策略性绩效管理ppt课件

1、课程结束后，我们应该. .清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性清楚了解如何正确地设定个人目标清楚了解如何正确地设定个人目标清楚了解绩效管理系统之运用技巧清楚了解绩效管理系统之运用技巧 ( (回馈、绩效辅导、强迫等回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧级分配、绩效面谈技巧 、绩效面谈前准备、绩效面谈前准备) )清楚了解绩效管理的表格使用清楚了解绩效管理的表格使用 充分了解上述表格之完成期限和应注意事项充分了解上述表格之完成期限和应注意事项目前在进行绩效管理所遇到的目前在进行绩效管理所遇到的绩效绩效 = ?Performance 績效績效什么能使员工达到

2、令人满意的绩效表现什么能使员工达到令人满意的绩效表现?主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现?策略性绩效管理系统策略性绩效管理系统突破绩效之人才管理突破绩效之人才管理個人目標個人目標輔導輔導/監督監督回饋回饋評核評核賦能授權賦能授權訓練&發展計劃* 知識知識* 技艺技艺(*態度態度/價值觀價值觀)生涯發展流程 &系統升遷升遷潛在能力評定潛在能力評定生涯諮商生涯諮商/規劃規劃績效導向的獎酬系統正式正式/非正式非正式PRD Process System(Formal)* 酬賞管理酬賞管理 - 調薪調薪 - 績效獎金績效獎金* 留任留任績

3、效不佳管理* 輔導輔導/矫正矫正* 文件記錄文件記錄* 紀律行動紀律行動溝通溝通集团企业大学集团企业大学 职能训练职能训练 职能训练职能训练 职能训练职能训练训练发展体系训练发展体系 A. A.训练与发展策略的目标训练与发展策略的目标训练与发展训练与发展创造组织绩效创造组织绩效优质文化优质文化公司营运目标公司营运目标专业能力专业能力人员管理人员管理自发能力自发能力目标管理能力目标管理能力与人资制度的与人资制度的紧密连结紧密连结高阶主管高阶主管的支持的支持执行力执行力执行力执行力训练发展体系训练发展体系B.策略性训练和发展策略性训练和发展高阶主管课程高阶主管课程中阶主管课程中阶主管课程基层主管课

4、程基层主管课程一般同仁课程一般同仁课程A.管理别训练管理别训练专业别训练专业别训练业务管理业务管理营销管理营销管理生产管理生产管理研发管理研发管理财务管理财务管理其它其它B.训练课程类别训练课程类别训练发展体系训练发展体系C.专业人才的核心职能专业人才的核心职能( 主管职主管职 )创新思维创新思维服务导向服务导向专业能力专业能力团队合作团队合作目标设定目标设定赋能授权赋能授权沟通与辅导沟通与辅导赏罚公平赏罚公平变革领导变革领导训练与发展训练与发展(才能盘点和评估才能盘点和评估)发展领导才能发展领导才能(主管职主管职)核心职能核心职能训练发展体系训练发展体系D.专业人才的核心职能专业人才的核心职

5、能( 非主管职非主管职 )创新思维创新思维服务导向服务导向专业能力专业能力团队合作团队合作自发能力自发能力主动积极主动积极自我挑战自我挑战自我学习发展自我学习发展训练与发展训练与发展才能盘点和评估才能盘点和评估发展潜能发展潜能(非主管职非主管职)核心职能核心职能个人发展及绩效评估计划个人发展及绩效评估计划 营运目标营运目标 方针计划方针计划策略重点策略重点组织整体目标组织整体目标直属主管绩效目标直属主管绩效目标个人目标个人目标 绩效考核评估绩效考核评估自我绩效成果评自我绩效成果评估估关键目标关键目标 (KPI) (KPI)组织能力组织能力人员管理人员管理自发能力自发能力成长及发展规划成长及发展

6、规划主管签核主管签核绩效评估结果绩效评估结果绩效管理流程绩效管理流程核心职能类别核心职能类别职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力FunctionalCore CompetenceManagementCore Competence公司年度经营目标部门整体目标直属主管绩效目标第二部份日常工作目标DPI第一部份策略工作目标OPI第三部份项目工作目标PPI个人工作目标关键目标设定KPIDaily Performance IndexOrganizational Performance IndexProject Performance Index定期检讨定期检讨追

7、踪改善追踪改善找出关键找出关键工作流程工作流程订定策略订定策略目标项目目标项目STEP 1STEP 2建立量化建立量化管理指标管理指标STEP 3设定执行设定执行时间进度时间进度STEP 4STEP 5重新检讨重新检讨订定订定KPISTEP 6沟通、指导沟通、指导与回馈与回馈关键目标执行流程关键目标执行流程S： 目标是特定的,不是慨略性的。M：目标必须是要用量化的指标来订定。A：目标一定要是能达成的。R：必需与直属主管的目标相结合T：目标要在限定的时间内完成。KPI关键目标关键目标SMART原则原则例如：例如：2019年第年第4季在上海地区销售乳酸菌季在上海地区销售乳酸菌,达成销售额达成销售额

