案例8联想存货管理案例分析ppt课件

1、 第三部分第三部分: :营运资金管理营运资金管理 联想存货管理案例分析联想存货管理案例分析案例背景案例背景案例资料案例资料课堂讨论课堂讨论案例分析案例分析小组讨论小组讨论( (略略) video.sina/v/b/64123314-) video.sina/v/b/64123314-2452783054.html2452783054.htmlv.youku/v_show/id_XNzk2ODUxNg=.htmlv.youku/v_show/id_XNzk3MTc5Mg=.html存货管理存货管理 一、存货管理的目的一、存货管理的目的 存货是指企业在消费运营过程中为销存货是指企业在消费运营过程中

2、为销售或耗用而贮藏的物资。售或耗用而贮藏的物资。 包括企业在日常活动中持有以备出卖包括企业在日常活动中持有以备出卖的产废品或商品、处在消费过程中的的产废品或商品、处在消费过程中的在产品、在消费过程或提供劳务过程在产品、在消费过程或提供劳务过程中耗用的资料和物料等。中耗用的资料和物料等。 假设工业企业能在消费投料时随时购入所需假设工业企业能在消费投料时随时购入所需的原资料，或者商业企业能在销售时随时购的原资料，或者商业企业能在销售时随时购入该项商品，就不需求存货。但实践上，企入该项商品，就不需求存货。但实践上，企业总有储存存货的需求，并因此占用或多或业总有储存存货的需求，并因此占用或多或少的资金

3、。少的资金。 企业保管存货缘由：企业保管存货缘由： 第一，保证消费或销售的运营需求。第一，保证消费或销售的运营需求。 第二，出于价钱的思索。第二，出于价钱的思索。 存货管理的根本目的是在存货的功能与本钱存货管理的根本目的是在存货的功能与本钱之间进展利弊权衡，实现他们之间的最正确之间进展利弊权衡，实现他们之间的最正确组合。组合。 二、贮藏存货的有关本钱二、贮藏存货的有关本钱 与贮藏存货有关的本钱，包括以下三种：与贮藏存货有关的本钱，包括以下三种： 一获得本钱一获得本钱 二储存本钱二储存本钱 三缺货本钱三缺货本钱一获得本钱一获得本钱 获得本钱是指为获得某种存货而支出的本钱，通常获得本钱是指为获得某

4、种存货而支出的本钱，通常用用TCa来表示。又分为订货本钱和购置本钱。来表示。又分为订货本钱和购置本钱。 1订货本钱订货本钱 订货本钱是指获得订单的本钱。订货本钱是指获得订单的本钱。 进货费用按与定货次数能否相关，又分为订货的固进货费用按与定货次数能否相关，又分为订货的固定本钱定本钱F1采购机构的根本开支和订货的变动本采购机构的根本开支和订货的变动本钱钱K差旅费，其中，变动性进货费用属于决策差旅费，其中，变动性进货费用属于决策的相关本钱。的相关本钱。 订货本钱的计算公式为订货本钱的计算公式为KQDF1订货成本2购置本钱购置本钱DUKQDFTC1a二储存本钱二储存本钱2QKFTCc2c三缺货本钱三

5、缺货本钱 缺货本钱是由于存货供应中断而呵斥的损失。缺货本钱是由于存货供应中断而呵斥的损失。 包括资料供应中断呵斥的停工损失、产废品库存缺包括资料供应中断呵斥的停工损失、产废品库存缺货呵斥的拖欠发货损失和丧失销售时机的损失还货呵斥的拖欠发货损失和丧失销售时机的损失还应包括需求客观估计的商誉损失；假设消费企业应包括需求客观估计的商誉损失；假设消费企业以紧急采购代用资料处理库存资料中断之急，那么以紧急采购代用资料处理库存资料中断之急，那么缺货本钱表现为紧急额外购入本钱紧急额外购入缺货本钱表现为紧急额外购入本钱紧急额外购入的开支会大于正常采购的开支。的开支会大于正常采购的开支。 缺货本钱缺货本钱TCS

6、表示。表示。 假设企业允许发生缺货，那么缺货本钱属于决策的假设企业允许发生缺货，那么缺货本钱属于决策的相关本钱，反之，那么属于决策的无关本钱。相关本钱，反之，那么属于决策的无关本钱。二根本模型的扩展二根本模型的扩展 经济订货量的根本模型是在前述各假设条经济订货量的根本模型是在前述各假设条件下建立的，但现实生活中可以满足这些件下建立的，但现实生活中可以满足这些假设条件的情况非常稀有。为使模型更接假设条件的情况非常稀有。为使模型更接近于实践情况，具有较高的可用性，需逐近于实践情况，具有较高的可用性，需逐一放宽假设，同时改良模型。一放宽假设，同时改良模型。1订货提早期订货提早期 普通情况下，企业的存

7、货不能做到随用随普通情况下，企业的存货不能做到随用随时补充，因此不能等存货用光再去订货，时补充，因此不能等存货用光再去订货，而需求在没有用完时提早订货。在提早订而需求在没有用完时提早订货。在提早订货的情况下，企业再次发出订货单时，尚货的情况下，企业再次发出订货单时，尚有存货的库存量，称为再订货点，用有存货的库存量，称为再订货点，用R来表来表示。它的数量等于交货时间示。它的数量等于交货时间L和每日平和每日平均需用量均需用量d的乘积：的乘积： R=Ld 续前例，企业订货日至到货期的时间为续前例，企业订货日至到货期的时间为10天，每日天，每日存货需求量为存货需求量为10千克，那么：千克，那么： R=

