3管理学原理-组织理论.

1、2第三篇组织理论篇王环 g 士爸血学管理学知识框架外部环境信息沟通也仃利J组织与外部环境的联人审（第 4 篇）给系统注入活力疋癣1士* *第7章组织的性质如果那些有能力的人以及那些愿意合作的人清楚自 己在集体中应有的作用以及他们Z间的相互关系，他们 可能会更有效地一起工作从本质来说，设计并保持这种职责体系就是组织工 作的管理职能组织意指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构王却 g 士* *一、m t士组织工作口明确所需要的活动并加以分类；口对为实现目标必要的活动进行分组；口每个小组安排有临督职权的管理人员來领导（授权）；口为组织结构中的横行协调（按组织的同级或类 似级），以及纵向协调（例如，公

2、司的总部、分 公司、部门）制定有关的规定。正式组织和非正式组织获利性组织和非获利性组织公共组织和私人组织生产型组织和服务型组织 口小型组织、中型组织和大型组织疋珥 g 士爸宜学二、5正式组织：一般是指在 一个正式组 建的企业刻 意设计的角色结构。；非正式组织：i i并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人= 们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。讨论&发言:你如何看待非正式组织？ 企业应如何处理非正式组织？m 1士* *8正乏痞 2 士* *10能满足职匚在正式组织中很难得到的心理等方而的需要，有利于 缓解员工的糟神压力和保持良好的心态（沙龙）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作

3、楮神，促进止式组 织的稳定。（篮球爱好）非正式组织成员在T作上相互帮助，可以提高工作效率。卄止式组织为丁组织群体的利匍.，彳丄往会帮助心式组织维护圧常 的活动秩序。非正式组织极易滋生传播谣言，干扰正式组织的沟通工作（小 道消息）。非止式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人 发展，町能导致企业效率低卜和高索质人才的流失。给企业正常的人员调整和变动带*不利彩响。IF正式纽织之间的孑盾削弱了团队的凝聚力。给企业的考评带來不利影响（如公正性问题） 非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。承认现实;因势利导;与人为善;马首是瞻;防微杜渐;天造地设。非正式组织的影响对非m t士* *12组织层次

4、与管理幅度的关系：管理幅度（又称管理跨度）宽，组织层次就 少：而管理幅度（又称管理跨度）窄，纟目织戻次 就多。例子：有 81 名基层员工，若管理幅度为 9 人，则2 个管理层，10 名管理人员；若管理幅度为 3 人, 则需要 4 个管理层，40 名管理人员。窄幅度组织优势劣势便于监督便于控制上下级之间沟通 迅速上级倾向于过多干预下级的 工作多级层管理由于多级层带来高成本最基层与高层之间距离过长三、组织层次与管理幅度11m t士* *12I疋珥1士14宽幅度组织一名管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素的影响。的影响。优势劣势上级被迫放权必须制定清晰的政 策

5、必须慎重选择下属上级负荷太重形成决策瓶颈上级失去控制的危险要求经理人员的素质相当高JL环 g 士爸理学管理幅度的原则13m傅士* *16管理学:案例、题库、课件P38上海宏力股份有限公司的纽织结构安排m傅士* *16决定有效管理幅度的因素1窄跨度宽跨度窄跨度宽跨度1.下属没有或很少经过培训2.授权不当或不清晰3.非重复性工作计划不清晰4.不可考核的目标和标准5.内外部环境的变化快6.沟通方式差或不当，包括 指示模糊不清7.上下级之间互动不力1.对下属进行彻底培训2.明确的授权，工作职责清晰3.重复性操作计划详尽、清晰4使用可考核的目标作为标准5.内外部环境的缓慢变革6.使用恰当的方法，如合适的

