、异常处理、管理工具KPIKPI监控监控- -分模块、常态化分模块、常态化保险费率保险费率新保率新保率保险渗透率保险渗透率核心险种渗透率核心险种渗透率保单均价保单均价保险送修率保险送修率自保送修率自保送修率出险信息

10、跟进及时性出险信息跟进及时性定损预约率定损预约率出险入厂率出险入厂率单幅工时费单幅工时费简单赔付率简单赔付率满期赔付率满期赔付率BP收入占比收入占比付费付费BP台次占比台次占比返工率返工率单幅成本单幅成本CSIKPIKPI分析分析- -分模块、定期性分模块、定期性业绩管理看板、业绩管理看板、KPI报表报表明确弱项明确弱项KPI业务诊断业务诊断- -体系性、定期性体系性、定期性BP盈利能力诊断表盈利能力诊断表、业务标准、标准作业、业务标准、标准作业明确影响弱项明确影响弱项KPI的原因的原因实施改善实施改善- -标准化标准化内部内部外部外部技能培训、流程优化、执行强化、话术修技能培训、流程优化、执

11、行强化、话术修订、管理工具完善、绩效优化、推广升级订、管理工具完善、绩效优化、推广升级保险公司保险公司-业务协商、反省、政策支援业务协商、反省、政策支援油漆供应商油漆供应商-产品升级、培训支援产品升级、培训支援GTMC-业务支援业务支援PDCA改善指引一览业绩提升工具划分业务环节划分业务环节明确各业务环节运营状况明确各业务环节运营状况的的诊断诊断KPI制定业务开展中影响各制定业务开展中影响各KPI的合理、的合理、关键流程关键流程开发关键流程实施情开发关键流程实施情况的况的点检方法点检方法现场点检、明确弱项现场点检、明确弱项KPI及相应关键流程及相应关键流程制定改善对策并实施制定改善对策并实施B

12、P收益诊断逻辑及方法收益诊断逻辑及方法KPI点点检检目目 录录1盈利提升思路简介盈利提升思路简介2KPI诊断及提升技巧诊断及提升技巧3业务管理实践分享业务管理实践分享GTMC平安人保众诚分公司DLR有有 力力有有 效效稳稳 固固全全 面面提高提高DLR对对顾客的掌握能顾客的掌握能力力提高提高DLR BP产值产值建立长期稳定建立长期稳定的合作关系的合作关系提升客户体验、提升客户体验、CS提升产品附提升产品附加值加值创建共赢模式创建共赢模式100%推荐返推荐返厂维修厂维修创建全方位客创建全方位客户关怀体系户关怀体系保险合作指引保险销售渠道（车商、网电销32.3%、代理），网电销在未来依然占重要比重

13、，可争取网电销资源价值观趋同CS NO.1，优先考虑规范的服务商，这一点上双方是最佳合作对象从发展的眼光看，合作需要双赢，4S店要考虑的是持续的合理的利润保险合作对象选择承保商谈要点承保商谈要点理赔商谈要点理赔商谈要点产品及价格产品及价格 险种全覆盖、市场需求特约险、强竞争性折扣推修推修推修原则、数量、时效出单服务出单服务店头出单、出单权限、核保时效等定损定损工时费、零件光盘费、定损权限及时效渠道规则渠道规则禁止对品牌保险客户实施网电销赔付赔付不同赔付额度的赔付时效服务支持服务支持DLR人员培训、促销及宣传工具、物料等服务支持服务支持DLR人员培训、查勘及拖车服务等详细内容见附件品牌保险分对分

14、合作补充事项要求一：自保客户出险信息100%“5分钟”内短信告知要求二：指定区域内电销保单出险信息100%“5分钟”内短信告知要求三：信息总量约定要求四：每日21:00至次日早6:00出险信息100%“5分钟”内短信+电话告知要求五：所有派外勘车辆100%“5分钟”内短信+电话告知要求六：约定核查周期、核查方式、及违约条款送修谈判技巧日常运营点检定期核查违约补救 数量 客户类型 损伤程度 事故责任 出险数量 推送数量 推送及时性 维修去向 提升保险费率 下月推修补救 提升赔付标准 扩大他品牌车辆 出险信息折现 强化过程监督 指派专人跟进 出险信息跟进表出险信息跟进表保险理赔跟进表保险理赔跟进表

15、保险公司系统或保险公司系统或相关数据统计表相关数据统计表保险公司合作运营管理人力资源管理全面性全面性岗位匹配岗位匹配让利原则让利原则保险人员绩效考核案例分享案例分享业绩管理工具现场CS45%30DIMS（一例未使用不得分）（一例未使用不得分）1095%30无投无投诉诉1040%2535%20管理记录管理记录（一例不吻合扣（一例不吻合扣3分，分，扣完）扣完）1080%10有投有投诉诉030%1520%0绩效方案绩效方案1080%0保险主管提成按（保单总奖金保险主管提成按（保单总奖金飞单处罚金额）飞单处罚金额）计算计算外勤人员绩效考核时效数量利润CS出险信息10分钟内联络基础出险信息65%出险入厂

16、（自保客户、指定区域电销、其它送修）大事故出险信息80%出险入厂（深夜出险和派外勘）7天不回厂电话再跟进总经理定期沟通，防止道德风险电话跟进电话跟进及时率及时率95%65%4080%3080%20无投诉无投诉1055%3550%3070%2070%10有投诉有投诉040%2060%1040%060%0700个人关系实现本品牌车辆入库奖励个人关系实现本品牌车辆入库奖励150元元/台、他品牌入库台、他品牌入库80元元/台台BP-SA绩效考核工时零部件CS奖励强化BP-SA在工时费、零件销售“量”和“质”的达成奖励价值链业务渗透关注CS和投诉妥善对应逾期未回款自行设置扣减方法BP技师绩效考核案例分享目标达成监控目标管理思路目标设定方法案例保单量：500032.7%+100075%=2385单保单金额：23855600=1336万满期赔付：133660%=802万