8、Ld=1010=100千克千克 即企业在尚存即企业在尚存100千克存货时，就该当再次订货，千克存货时，就该当再次订货，等到下批订货到达时再次发出订货单等到下批订货到达时再次发出订货单10天后，天后，原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次订货批原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次订货批量、订货次数、订货间隔时间等，并无变化，与瞬量、订货次数、订货间隔时间等，并无变化，与瞬时补充时一样。时补充时一样。 订货提早期的情形见图。这就是说，订货提早期对订货提早期的情形见图。这就是说，订货提早期对经济订货量并无影响，可仍以原来瞬时补充情况下经济订货量并无影响，可仍以原来瞬时补充情况下的的300千克为订货

9、批量，只不过在到达再订货点千克为订货批量，只不过在到达再订货点库存库存100千克时即发出订货单罢了。千克时即发出订货单罢了。2存货陆续供应和运用存货陆续供应和运用 在建立根本模型时，是假设存货一次全部在建立根本模型时，是假设存货一次全部入库，故存货添加时存量变化为一条垂直入库，故存货添加时存量变化为一条垂直的直线。现实上，各批存货能够陆续入库，的直线。现实上，各批存货能够陆续入库，使存量陆续添加。尤其是产废品入库和在使存量陆续添加。尤其是产废品入库和在产品转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用产品转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用的。在这种情况下，需求对根本模型做一的。在这种情况下，需求对根本模型做一

10、些修正。些修正。 图中的图中的E表示最高库存量，表示平均库存量。表示最高库存量，表示平均库存量。 设每批订货数为设每批订货数为Q。由于每日送货量为。由于每日送货量为P，故，故该批货全部送达所需日数为该批货全部送达所需日数为Q/P，称之为送，称之为送货期。货期。 因零件每日耗用量为因零件每日耗用量为d， 故送货期内的全部耗用量为：故送货期内的全部耗用量为： 由于零件边送边用，所以由于零件边送边用，所以 每批送完时，最高库存量为：每批送完时，最高库存量为： 平均存量那么为：平均存量那么为：dPQdPQQdPQQ21 这样，与批量这样，与批量 有关的总本钱为：有关的总本钱为： 最小化，可得出存货陆续

11、供应最小化，可得出存货陆续供应 和运用的经济订货量公式为：和运用的经济订货量公式为： 存货陆续供应和运用的存货陆续供应和运用的 经济订货量总本钱公式为：经济订货量总本钱公式为：ccKPd12QKQD KdPQQ21KQD)Q(TC dPPKKD2Qc)Pd1 (KDK2)Q(TCc留意留意 陆续供应和运用的经济订货量模型，还可以陆续供应和运用的经济订货量模型，还可以用于自制和外购的选择决策。用于自制和外购的选择决策。 自制零件属于边送边用的情况，单位本钱能自制零件属于边送边用的情况，单位本钱能够较低，但每批零件投产的消费预备本钱比够较低，但每批零件投产的消费预备本钱比一次外购订货的订货本钱能够

12、高出许多。一次外购订货的订货本钱能够高出许多。 外购零件的单位本钱能够较高，但订货本钱外购零件的单位本钱能够较高，但订货本钱能够比较低。要在自制零件和外购零件之间能够比较低。要在自制零件和外购零件之间作出选择，需求全面衡量它们各自的总本钱，作出选择，需求全面衡量它们各自的总本钱，才干得出正确的结论。这时，就可借用陆续才干得出正确的结论。这时，就可借用陆续供应或瞬时补充的模型。供应或瞬时补充的模型。3保险贮藏保险贮藏 按照某一订货批量如经济订货批量和再按照某一订货批量如经济订货批量和再订货点发出订单后，假设需求增大或送货延订货点发出订单后，假设需求增大或送货延迟，就会发生缺货或供货中断。为防止由

13、此迟，就会发生缺货或供货中断。为防止由此呵斥的损失，就需求多贮藏一些存货以备应呵斥的损失，就需求多贮藏一些存货以备应急之需，称为保险贮藏平安存量。这些急之需，称为保险贮藏平安存量。这些存货在正常情况下不动用，只需当存货过量存货在正常情况下不动用，只需当存货过量运用或送货延迟时才动用。运用或送货延迟时才动用。 保险贮藏如下图。保险贮藏如下图。 图中，年需用量图中，年需用量D为为3 600件，已计算出件，已计算出经济订货量为经济订货量为300件，每年订货件，每年订货12次。又知次。又知全年平均日需求量全年平均日需求量d为为10件，平均每次件，平均每次交货时间交货时间L为为10天。为防止需求变化引天

14、。为防止需求变化引起缺货损失，设保险贮藏量起缺货损失，设保险贮藏量B为为l00件，件，再订货点再订货点R由此而相应提高为：由此而相应提高为： R=交货时间交货时间平均日需求平均日需求+保险贮藏保险贮藏 =Ld+B =l010+100 =200件件 在第一个订货周期里，在第一个订货周期里，d=10，不需求动用保险贮藏；，不需求动用保险贮藏；在第二个订货周期内，在第二个订货周期内，d10，需求量大于供货量，需求量大于供货量，需求动用保险贮藏；在第三个订货周期内，需求动用保险贮藏；在第三个订货周期内，d10，不仅不需动用保险贮藏，正常贮藏亦未用完，下次不仅不需动用保险贮藏，正常贮藏亦未用完，下次存货