6、组 织结构和书面及口头沟通7.上下级之间的有效互动m傅士* *决定15m傅士* *168. 无效的会议9. 基层和中层专家人数 较多10. 能力差和未经培训的 管理人员11. X 作复杂12. 下属不愿意承担责任 或适度风险13 下属不成熟8. 有效的会议9. 加大上层专家的名额（最高 层管理人员关注外部环境）10有能力的、经过培训的管理 人员1 1.X 作简单12下级愿意承担责任和适度风 险13 下属成熟王珥t士* *18管理学:案例.题库.课件P38上海宏力股份有限公司的组织结构安排JE.JOR 1士*五.创新家与创业家创新家：是那些在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把 梦想或想法变为

7、有利可图的企业经营的人。创业家：在组织环境的外部从事类似的活动。企业家有能力看 到外部机会，获得必要的资金、劳动力和其他投入因素， 并成功地将其整合到运营之中。17m t士* *20专题讨论：大学生的创业精神可以写成短文发到我的邮箱wanghwee163. com疋环 g 士* *德鲁克：7个创新源泉1.预料不到的事件、失败或成功；2.想象的与现实之间的不一致；3.需要改进的过程或任务；4.市场或产业结构的变化；19m t士* *205.人口方面的变化；6.意义上的或人们看待事情观念上的变化;7.新获得的知识；傅士* *223M的组织观 3M 公司的历史是一部从失败走向成功的历史。公 司创建于

8、 1902 年，1992 年在时间 500 强屮名列 28 名。公司的创始人既不是实业家、也不是科学家, 而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和 一位肉制品销售经理。 20 世纪初，他们在明尼苏达买下了一块森林茂密 的土地，准备设矿采掘金刚砂。采下去才发现原来是一堆毫无价值的矿土后来又从东方进口金刚砂生产砂纸，自行销售， 却又遇到激烈的竞争。残酷的竞争迫使 3M 公司不得不以创新求生。为了保证新产品的积极性和效率，公司设立多 个“新事业开拓部”，具体特征是：/成员来自各种专业的不定期任命；组员采取白愿原则，靠招募选聘而非指 派；小组一旦成立，就坚持到底。g 士爸宜孚在组织上保证创新21王珥

9、1士* *24在公司内，如果某位在产品开发组工作的人有了 新点子，他一开始就按照正常步骤办事，这与其 他公司一样，即找他的上司要求拨款资助。如果他的上司同意，则万事大吉。如果被他的上司拒绝，在 3M 公司，他将允许采取 新的办法。即：他可以去找他的产品部归口大组 的另一分部。若也被拒绝，他还可以去找另一个分部。还不行，他可以到新事业开拓分部去求援。其他法宝时间上保证： 员工有 15%的时间干私活 （惠普公司 20%）o资金上保证：83 年起设立“吉尼斯专款”，每年 发放90 多项，向项目申请人员拨款 5 万美元。容忍失败，公司精神之父麦克纳指出，在发生错 误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只

10、会扼 杀人们的积极性。“只有容忍错误，才能够进行 革新。”这是 3M公司管理者的座右铭。限疋赛t士* *26撕贴式便条 Art Fry 是撕贴式便条的发明人。 Art Fry 在教堂唱诗班唱诗。第一次教堂仪式后, 书签从他的赞美诗中掉出，使他要找到与第二仪 式相关的页数产生了困难。需求：能被轻易撕下乂不损坏纸张的粘性纸片。最后，撕贴式便条问世并成了给 3M公司带來丰厚 利 j润的一种产品。定义：企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计, 以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的 衡量绩效尺度上取得显著结果。流程再造的关键因素:首先，对公司目前的所作所为进行根本性再认 识。其次，企业流程的彻底的

11、重新设计。第三，显著的结果，即要求明显地改善现状。JE.Wg 士*六、组织的流程再造25疋赛t士* *26U1流程。JL珥t士28七.组织过程JEJDRg 士爸覆学27组织设计需要遵循的基本模式或步骤1、确定企业的目标；2、制定支持性的目标、政策和计划；第2篇计划）第3篇（组织）第4、5. 6篇1士* *303、对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类4、根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法、将上述活动划分到各个部门;5、授予各个部门的领导完成活动所必须的权力;6、通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。1士* *30第8章组织结构：部门一、部