8、38,635仟元仟元RMB业绩收入业绩收入 (权重权重=10%)动词：销售动词：销售主要主要/明确的活动明确的活动 ：上海地区销售乳酸菌：上海地区销售乳酸菌逹成量逹成量/额：销售额额：销售额38,635仟元仟元时间时间(应完成期间应完成期间)： 2019年第年第4季季目的目的=动词动词+主要主要/明确的活动明确的活动/达成结果达成结果+达成量达成量/额额 +时间时间(应完成的期间应完成的期间)+权重权重主要衡量指标主要衡量指标 (KPI)核心职能类别核心职能类别职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力FunctionalCore CompetenceMan

9、agementCore Competence管理别核心职能说明管理别核心职能说明_ _组织能力组织能力中阶主管关键职能中阶主管关键职能初阶主管关键职能初阶主管关键职能管理别核心职能说明管理别核心职能说明_ _人员管理人员管理高阶主管关键职能高阶主管关键职能中阶主管关键职能中阶主管关键职能管理别核心职能说明管理别核心职能说明_ _自发能力自发能力绩效评核内容绩效评核内容考核对象考核对象考核频率考核频率绩效评核项目绩效评核项目类别类别细分项目名称名称比重值比重%功能别职功能别职能能关键目标关键目标(比重值合计比重值合计 = 12.0)(比重比重%合计合计 = 60%)KPI达标率达标率8.040%

10、KPI稳定度稳定度1.05%KPI困难度困难度1.05%KPI结果质量结果质量1.05%KPI工作量工作量1.05%核心职能核心职能组织能力组织能力(比重值合计比重值合计 = 4.0)(比重比重%合计合计 = 20%)创新思维创新思维1.05%服务导向服务导向1.05%专业能力专业能力1.05%团队合作团队合作1.05%人员管理人员管理(比重值合计比重值合计 = 4.0)(比重比重%合计合计 = 20%)绩效目标设定绩效目标设定0.84%赋能授权赋能授权0.84%沟通与辅导沟通与辅导0.84%赏罚分明赏罚分明0.84%变革领导变革领导0.84%绩效评核项目绩效评核项目_主管职主管职类别类别细分

11、项目名称名称比重值比重%功能别功能别 职能职能关键目标关键目标(比重值合计比重值合计 = 14.0)(比重比重%合计合计 = 70%)KPI达标率达标率10.050%KPI稳定度稳定度1.05%KPI困难度困难度1.05%KPI结果质量结果质量1.05%KPI工作量工作量1.05%核心职能核心职能组织能力组织能力(比重值合计比重值合计 = 4.8)(比重比重%合计合计 = 24%)创新思维创新思维1.26%服务导向服务导向1.26%专业能力专业能力1.26%团队合作团队合作1.26%自发能力自发能力(比重值合计比重值合计 = 1.2)(比重比重%合计合计 = 6%)需极少的指导就能自动自发的完

12、需极少的指导就能自动自发的完成工作成工作0.42%主动积极能防患问题于未然主动积极能防患问题于未然0.42%自我挑战，寻求创新方法更有效自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作完成工作0.21%自我学习发展自我学习发展0.21%绩效评核项目绩效评核项目_非主管职非主管职绩效评核结果与等级绩效评核结果与等级绩效评核作业流程任务项目任务项目负责人负责人说明说明应进行应进行之时间之时间相关相关主管主管员工员工本人本人完成策略规划，并研拟公司年度营运目完成策略规划，并研拟公司年度营运目标和部门标和部门/单位目标单位目标年底年底V列出部门整体目标和直属主管绩列出部门整体目标和直属主管绩效目标效目标VV完成绩

13、效面谈，并研拟个人目标、完成绩效面谈，并研拟个人目标、 行动计划、比重行动计划、比重VV完成单位完成单位KPI和个人和个人KPI之研拟、之研拟、更新和核准更新和核准VV绩效待改善之员工，完成改善计绩效待改善之员工，完成改善计划及预定达成目标划及预定达成目标VV经相关主管核准，可依据实际需求进行经相关主管核准，可依据实际需求进行目标修正目标修正每季每季V确实依据指导技巧，协助员工改善确实依据指导技巧，协助员工改善绩效并达成目标绩效并达成目标每季每季V绩效评估作业项目绩效评估作业项目(一一)任务项目任务项目负责人负责人说明说明应进行应进行之时间之时间相关相关主管主管员工员工本人本人检讨关键目标检讨