15、即已送到。存货即已送到。 建立保险贮藏，固然可以使企业防止缺货或供应中建立保险贮藏，固然可以使企业防止缺货或供应中断呵斥的损失，但存货平均贮藏量加大却会使贮藏断呵斥的损失，但存货平均贮藏量加大却会使贮藏本钱升高。本钱升高。 研讨保险贮藏的目的，就是要找出合理的保险贮藏研讨保险贮藏的目的，就是要找出合理的保险贮藏量，使缺货或供应中断损失和贮藏本钱之和最小。量，使缺货或供应中断损失和贮藏本钱之和最小。 方法上可先计算出各不同保险贮藏量的总本钱，然方法上可先计算出各不同保险贮藏量的总本钱，然后再对总本钱进展比较，选定其中最低的。后再对总本钱进展比较，选定其中最低的。四、存货的日常管理四、存货的日常管

16、理一存货储存期控制一存货储存期控制二存货二存货ABC分类管理分类管理ABC分类分类 A类：类： 种类，种类，13种，所占比例种，所占比例10%以以下，下， 金额，所占比例金额，所占比例75%以上。以上。 B类：类： 种类，种类，35种，所占比例种，所占比例20%左左右，右， 金额，所占比例金额，所占比例20%左右。左右。 C类：类： 种类，许多种，所占比例种类，许多种，所占比例75%以上，以上， 金额，所占比例金额，所占比例10%以下。以下。 ABC控制法控制法1存货存货ABC分类管理分类管理1.含义：存货含义：存货ABC分类管理是指按一定的规范，分类管理是指按一定的规范，将存货划分为将存货划

17、分为A、B、C三类，分别实行分种类三类，分别实行分种类重点管理、分类别普通控制和按总额灵敏掌握重点管理、分类别普通控制和按总额灵敏掌握的存货管理方法。的存货管理方法。2.分类规范：一是金额规范；另一个是种类数量分类规范：一是金额规范；另一个是种类数量规范。其中金额规范是最根本的。规范。其中金额规范是最根本的。 普通而言，三类存货的金额比艰苦致为普通而言，三类存货的金额比艰苦致为A:B:C=0.7:0.2:0.1，而种类数量比艰苦致为而种类数量比艰苦致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。 第四节 存货管理 JIT存货管理存货管理 1根本原理根本原理 1.根本做法根本做法 1只需在运用之前才从供

18、应商处进货，只需在运用之前才从供应商处进货，从而将原资料或配件的库存数量减少到最从而将原资料或配件的库存数量减少到最小；小； 2只需在出现需求或接到订单时才开场只需在出现需求或接到订单时才开场消费，从而防止产废品的库存。消费，从而防止产废品的库存。 2.根本要求根本要求 及时消费的存货系统要求企业在消费运营及时消费的存货系统要求企业在消费运营的需求与资料物资的供应之间实现同步，的需求与资料物资的供应之间实现同步，使物资传送与作业加工速度处于同一节拍，使物资传送与作业加工速度处于同一节拍，最终将存货降低到最小限制，甚至零库存。最终将存货降低到最小限制，甚至零库存。 第四节 存货管理二优缺陷二优缺

19、陷优点优点缺点缺点（1 1）降低库存成本；）降低库存成本；（2 2）减少从订货到交货的加工）减少从订货到交货的加工 等待时间，提高生产效率；等待时间，提高生产效率；（3 3）降低废品率、再加工和担）降低废品率、再加工和担保成本。保成本。（1 1）一旦供应链破坏或企业不能在）一旦供应链破坏或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将生产，企业生产经营的稳定性将会受到影响，经营风险加大。会受到影响，经营风险加大。（2 2）为了保证能够按合同约定频繁）为了保证能够按合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外小量配送，供应商可能要求额外加价，企业因此丧

20、失了从其他供加价，企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收应商那里获得更低价格的机会收益。益。戴尔简介 美国戴尔公司是世界上最胜利的计算机公司之一，它的增长率遥遥领先，目前为计算机世界前三强。该公司由戴尔于1984年创建当时仅19岁。 戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算机制造，并将其直销给消费者。他还将他的直销方式演化成一种企业文化，在这种企业文化里，存在着供应商与企业联盟式的关系，存在着员工与企业的同伴关系以及员工的主人翁精神。 直销方式直接销售产品给用户，并由此而去除了中间商以及中间商对价钱的标高。戴尔胜利地将直销方式带到国外，并在欧洲美洲和亚太地域的几十个国家里创建了本人的工

21、厂；它还胜利地将其直销方式融人了互联网中。运用互联网。它以一个前所未有的方式与用户和供应商进展沟通和信息共享。戴尔70的订单是在线进展的，总销售额的50是利用网络进展的。直销方式也因此而更显神通，从而维护了戴尔公司的市场领先位置。 戴尔以为：库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库存仅是信息。 其哲学：存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜花一样短暂。 直销是一种销售方式还是一种存货管理方式？ 从存货管理的角度来看，直销有什么益处？ 戴尔的存货管理和别的同行业公司的存货管理有什么不同？戴尔的直销方式 不存在任何中介商 同客户直接联络，戴尔可以得到关于产品、效力和竞争情况的及时反响 直销方式比其他电