12、门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必 需的职能和活动进行分组。这个过程被称作部门化 或组织的划分。部门化的依据主要有：职能、产品、工艺、地 理位置、顾客，或多种综合等等。291、按企业职能划分部门疋环t士* *32优点缺点合理地反映职能 维护主要职能的权 威符合专业化原则简化培训为高层提供严格控 制的手段弱化了公司总体目标关键人员分工过细，观点狭 隘减弱了不同职能之间的协调利润仅仅是最高层的责任对环境变化的适应性差限制了总经理能力的发展鳥裁忠裁助理-人爭营销计划初始设计广告促俏电力工程机械工租水利工程质董控制财务计划预算优点和缺点？按市场研究工程管理生产计划工业工租丄|机床安裳 I2.

13、按地区或地域划分部门疋珥傅士* *34优点缺点责任下放到基层着重当地市场和问题加强地区的协调利用当地经营、 实现 经济规模更好地与当地利益各方面对面地沟通为总经理们提供广阔的培训场所需要更多具有总经理能力的人员往往难以维持经济的集中服务，并需要在地区 级增加人事、采购等项 服务；使高层管理的控制更为困难；按地区或地域划分的优缺点优点和缺点？疋环 g 士* *333.按顾客群划分部门m 1士* *36优点和缺点？资料来源:海因茨甘里克，哈罗徳孔茨：管理学一全球化视角,2（X）4优点缺点鼓励针对顾客的需要使顾客感觉到供应商（或银行）善解人意发挥顾客领域的专长可能难以协调顾客需 求矛盾难要求管理人员

14、和员工 成为解决顾客问题的专 家不是总能清晰地确定 顾客群（如人公司及其 他公司企业）王癣 g 士* *按顾客划分的优缺点某大银行按顾客进行的部门划分354.按产品划分部门王坯K士* *38优点缺点把注意力和努力放在产品系列上有助于使用专项资本、设备、技 术和知识允许产品和服务的增长及多元化加强职能活动的协调把利润责任放在部门层级-为培训总经理提供了适当的场所需要有多的具有总经理能力的人 才倾向于难以维持经济的集中服务增加了高层管理控制的难度疋坪 g 士* 按优点和缺点？37m t士* *40工程部主任I 设计 II 机 h I I 电气 I I 水対 I I 冶金 I项目A经理项目B经理项目

15、C经理怦 口优点和缺点？优点缺点以最终成果为导向保持专业识别指出了产品利润责任组织职权冲突有可能出现指挥不统一需要擅长调解人际关系的管理人员5.矩阵组织* *矩39疋珥t士* *42矩阵组织适用的行业建筑业（如修建一座桥梁）航人业（如设订和发射气象卫星） 投资银行业（如公司的上市策划） 电子数据处理系统的安装管理咨询公司战略经营单位（SBU）:是在大公司里建立的独 特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样, 推销与处理某些产品或产品系列。每一个战略经营单位都要指定一位经理（通常 就是业务经理），对产品负有从供研究的实验 起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营 销工作的指导和推销的责任，并对利

16、润负有最 后的责任。6、战略经营单位（SBU）41典型的战略经营单位组织大要有白己的使命，以区别于其他的战略经营 单位；有明确的竞争对手群体；拟定与其他战略经营单位完全不同的综合计 划；在奠键领域配置自己的资源；规模适当，既不太大也不太小；战JLRP t士* *44王环K士* *46优点：提高了管理的灵活性和适应性。由于各经营单位 单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自 主权，这样既自利于调动各经营单位的积极性和主 动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各 经营单位之间开展竞争， 从而有利于增强企业对环 境条件变化的适应能力；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力 做好右关企业重人的决策；便于组织专业化生产，以及专业化设备的使用。增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和 管理费用增加；*由于各蒙略盒营单位独立经营，各单位之间人 员互换困难，相互支援较差；各策略经营单位经常从本部门出发，容易滋长 不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。战略JLW t士* m *48JL环 g 士*多多维组织结构