现代企业管理-_管理的基本职能

1、现代企业管理-_管理的基本职能2管理的职能确 定 目标 和 战略 ， 开发 分 层计 划 以协 调 活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实 现组 织宣 称的 目标导 致第一节 计划 一、一、计划的一般概念计划的一般概念 二、二、计划的编制程序计划的编制程序 第三章 管理的基本职能三、三、计划的执行与调整计划的执行与调整 第一节 计划 一、一、计划的一般概念计划的一般概念 （一）（一）计划的定义计划的定义 第三章 管理的基本职能 计划计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目包括定义组织的目标；制定全局战

2、略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划即标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划即是：是：4W1H（二）（二）计划的目的计划的目的 1.给管理者和非管理者指明方向。给管理者和非管理者指明方向。 2.展望未来，预见变化，减小不确定性。展望未来，预见变化，减小不确定性。3.减少重叠性和浪费性的活动。减少重叠性和浪费性的活动。 4.计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。 第一节 计划 （三）（三）计划的类型计划的类型 第三章 管理的基本职能2.战略计划与作业计划战略计划与作业计划 （按照内容的广度（按照内容的广度 ）1.短

3、期、中期与长期计划短期、中期与长期计划 （按照时间长短（按照时间长短 ）3.具体计划与指导性计划具体计划与指导性计划 （按照内容的明确性）（按照内容的明确性）4.高层管理、中层管理和基层管理计划（按照组织层次）高层管理、中层管理和基层管理计划（按照组织层次）5.程序化计划与非程序化计划（按照重复程度）程序化计划与非程序化计划（按照重复程度）6.生产、销售与人事计划（按照职能业务）生产、销售与人事计划（按照职能业务）w （一）认识机会（一）认识机会w （二）确定目标（二）确定目标w （三）确立前提（三）确立前提w （四）制定方案（四）制定方案w （五）对方案进行评估（五）对方案进行评估w （六）

4、选择方案（六）选择方案w （七）制定派生辅助计划（七）制定派生辅助计划w （八）编制预算）（八）编制预算）二、二、计划的编制程序计划的编制程序 第一节 计划 第三章 管理的基本职能三、三、计划的执行与调整计划的执行与调整 （一）目标管理（一）目标管理目标管理目标管理(Management by objectives缩写为缩写为MBO)是经常用到是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。（二）滚动计划法（二）滚动计划法滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方

5、法。调整的一种现代计划方法。 10分钟提高效率分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好如何更好地执行计划的方法？地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能分钟内能把他公司业绩提高把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在请在这张纸上写下你明天要做的这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。件最重要的事。” 舒瓦普用了约舒瓦普用了约5分钟时间写分钟时间写完。利接着说：完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司

6、的重要性次序。现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第项、第3项项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法

7、有价值时，请将你的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。司成为世界最大钢铁公司之一。引导案例1. 1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家李的方法的李的方法的关键在哪里？关键在哪里？引导案例答案：计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员

8、、时间、地点、手段等答案：计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等，总裁舒瓦普并没有列出计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家李，总裁舒瓦普并没有列出计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家李恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。2. 2. 效率专家效率专家李认为李认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？。你认为制定计划光是做最重要的事

9、够吗？答案：效率专家李的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以答案：效率专家李的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则之外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展有效地制定、执行计划。除重点原则之外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制盒经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废、便于控制盒经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，得不偿失了太多时间与精力，得不偿失。 3. 3. 效率专家效率专家李执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司

10、成李执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？ 答案：计划为管理的首要职能，是组织的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计答案：计划为管理的首要职能，是组织的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标，有利于提高组织的工作效率，有利于有效地进行控制。注意力集中于目标，有利于提高组织的工作效率，有利于有效地进行控

11、制。第二节 组织 一、一、管理组织概述管理组织概述 二、二、组织结构设计组织结构设计 第三章 管理的基本职能三、三、管理组织类型管理组织类型 第二节 组织 一、一、管理组织概述管理组织概述 （一）（一）组织的含义组织的含义 第三章 管理的基本职能 所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。 有