22、脑零售商节省了2540的费用 成立了一个专业推销小组。该小组成员有深化的戴尔产品知识并给客户以承诺。 其他公司那么依赖零售商，这些零售商通常要代理6至l0家公司的产品，普通不会对其中的某一产品有深人的承诺。 戴尔直销方式的竞争力来源于： (1)去除了支持一个昂贵的零售商和零售商网络的需求，从而防止中间商将价钱标高； (2)防止了为保证对产品需求的“最正确估计而呵斥的高存储本钱；(预算管理，以销定产) (3)防止了因技术市场的快速变化而呵斥的过时产品的大量积压需求计提存货跌价预备；戴尔的存货管理 别的公司先预测再消费，并坚持一定程度的产废品存货数量,APPLE及康柏半废品及产废品50%70% 戴

23、尔公司是先接受订单再消费，办本钱及产废品存货占总存货的比重仅为10%20%；当然也包括一定数量的零部件存货，比如CPU其价钱占整个PC的本钱的80% 戴尔把应收账款与应付账款掉了个个戴尔减少库存的方法一： 供应商都在戴尔厂房附近，否那么不能成为戴尔的供应商供应商的掌控才干非常强。 经过戴尔的网站DELL，供应商与戴尔虚拟地同步任务。 尽能够地买，但买的频率更高。不存在经济订货批量的问题。 在不到年的时间，戴尔公司从白手起家迅速扩张到亿美圆的规模。即使在美国经济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的速度开展。该公司担任物流配送的副总裁迪克亨特一语道破戴尔胜利的天机：“我们只保

24、管可供天销售的存货，而我们的竞争对手那么保管天、天，甚至天的存货，这就是区别。 存货会占用资金戴尔公司的开展 19901993偏重于增长突破其直销方式，同时添加分销商，开辟海外市场，此阶段增长力是提高了，但是在1993年第二季度利润却亏损了，主要是应为存货减值的计提 19932019偏重于流动性、盈利性及增长目的，推出了低利润率的间接销售渠道；低存货使得戴尔可以以较低的本钱进展电脑晋级方面的迅速转换 戴尔营运资金的财务比率 戴尔公司历年的损益表及资产负债表 低存货会给企业带来益处？有不好的地方吗？ 戴尔经过存货管理如何添加盈利的？ 存货发生的本钱、最正确存货程度确实定、存货经济批量模型、陆续供

25、应的模型及保险贮藏确实定 传统的存货管理方式观念？存货有理 需求保管一定的存货，导致“采购-消费-销售的方式，以销定产的方式戴尔是订单-采购-消费 戴尔的观念是：为了节省1000万的存货本钱，卖信息，建立信息系统能够只花50万。 戴尔是JIT与信息网络技术的完美结合 戴尔与零库存只需一步之遥，一切零部件存货时间也就1个小时。 存货的日常管理ABC法 JIT法：日本发明 从变动本钱法角度看多消费产品，产量越高，利润越大，所以管理层为本身的利益会要求多消费，存货添加，存货利用效率下降对我们的启示 在这方面，中国企业包括联想目前与国外企业的差距是明显的。与最兴隆国家相比，中国企业在物流和资金流的运作

26、程度上存在10年以上的差距。据统计，1年国有独资与国有控股工业企业占有流动资金超越1万亿，年周转速度是165次，而到2019年，流动资金占用超越3万亿元，而年周转速度降为12次。这阐明消费企业物流特别落后，原资料、外购件、半废品、废品大量积压在工厂，而且管理费用有增无减，国有商贸企业的情况也是一样。 降低消费企业流动资金占用、降低物流本钱是提高资金利用率，从而提高产品市场竞争力的关键之一。只需如此，才意味着有了真正可以参与国际大竞争的才干。 建立了现代物流体系的日本制造业(包括零售、零售)流动资金年平均周转1518次，一些跨国连锁企业如沃尔玛、麦德龙、家乐福等公司，流动资金年周转速度到达20-

27、30次。可以看出，人家的1元钱顶几元、十几元、几十元，而我们的钱是几元、十几元、甚至几十元不顶1元。假设我国国有独立核算工业企业资本周转速度到达沃尔玛等企业的程度，一年内周转30圈，将相当于90万亿元。沉淀的资金和快速流动起来的资本价值构成了宏大的反差，这对于资金尚不富余的我国具有极大的潜在经济意义。 很多中国工业企业的竞争力根本不在企业之内，加工组装型的制造业，本钱真正在制造环节里停留的时间只占10 ，所涉及的本钱不过l3。此中再用力也很难压低本钱。我们真正缺乏竞争力的是在制造之外的流通领域，资金、物流的速度哪怕慢半拍，竞争势头就没有了。 戴尔目前的现状 其姿态与直销方式有关吗？ 研发投入缺

28、乏 漠视个人消费市场，其重点关注直销企业用户 电脑个性化缺乏06年开场才注重个性化，由于个性化会增大本钱，戴尔不断以来都是以本钱领先占领市场的 外乡化观念落后 直销方式使戴尔防止了向零售店的配送本钱以及存货跟踪等方面的本钱，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。 Lenovo-联想的存货管理 问题：联想的存货管理方式和戴尔存货管理方式有何不同？ 联想拥有庞大又低管理本钱的分销体系，而戴尔那么有独步全球的直销方式。 戴尔透过直销的方式，以邮购、或者是网络对客户进展销售，其所建立的通路乃是零阶的虚拟通路。 相对而言，联想那么是采用绵密的实体经销通路，全国通路点高达数千家，也因此可以深化大陆这面宽广土

29、地的各个区域，让消费者可以藉由普及各地的通路购买到联想的计算机。 由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此戴尔引以为傲的直销方式无法发扬到淋漓尽致，因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但由于其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产品，同时采取接单后消费的方式，而可以有效降低产品库存，并到达极高的存货周转率 VMIVendor Managed Inventory是一种以用户和供应商双方都获得最低本钱为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监视协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到继续地改良的协作性战略。 这种库存管理战略突破了传统的各自为政的库存管理方式。表达了供应链的集成化管