14、关键目标 (KPI) 之达成状况、差异和改善之达成状况、差异和改善措施，并完成季检讨面谈措施，并完成季检讨面谈每季每季VV完成关键目标之绩效评估和评分完成关键目标之绩效评估和评分 (员工自员工自评和主管评核评和主管评核)VV绩效待改善之员工，完成员工自评和主绩效待改善之员工，完成员工自评和主管评核管评核VV相关主管和员工完成签名相关主管和员工完成签名VV进行绩效评比和排名，找出前进行绩效评比和排名，找出前10%和后和后10%之之员工，并将相关数据送管理部员工，并将相关数据送管理部V针对绩效等第排名前针对绩效等第排名前10%之员工，进行奖励之员工，进行奖励V针对绩效等第排名后针对绩效等第排名后1

15、0%之员工，进行辅导改之员工，进行辅导改善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进行淘汰行淘汰/补实，并完成，完成留任或劝退补实，并完成，完成留任或劝退相关作业相关作业V绩效评估作业项目绩效评估作业项目(二二)任务项目任务项目负责人负责人说明说明应进行应进行之时间之时间相关相关主管主管员工员工本人本人检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并完成年检讨面谈完成年检讨面谈年底年底VV进行进行KPI关键目标、专长及能力、关键目标、专长及能力、人员管理人员管理/自发能力之绩效评核，完自发能力之绩效评核，完成其它项目，并完成绩效结

16、果评核成其它项目，并完成绩效结果评核 (包括绩包括绩效等第和总分效等第和总分)VV确定部门人员绩效等第之分布确定部门人员绩效等第之分布%符合强迫分符合强迫分配之百分比配之百分比 (可低于或高于规定之百分比，可低于或高于规定之百分比，但须提出具体之绩效表现资料但须提出具体之绩效表现资料)V将绩效评估相关数据送交管理部将绩效评估相关数据送交管理部VV绩效评估作业项目绩效评估作业项目(三三) 实施 每季考核评比 绩效评比居末位者 绩效评比优异者 奖励表扬 辅导改善 每季评核：每季评核： KPI绩效考核评比绩效考核评比 辅导观察期： 三个月 绩效评比连续居末位者 淘汰 /补实 绩效评比有显着改善 但仍

17、不理想者 再观察 辅导一个月，仍理想者 年度个人发展/绩效评估 绩效优异者： KPI绩效绩效 核心能力核心能力 年度评核年度评核 ： KPI/ 核心能力核心能力 绩效排名居末位10%者 年度晋升/调薪/接班培训/职涯发展绩效评核标准订定的原则绩效评核标准订定的原则作业时程作业时程年终考核个人KPI关键目标绩效考核说明会每季绩效评核每季绩效评核全年绩效评核全年绩效评核完成完成KPI表格表格说明会说明会个人发展及绩效评估作业时程个人发展及绩效评估作业时程年底检讨之评分计算步骤年底检讨之评分计算步骤评估项目计算公式评估项目计算公式 = 每一项评估项目满意度实际得分每一项评估项目满意度实际得分 x 比

18、重值比重值= 每一项评估项目之实际得分每一项评估项目之实际得分员工自评员工自评主管评核主管评核影片影片如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈意见交流意见交流n 绩效面谈的目的是？绩效面谈的目的是？n 绩效面谈能带给绩效面谈能带给n 主管主管 (评估者评估者) 的好处是？的好处是？n 部属部属 (受评者受评者) 的好处是？的好处是？n 公司的好处是？公司的好处是？n 你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？n 绩效面谈中一般常犯的错误是？绩效面谈中一般常犯的错误是？主管：主管：David；部属：；部属：SharonDavid 犯了什么错误？犯了什么错误？若你是若你是 Dav

19、id，你会如何做呢？，你会如何做呢？若你是若你是Sharon，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？事前准备事前准备应包括：应包括：主管：主管：Emma；部属：；部属：TraceyEmma 犯了什么错误？犯了什么错误？若你是若你是 Emma，你会如何做呢？，你会如何做呢？若你是若你是Tracey，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？面对问题面对问题应包括：应包括：第三部份第三部份 (规划未来规划未来) - 讨论讨论 (2/4)主管：主管：Don；部属：；部属：AlanDon 犯了什么错误？犯了什么错误？若你是若你是 Don，你会如何做呢