12、三层含义：有三层含义：组织作为组织作为个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础；决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。第二节 组织 （二）（二）组织的要素组织的要素 第三章 管理的基本职能1共同的目标。共同的目标。2人员与职责。人员与职责。3协调

13、关系。协调关系。4交流信息。交流信息。第二节 组织 （三）（三）组织的实质组织的实质 第三章 管理的基本职能 组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。 组织高效化的衡量标准：组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。2.信息传输迅速而准确。信息传输迅速而准确。3.人员任用合理，人与人之间

14、关系和谐、协调。人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。划的完成有了切实保障。第二节 组织 二、二、组织结构设计组织结构设计 （一）（一）组织设计的内容组织设计的内容第三章 管理的基本职能 （二）组织设计的影响因素（二）组织设计的影响因素 （三）组织设计的原则（三）组织设计的原则第二节 组织 （一）（一）组织设计的内容组织设计的内容 第三章 管理的基本职能 提供组织结构系统图提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之各种管理职务或部门在组

15、织结构中的地位以及它们之间的相互关系。间的相互关系。 编制编制职务说明书职务说明书 各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。第二节 组织 第三章 管理的基本职能 （二）组织设计的影响因素（二）组织设计的影响因素1、战略、战略2、环境、环境3、技术、技术4、组织规模与组织所处的发展阶段、组织规模与组织所处的发展阶段 第二节 组织 第三章 管理的基本

16、职能 （三）组织设计的原则（三）组织设计的原则1.1.封闭原则封闭原则2.2.统一领导和分级管理统一领导和分级管理原则原则3.3.任务和目标任务和目标原则原则4.4.有效管理幅度原则有效管理幅度原则 5.5.分工协作分工协作原则原则 6.6.权责一致权责一致原则原则7.有效性原则有效性原则 8.才职相等原则才职相等原则9.集中与分散原则集中与分散原则10.信息畅通原则信息畅通原则 第二节 组织 三、三、管理组织的类型管理组织的类型 （一）直线制（一）直线制组织组织 第三章 管理的基本职能（二）职能制（二）职能制组织组织 （三）直线职能制（三）直线职能制组织组织 （四）事业部制（四）事业部制组织

17、组织 （五）矩阵制（五）矩阵制组织组织 （六）多维（六）多维组织组织 第二节 组织 （一）直线制（一）直线制组织组织(Line-system) 第三章 管理的基本职能 组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。 厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命优点

18、：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户适应对象：小型企业、个体工商户第二节 组织 第三章 管理的基本职能（二）职能制（二）职能制组织（组织（ Staffing System ） 职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设

19、有相应的职能机职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。 厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业化分工，解优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者任务不相适应的

20、矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管集中精力思考重大问题，提高管理成效。理成效。缺点：破坏了命令统一的原则缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无适应对象：无 第二节 组织 第三章 管理的基本职能（三）直线职能制（三）直线职能制组织（组织（ Staffing System ） 以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；职能管理人员对下级发布命令，指令；职能管理人员对下级进行业务

21、指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处管理部门作用的长处 。缺点：各职能部门之间横向联系较缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问政领导时，仍然存在多头领导的问题。题。 适应对象：中型企业适应对象：中型企业 厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主

22、任车间主任车间主任车间主任科室科室科室科室第二节 组织 第三章 管理的基本职能（四）事业部制（四）事业部制组织组织 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种是一种“分权式分权式”组织形式组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；败的重

23、大问题的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。作。 第三章 管理的基本职能董事会董事会经理经理总务总务人事人事财务财务技术技术事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3总总务务人人事事财财务务技技术术采购采购生产生产销售销售第二节 组织 优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才经营的灵活性和

24、适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。，便于考核。缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。企业的整体利益和长远发展。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业第三章 管理的基本职能超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事超事

25、业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。会来管理若干超事业部。第二节 组织 （五）矩阵制组织（五）矩阵制组织第三章 管理的基本职能 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长厂长科室科室科室科室科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品产品B产品产品C产品产品优点：弹性灵活、集中优优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，势解决问题；资源共享，交流畅通。交流畅通。缺点