30、理思想，顺应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。 VMI定义 VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，既：供应商管理库存 APICS美国消费与库存管理协会对VMI的定义是：“一种优化供应商绩效的方式，在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，担任根据客户需求维护库存程度。Consignment方式适用范围方案物料体积小、价值高的物料如IC器件，模块电源等采购频率高、用量大年交货频次大于12次，年采购金额大于100万长货期物料货期4周以上VMI库存控制供应商必需监控VMI库存程度，防止库存过高、偏低，坚持VMI库存处于一合理程度：根据VMI协议，最低库存要求

31、：VMI库存程度不能低于未来2周的用量或不能低于设定的库存下限采用高低库存控制工程最高库存要求： VMI库存程度不能高于未来4周的用量或不能高于设定库存上限采用高低库存控制工程对于未采取高低限库存控制设置的工程，可视未来两周的预测为最低限，未来周围的预测为高限，审视库存情况，采取相应的库存管理措施对于库存程度超越限制的工程，采购员、供应商必需进展分析并采取相应的应对措施预测数据的发布及处置预测发布规那么现行方式频率：每周发布，方案在每周一发布，采购员、供应商在周二可以看到最新的预测采购员也可以经过ERP的EDS界面查询预测格式： 7周Buffer4个月跨度：6个月预测发布时曾经按照SR分配到每

32、家供应商，供应商只能看到本人的需求预测预测发布的同时，系统也会发布会将相应的VMI初始库存补货的相关信息及操作 供应商补货方案Shipment Schedule 根据VMI协议，VMI库存要维持在两至周围的程度，在发布需求预测后，供应商应该根据如下公式计算各期的补货数量： 完全预测控制工程的补货数量(Schedule Shipment): 最小补货量：当期起两周的预测需求之和期初库存 最大补货量：当期起周围的预测需求之和期初库存 高低库存控制工程的补货数 (Schedule Shipment)： 最小补货量：低库存控制线当期预测需求期初库存 最大补货量：高库存控制线当期预测需求期初库存转库拣料

33、转库拣料信息产生 VMI管理员转库后，系统会自动运转报表，将转库信息自动产生相应的PO，并自动对PO进展接纳操作VMI转库所产生的PO，系统会自动完成入库操作，所以PO产生后立刻变为Close形状买卖工程实施VMI运作时，所产生的拣料PO，也会自动在OFP系统产生对真实供应商的PO信息曾经签署SCC协议的供应商，华为的拣料信息PO会自动上载到SCC系统，VMI的拣料PO上载到SCC时会自动在原PO号前加“VMI前缀转库拣料转库拣料信息查询 采购员可以在ERP系统中经过PO Summary查询拣料PO一切VMI拣料PO都只需Receive，没有Accepted过程供应商、采购员均可很方便地经过S

34、CC系统用“VMI*查询到VMI的拣料信息： 在PO ID栏输入“VMI*、输入日期等条件，便可查询到 VMI的拣料POVMI物料的IQC检验 VMI物料的IQC检验 原那么上，供应商向VMI货仓补货时将按照正常的检验规范进展检验，存放在VMI货仓的均为合格物料开票及结算人民币结算根据双方签署的VMI方式供货协议，一切VMI物料采用“月结的方式结算每月初供应商在“SCC上下载PO号以“VMI开头、“Requested Date为上月1日至月末的数据。供应商进展核对确认没有问题后，请在一周内最晚不超越当月15日将开具无误的发票及供应商开票清单VMI公用寄送华为财务部。为便于与其他非VMI物料区分

35、，VMI类的发票需分月单独开具，不得与其它非VMI类的物料混开，请在邮寄发票EMS的外包配备注栏、以及随发票寄送的开票清单上标明“VMI结算字样，发票的其他要求同正常采购订单。传统的库存管理方式 不同的库存管理方式可以从以下几个方不同的库存管理方式可以从以下几个方面进展区分：面进展区分： 存货一切权；存货一切权； 存货所在地；存货所在地； 供需双方的信息共享；供需双方的信息共享； 补货订单。补货订单。供应商接纳原资料订货领用制造产废品用户订货费用存储费用客户客户VMI库存管理方式存货一切权归供应商一切；存货一切权归供应商一切；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，仓库可是双方选定的第三方物流商

36、，也可以是在用户仓库中开辟的也可以是在用户仓库中开辟的VMI公用区公用区域；域；供需双方高度信息共享，普统统过供需双方高度信息共享，普统统过EDI来来共享需求，存货等数据；共享需求，存货等数据；制造商普统统过需求预测制造商普统统过需求预测forecast来来传送需求信息，总括订单传送需求信息，总括订单blanket order来确定采购价钱，任务阐明书来确定采购价钱，任务阐明书statement of work来明确双方的责来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单任和义务，不再采用固定的采购订单purchase order；信息流物流 供应商供应商 制造商制造商 VMI仓库仓库最终客户

37、制造商仓库制造商仓库供应商供应商用户用户VMI库存管理流程图库存管理流程图传统的库存管理和VMI方式的比较比较项目传统业务模式VMI 模式采购订单在传统的库存管理模式下，客在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量。要的物料和数量。在在VMI模式下，供应商负责订单的模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测投放，客户只提供需求预测（forecast）和要货申请（）和要货申请（pull signal）。）。存货透明度客户只有在有需求的条件下，客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求