20、？，你会如何做呢？若你是若你是Alan，你将如何协助改善此绩效面谈过程？，你将如何协助改善此绩效面谈过程？第三部份第三部份 (规划未来规划未来) - 正确示范正确示范 (3/4)第三部份第三部份 (规划未来规划未来) - 重点分享重点分享 (4/4)规划未来规划未来应包括：应包括：明确的明确的 (Specific)解释目标和如何达成目标解释目标和如何达成目标可衡量的可衡量的 (Measurable)定义数量、质量、时间表和成本定义数量、质量、时间表和成本可达到的可达到的 (Attainable)此目标是具挑战性的，且是合理的此目标是具挑战性的，且是合理的相关的相关的 (Relevant)此目标

21、可适用至特定之员工此目标可适用至特定之员工具时间约束性的具时间约束性的 (Timebound)陈述此目标之开始和完成时间陈述此目标之开始和完成时间目标设定之准则目标设定之准则 SMART 准绳准绳影影 片片永不停止的绩效突破和提升永不停止的绩效突破和提升影片目的影片目的n了解为什么组织中会有如此多的变化和变革了解为什么组织中会有如此多的变化和变革n了解质量革命进行的原因和方式了解质量革命进行的原因和方式n理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，持续改善是非常重要，持续改善是非常重要n理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要理解组织若要存活并成功，

22、团队合作是非常重要n了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责过去的角色和职责n使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并协助达成组织目标并协助达成组织目标影影 片片 欣欣 赏赏影片内容讨论影片内容讨论n团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重要因素？要因素？n在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授权？权？n公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？n

23、针对公司的未来，您最关心的事？最充满信心和希望针对公司的未来，您最关心的事？最充满信心和希望的事？的事？绩效计划的沟通技巧绩效计划的沟通技巧Communication of Performance Plan绩效计划的沟通绩效计划的沟通主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息个人有义务尽可能地多澄清信息个人有义务尽可能地多澄清信息主管和个人的责任主管和个人的责任绩效计划的沟通绩效计划的沟通- “GROOM” Model G： ： 陈述需要达成的目标陈述需要达成的目标 R： ： 解释为什么设定这些目标的理解释为什么设定这些目标的理由；解释整个由；解释整个 Bus

24、iness的全貌，以及所有相关背景资料的全貌，以及所有相关背景资料 O： ： 以乐观的方式，用机会来鼓励，以乐观的方式，用机会来鼓励，提供资源提供资源/支持，如预算，人员，协助支持，如预算，人员，协助. O： ： 提醒那些会是挑战，妨碍，限提醒那些会是挑战，妨碍，限制制 或其它或其它concerns等等等等 M： ： 清楚沟通测量指标，如清楚沟通测量指标，如: 数量、数量、质量、质量、 期限、奖励与诱因期限、奖励与诱因設計/傳授“人員管理訓練以百分百迎合中華電信企業需要,加強人員管理者的管理和領導能力以面對各種不同的挑戰- 中華電信目前正經歷企業組織轉型階段,需要改變模式(paradigm),

25、創造高績效組織- 過去幾個主導計劃(initiatives)缺乏徹底執行力- 一個很好的機會來檢視和重建主管的人員管理能力,以創造有效工作環境和文化- Chairman 和 CEO 的承諾和大力支持- 中華電信擁有高水準的專業工作者- 線上主管參與且投入在本課程的發展上- 講師培訓的時間不夠- 很難追蹤參加者實際應用的情況及其有效性- 第一次的教學需於9月底前完成- 參加者滿意度80%以上- 在預算內Goal 目標目標Reasons 缘由缘由Opportunities/Optimistic side機會機會(樂觀面樂觀面)Obstacles障礙障礙Measures衡量衡量绩效计划的沟通绩效计划

26、的沟通- “GROOM” Model (范例说范例说明明)绩效计划的沟通绩效计划的沟通主管和员工个人的态度主管和员工个人的态度:Be Honest 老实老实Be Firm 坚决坚决Be Direct 直接直接Be Respectful 尊重尊重考核表及考核表及KPIKPI设定表填写说明设定表填写说明KPI 简介简介各部门的主管和部门的人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。KPI的订定与目的的订定与目的各功能别各功能别

27、KPIKPI项目项目( (范例范例) )企划单位企划单位营业单位营业单位生产单位生产单位 消费消费生产单位生产单位 采购采购研发单位研发单位畜产单位畜产单位管理单位管理单位 财会财会管理单位管理单位 管理管理管理单位管理单位 人资人资总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填关键目标(KPI)设定表，仅做例行工作之评核。2008年度年度 关键目标关键目标(KPI)设定表设定表 职称职称Position 姓名姓名Name受评人单位受评人单位Org. Code员工编号员工编号Emp No.资料资料个人个人2008年度年度 关键目标关键目标(KPI)设定表设定表 (续续)部门目标部门目标直属主管目标直属主管目标个人目标个人目标2008年度年度 关键目标关键目标(KPI)设定表设定表 (续续)2008年度年度 关键目标关键目标(KPI)设定