26、：组织复杂，双向缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程适应对象：重大工程与项目、单项重大事与项目、单项重大事务的临时性组织。务的临时性组织。第二节 组织 第三章 管理的基本职能（五）多维（五）多维组织组织由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。机构。优点：事业部、矩阵制的优点优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业第三节 控制 一、一、控制的一般概念控制的一般

27、概念 二、二、控制的原则及方法控制的原则及方法 第三章 管理的基本职能第三节 控制 一、一、控制的一般概念控制的一般概念 （一）（一）控制的定义控制的定义 检查各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的检查各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。过程。第三章 管理的基本职能（二）控制的必要性（二）控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的：管理控制的必要性是由以下原因决定的： 1、环境的变化、环境的变化 2、管理权力的分散、管理权力的分散 3、工作能力的差异、工作能力的差异第三节 控制 ( (三三) )控制的类型控制的类型 第三章 管理的基本职能1.1.前馈前馈控制控

28、制 2.2.同期同期控制控制3.3.反馈反馈控制控制第三节 控制 第三章 管理的基本职能控制类型关系图：控制类型关系图：管理的投入管理的投入前馈控制前馈控制同期控制同期控制管理的过程管理的过程反馈控制反馈控制管理的产出管理的产出信息流向信息流向纠正措施纠正措施第三节 控制 二、二、控制的原则及方法控制的原则及方法 第三章 管理的基本职能（一）（一）控制的原则控制的原则 全面性原则；重要性原则；制衡性原则；适应性原全面性原则；重要性原则；制衡性原则；适应性原则；成本效益原则则；成本效益原则 （二）（二）控制的方法控制的方法1.财务比例财务比例2.财务预算财务预算第四节 领导 一、一、领导的内涵领

29、导的内涵 二、二、领导者的素养领导者的素养第三章 管理的基本职能三、三、领导方式及其理论领导方式及其理论 第四节 领导 一、一、领导的内涵领导的内涵 （一）（一）领导的含义领导的含义第三章 管理的基本职能 把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：这个定义包括下列三要素： 1领导者必须有部下或追随者。领导者必须有部下或追随者。 2领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 领导的

30、本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。第四节 领导 领导和管理的关系：领导和管理的关系： 共性：共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。 第三章 管理的基本职能 区别：区别： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上从本质上说，管理是

31、建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。用的基础上。 有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。 第四节 领导 （二）（二）

32、领导的作用领导的作用第三章 管理的基本职能1指挥作用指挥作用2协调作用协调作用3激励作用激励作用 二、领导者的素养二、领导者的素养（一）品德素养（一）品德素养（二）知识素养（二）知识素养（三）能力素养（三）能力素养（四）心理素养（四）心理素养 非主管非主管基层主管基层主管 中层经理中层经理 高层经理高层经理管理者的能力要求管理者的能力要求概念能力概念能力人际能力人际能力专业能力专业能力第四节 领导 第三章 管理的基本职能三、三、领导方式及其理论领导方式及其理论 （一）领导方式的基本类型（一）领导方式的基本类型 （二）连续统一体理论（二）连续统一体理论 （三）管理方格理论（三）管理方格理论 （四

33、）权变理论（四）权变理论 第四节 领导 第三章 管理的基本职能（一）领导方式的基本类型（一）领导方式的基本类型 领导方式的基本类型有以下三种：领导方式的基本类型有以下三种：专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导，是指领导

34、者撒手不管，下属愿意怎样做就怎放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。业外部进行联系，以此有利于下属的工作。第四节 领导 第三章 管理的基本职能（二）连续统一体理论（二）连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了领导式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了

35、领导方式的连续统一体理论：方式的连续统一体理论： 第四节 领导 第三章 管理的基本职能（三）管理方格理论（三）管理方格理论 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（布莱克（Robert RBlake）和简）和简莫顿（莫顿（ Jane SMouton）提出。）提出。 于于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。管人员对生产关心程度和对人的关心程度。第四节 领导 第三章 管理的基本职能典型方格所表示的领导行为特征：典型方格所表示的领导行为特征： 1.1型型(贫乏型管理贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。只做一些维持自己职务的