38、和存不会和供应商共享其需求和存货信息。货信息。供应商可以实时地了解客户的库存供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。时间，地点和数量。存货补充订单的投放时间和订单批量大订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动由客户确定，供应商只能被动地接受订单。地接受订单。订单的投放时间和订单批量大小由订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期供应商确定，并按照客户需求日期进行补货。进行补货。存货计划客户负责维护库存计划，如存客户负责维护库存计划，如存货天数，安

39、全库存等。货天数，安全库存等。供应商根据双方的协议，确定库存供应商根据双方的协议，确定库存计划。计划。实施VMI的益处制造商随着方案和订单职能相供应商的转移，制造商的方案和订货本钱下降；随着方案和订单职能相供应商的转移，制造商的方案和订货本钱下降；客户效力程度提高，客户效力程度提高，VMI方式下，供应商可以快速地反响客户的库存需求；方式下，供应商可以快速地反响客户的库存需求；降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存程度降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存程度和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；和需求信息，大的客户订单，无

40、预期的客户需求的概率降低；制造商将更多的精神集中在整体效力程度，如质量，时间和数量等；制造商将更多的精神集中在整体效力程度，如质量，时间和数量等；数据处置的速度和准确性得到提高，从订单沟通到数据处置的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；之间的沟通；整体物流本钱的降低和现金流的改善。整体物流本钱的降低和现金流的改善。实施VMI的益处供应商需求平滑，供应商可以平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存程需求平滑，供应商可以平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存程度和产能；度和产能；更好的协调，供应商有时机去协调不同客户的交货，可以根据客户的消费方案，更好的协调，供应商

41、有时机去协调不同客户的交货，可以根据客户的消费方案，库存形状和运输才干，对交货进展排程提早，延迟；库存形状和运输才干，对交货进展排程提早，延迟； 降低库存需求，供应商了解客户的库存耗费情况，消费方案等情况，消除了部分降低库存需求，供应商了解客户的库存耗费情况，消费方案等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低需求的不确定性，从而降低“缓冲库存的数量；缓冲库存的数量；数据处置的速度和准确性得到提高，从订单沟通到数据处置的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；之间的沟通；整体物流本钱的降低和现金流的改善。整体物流本钱的降低和现金流的改善。以客户为中心的存货管理(CFIM)工程的普通方式

42、所有权存货地点共享客户需求数据补货订单CFIM供应商管理库存供应商管理库存（VMI）供应商供应商客户客户/3PL能能供应商决定供应商决定寄库管理库存寄库管理库存供应商供应商客户客户/3PL可能可能供应商决定供应商决定联合管理存货（联合管理存货（JMI） 客户客户 / 卖方卖方客户客户能能联合决定联合决定JIT II客户客户客户客户/3PL/供供应商应商能能供应商决定供应商决定其他其他方式方式开放式采购开放式采购客户客户客户客户不能不能客户决定客户决定传统采购方式传统采购方式客户客户客户客户可能可能客户决定客户决定VMI面临的挑战VMI的现状 VMI经常被以为是供应链上游企业实现经常被以为是供应

43、链上游企业实现“零库存的一种方法和方式，在仓库中零库存的一种方法和方式，在仓库中的库存没有被耗费之前，物料的一切者的库存没有被耗费之前，物料的一切者依然是供应商。不胜利的案例显示为：依然是供应商。不胜利的案例显示为：VMI只不过是库存的转移；只不过是库存的转移； VMI普遍被误解为普遍被误解为“卖方存放，有其缘卖方存放，有其缘由：在由：在VMI的实施过程中，大多数的供应的实施过程中，大多数的供应商并没有参与到库存和物流决策中来。商并没有参与到库存和物流决策中来。两种景象提示了供应商和制造商之间的为难关系价钱驱动的采购决策体系，没有充分了解产品的本钱构造；价钱驱动的采购决策体系，没有充分了解产品

44、的本钱构造；通常的做法是将物流本钱和物料本钱合并后作为通常的做法是将物流本钱和物料本钱合并后作为“CIF价钱；价钱；很少有供应商情愿将本人的本钱构成告知他们的客户，除非他们的利润空间非常很少有供应商情愿将本人的本钱构成告知他们的客户，除非他们的利润空间非常低；低；供应链管理目的驱动供应商以降价来维护与客户的业务关系。供应链管理目的驱动供应商以降价来维护与客户的业务关系。付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息；付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息；库存的转移意味着产品的实践耗费，供应商就可以立刻开具发票给制造商，意味库存的转移意味着产品的实践耗费，供应商就可以立

45、刻开具发票给制造商，意味着制造商进入了应付款的付款周期；着制造商进入了应付款的付款周期；供应商和制造商双方都不情愿投资供应商和制造商双方都不情愿投资EDI系统的建立，实现双方数据的共享。系统的建立，实现双方数据的共享。透明的数据共享和供应链的结合方案决策，使双方的本钱降低，供应商和制造商之间才透明的数据共享和供应链的结合方案决策，使双方的本钱降低，供应商和制造商之间才干实真正的干实真正的“双赢！双赢！在VMI方式的实施过程中，独立的3PL的参与，防止了供应商和制造商之间的潜在冲突 3PL可以合并来自多个供应商交付的货可以合并来自多个供应商交付的货物；物； 3PL推进了业务三方供应商，制造商，推

46、进了业务三方供应商，制造商，3PL之间的信息交换和整合；之间的信息交换和整合； 3PL提供的信息是中立的，根据预先达提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移；的转移； 3PL可以提供库存管理，拆包，配料，可以提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单；商下达采购订单； 在在VMI实施之前或之后，物料的一切权不实施之前或之后，物料的一切权不变。变。将VMI业务外包给3PL，最大的压力来自内部 3PL能否可以保证能否可以保证VMI业务的平稳运作，业务的平稳运作，对对3P

47、L存在疑心和不了解；存在疑心和不了解； 担任内向物流的员工担忧失去本人的任担任内向物流的员工担忧失去本人的任务岗位；务岗位； 一致认同将一致认同将VMI业务保管在公司之内，就业务保管在公司之内，就可以保管其潜在的可以保管其潜在的“利润；利润； VMI业务在业务在3PL的管理下，没有本钱标杆的管理下，没有本钱标杆来和总本钱进展比较；来和总本钱进展比较； 回绝和回绝和3PL共享库存信息；共享库存信息； 为了实现公司运作的变革，需求对相关为了实现公司运作的变革，需求对相关岗位的职责进展重新组织，甚至是对公岗位的职责进展重新组织，甚至是对公司文化的调整。司文化的调整。VMI的获得认同是一个循序渐进的过

48、程，在竞争性的环境中，普通需求的获得认同是一个循序渐进的过程，在竞争性的环境中，普通需求23年的时间！年的时间！VMI方式下存在的潜在问题不同供应商的交货效力程度存在差别； 供应商的交货批量将很小，而且交货频繁；供应商需求预备大量“缓冲库存来满足整车运输和平安库存等的需求；需求占用较大的收货区域，满足在物料上线前的拆包，配套和排队等候。因客户拥有的可以和供应商共享的仓库面积有限，能够部分供应商需求本人租借仓库。调整供应商的交付效力程度在同一层次；优化交货批量，降低运输和库存费用和本钱；降低物料在上线前对仓库面积的需求量； 协调供应商和消费，尽能够实现同步和JIT消费。如何处理如何处理潜在问题潜

49、在问题 VMI-库存管理新战略的实施VMI库存管理方式必需遵照的原那么 协作精神协作性原那么。在实施该战略中，互置信任与信息透明是很重要的，供应商和用户零售商都要有较好的协作精神，才可以相互坚持较好的协作。 使双方本钱最小互惠原那么。VMI不是关于本钱如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少本钱的问题。经过该战略使双方的本钱都获得减少。 框架协议目的一致性原那么。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目的。如库存放在哪里，什么时候支付，能否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且表达在框架协议中。 延续改良原那么。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI库存管理方式运作流程供应商客户收货IQC入库

50、储存VMI 仓库拣货分货集货物流加工清点统计分析6. 根据配送日报表向客户开具发票日報表日报表4. 根据存货程度补货3. 根据MPS制定每周的存货配送5. 根据工单订货Pull Signal1. 总括订单BLANKET P/O2. 13 周预测FORECAST3.1 选择VMI供应商 供应商分两种类型，物料和第三方物流供应商分两种类型，物料和第三方物流3PL供应商，没有供应商，没有3PL的参与，的参与，VMI仓库的管理责任由客户担任；仓库的管理责任由客户担任； 物料供应商的选择需求思索一下几点：物料供应商的选择需求思索一下几点： 供应商提供的产品适宜供应商提供的产品适宜VMI方式价值，方式价值

51、，批量，体积等；批量，体积等； 具有开展同伴关系潜力的关键供应商；具有开展同伴关系潜力的关键供应商； 供应商具有实施和支持供应商具有实施和支持VMI方式运作的才方式运作的才干。干。 3PL供应商的选择：供应商的选择： 3PL供应商在供应商在VMI方式运作上的行业阅历方式运作上的行业阅历和共享资源；和共享资源； 3PL供应商所在地离客户比较近，适宜供应商所在地离客户比较近，适宜快速反响。快速反响。3.2 VMI合同谈判 与不同类型供应商的与不同类型供应商的VMI合同谈判内容是合同谈判内容是不一样的；不一样的； 与物料供应商的与物料供应商的VMI合同框架协议谈合同框架协议谈判，属于采购规范合同的补

52、充协议，以判，属于采购规范合同的补充协议，以附件的方式存在，涉及的内容主要是有附件的方式存在，涉及的内容主要是有关本钱，供应链方案和信息共享等；关本钱，供应链方案和信息共享等； 与与3PL供应商的供应商的VMI合同框架协议谈合同框架协议谈判：判： 合同定义合同定义 合同期限合同期限 合同终止合同终止 费率，本钱和发票费率，本钱和发票 关系维护关系维护 保险保险 赔偿赔偿 责任和义务责任和义务 VMI合同条款补充 需求管理需求管理 VMI数据管理数据管理 新产品管理新产品管理 产品生命周期管理产品生命周期管理EOL 异常处置异常处置 3.3 VMI协议谈判 VMI协议谈判的重点是任务阐明书协议谈

53、判的重点是任务阐明书SOW； 任务阐明书包含详细的作业流程，交融了任务阐明书包含详细的作业流程，交融了客户，客户，VMI仓库或仓库或3PL合供应商三方合供应商三方的责任和义务：的责任和义务： 到货通知，货物规格，文本等要求到货通知，货物规格，文本等要求 接受货物流程接受货物流程 来料检验流程来料检验流程 来料异常处置来料异常处置 来料信息传送来料信息传送 货物储存货物储存 信息系统信息系统 成套配料成套配料 库存控制和更新库存控制和更新 周期清点周期清点 支付，发票支付，发票 平安平安 退货退货 过程文档过程文档 3.4 VMI相关配置预备 在在VMI合同和任务阐明书合同和任务阐明书SOW的根

54、的根底上，三方各自履行职责和义务，为底上，三方各自履行职责和义务，为VMI方式的正式实施作前期预备：方式的正式实施作前期预备： 设备和设备的获取设备和设备的获取 人员配备人员配备 对相关作业人员进展培训，如规范作业对相关作业人员进展培训，如规范作业流程，关键绩效目的，库存方案等流程，关键绩效目的，库存方案等 管理信息系统的配置和测试管理信息系统的配置和测试3.5 VMI正式实施 VMI正式实施是对前期正式实施是对前期VMI预备任务的验预备任务的验证，发现前期预备任务中的缺陷和亮点，证，发现前期预备任务中的缺陷和亮点，对对VMI库存管理方式的流程和绩效进展继库存管理方式的流程和绩效进展继续的改善

55、：续的改善： 员工技艺的提升员工技艺的提升 规范作业流程规范作业流程 信息管理系统的运转信息管理系统的运转 流程的执行力流程的执行力 评价、鼓励体系的作用评价、鼓励体系的作用VMI仓库的职责和功能详细责任的定义，在任务阐明书中表达。收货收货Receiving1. 供应商发货通知2. 收货3. 质量检验4. 收货报告仓库管理仓库管理Warehousing1. 位置转移2. 清点3. 循环清点4. 分包装，重新装箱等5. 仓库各种报告出货出货Shipping1. 出货通知2. 物料预备3. 发货4. 快速发货5. 货物发运6. 发货报告异常处置异常处置Special Operations1. 客户

56、分配2. 客户退货3. 退货供应商4. 反向作业5. 重新打印各种报告案例分析国内某汽车公司A的VMI案例案例背景某汽车制造公司A预备在一家新工厂来大批量消费某型号的新型客车；汽车公司A以往的做法是，要求一切的供应商将一切部件都送到装配线旁的仓库；随着消费规模的不断扩展，现有的任务人员和场地空间曾经不能满足要求；汽车公司的管理层方案将资源集中在车辆的制造，将大部分的物流外包给第三方物流公司M。3PL M 在离汽车公司装配线8公里的地方，为其配备了4500平方米的仓库； 3PL M 保证，紧急订单在接到配货通知开场，非常钟内派送，30分钟内交货在装配线；根据部件的分属的装配线，分别储存，拣货和整

57、理，根据装配单直接发料到指定的装配线；业务量从2019年11月的40单每天到2019年3月的180单每天；在一周中，3PL M 要处置超越3000不同的产品线，和约250趟的准时制just-in-time交货到指定的收货点。3PL的方法运用的方法运用背景背景当前物料管理的运作特点20家本地供应商和家本地供应商和50家海外供应商家海外供应商供应商供应商1 1汽车公司参与部门汽车公司参与部门物流管理部质量管理部方案部供应商供应商X X供应商供应商2 2供应商供应商3 3供应商供应商2222当前运作特点当前运作特点汽车公司汽车公司A直接和多家供应商联络：直接和多家供应商联络：投放订单；投放订单；维护

58、订单，跟踪定单形状；维护订单，跟踪定单形状；收货，卸货，储存和备货；收货，卸货，储存和备货；检验和部件分类；检验和部件分类；配送部件至装配线；配送部件至装配线；检查相关文档，付款。检查相关文档，付款。跨越多个职能部门：跨越多个职能部门：消费方案消费方案质量控制质量控制物流管理物流管理信息管理信息管理财务财务存在的问题存在的问题产能和仓库面积严重缺乏；产能和仓库面积严重缺乏；制造柔性相差；制造柔性相差；存货质量问题；存货质量问题；和供应商的沟通破费大量的时间。和供应商的沟通破费大量的时间。VMI的想象 将一切物流业务外包，汽车公司将一切物流业务外包，汽车公司A直接与直接与3PL M联络，和供应商

59、的沟通根本经过联络，和供应商的沟通根本经过EDI方式。方式。供应商供应商1 13PLM第三方第三方物流供应商物流供应商供应商供应商X X供应商供应商2 2供应商供应商3 3供应商供应商2222汽车公司汽车公司A物流管理部门物流管理部门质量管理部质量管理部方案部方案部工程滚动方案主主要要义义务务：库库存存程程度度价价钱钱和和支支付付SOP&KPI作作业业阐阐明明书书 合同谈判 供供应应商商协协议议谈谈判判配配置置正正是是运运转转七月七月八月八月九月九月主主要要义义务务：价价钱钱流流程程SOP作作业业阐阐明明书书SOW关关键键绩绩效效目目的的主主要要义义务务：规规范范作作业业流流程程员员工

60、工质质量量控控制制流流程程信信息息系系统统设设备备和和设设备备十月十月主主要要义义务务：仓仓库库装装修修办办公公室室配配置置仓仓库库管管理理系系统统调调试试员员工工招招聘聘和和培培训训设设备备采采购购内内部部规规范范作作业业流流程程质质量量检检查查才才干干提提升升库存程度设计思索的要素 订单-交货的前置期 订单批量和频率年度消费量每个单品SKU的需求完成的汽车销售量汽车突破率 单品的总数量 配套和其他需求 采购提早期 运输提早期 采购订单批量和频率客户需求客户需求需求预测需求预测单品的复杂性单品的复杂性入库流程入库流程方案选择方案选择总本钱总本钱 运输本钱 储存本钱 劳动力本钱整合程度整合程度 外部供