工作分析笔记

1、（工作分析）工作分析笔记20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有06092工作分析第壹章工作分析概述壹、工作分析的概念1、识记：工作的概念：个体于组织中所扮演的角色的总和，通常由壹系列专门任务组成。2、领会：工作分析的含义：是全面了解组织中壹项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析、和综合的壹个系统过程。实质是区别组织中壹项工作和其他工作的差异。二、工作分析的作用和意义领会：工作分析于人力资源管理中的作用：工作分析为人力资源规划提供了必要的信息工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准工作分析为人员的培训开发提供了明确

2、的依据工作分析为科学的绩效考核提供了帮助工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础加强职业生涯管理三、工作分析的历史沿革及其发展趋势1、识记：工作分析的历史沿革工作分析思想公元前六世纪产生于古希腊。管仲公元前7世纪四民分业定居迨第壹次大规模工作分析的人狄德罗壹战期间、工作分析这个词开始使用20世纪四五十年代，开始采用定量工具解决管理问题。1979年罗莫特提出工作分析工效学调查法，公认为工作分析创始人。2、领会：工作分析的发展趋势从静态的工作分析到动态的工作分析从描述性工作分析到战略性工作分析从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析从使用手工进行分析到使用高科技进行分析第二章工作分析流程

3、壹、工作分析流程概述1、识记：工作分析的基本流程：立项阶段：发现需求预兆成立筹备小组诊断管理体系形成立项方案准备阶段：成立分析小组制定工作计划进行人员培训做好其他准备调查阶段：收集工作背景资料收集工作关联信息分析阶段：整理资料审查信息分析信息完成阶段：编写工作说明书进行工作分析评价应用工作分析成果二、工作分析的立项阶段领会：制定工作分析的总体原则：系统原则动态原则目的原则经济原则职位原则应用原则三、工作分析的准备阶段应用：成立工作分析小组：选择工作分析小组成员：企业高层管理者，人力资源部专员，收集工作分析信息的人员确定成员数量：视情况而定，多为单数确定成员的工作职责：有助于避免相互推诿责任的现

4、象产生。工作职责，壹方面制定详细计划，另壹方面审查和监督计划实施。四、工作分析的调查阶段1 、识记：职位分类标准：基本依据是工作性质的同壹性。P332 、应用：收集工作的关联信息：工作分析所要收集的信息的内容：做什么what、为什么why、用谁who、何时when、何地where、为谁forwhom、如何做how6W1H工作分析所要收集的信息的来源：现有可查资料，任职者提供的信息，同时提供的信息，工作分析人员提供的信息五、工作分析的分析阶段领会：工作分析阶段的分析流程：1 、整理资料2 、审查信息3 、分析信息工作名称分析工作描述分析工作环境分析任职资格分析第三章工作分析方法壹、工作分析的分类

5、1、领会：工作分析的分类：通用工作信息收集法，以人为基础的系统性方法，以工作为基础的系统性方法，传统工业企业工作分析法。二、工作分析的主要方法1、识记：（1）职位分析问卷法：是壹种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工资分析方法。（2）职能工作分析法：又称功能性工作分析方法，主要分析方向集中于工作本身，是壹种以工作本身为导向的工作分析方法。2 、领会：（1）工作日志法；（2）文献分析法；（3）关键事件法3 、应用：（1）观察法；程序：观察目标定位研究设计和开发观察分析人员的选拔和培训观察的实施过程数据整理数据分析及运用（2）工作实践法；适用于短期能够

6、掌握的工作或者内容比较简单的工作。优点是能够获得第壹手资料，能够准确了解工作的实际过程以及于体力、知识、经验等方面对任职者的要求。缺点是适用范围狭窄，要求工作分析人员具备待分析工作的实际操作能力。程序：壹培训工作分析人员，二，记录工作中关联信息（3）访谈法：访谈法适用范围很广，能够适用于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最好的方法。访谈法的基本要素：参和者，访谈者的角色定位，访谈的结构化程度。优点：交流充分，信息准确、全面，沟通及时，参和性强；缺点是无法准确地收集任职者思维层次的信息。程序：访谈准备阶段：制定计划，培训人员，编制提纲访谈开始阶段：营造气氛，介绍程序，强调访谈

7、有关因素访谈主体阶段：寻找切入点，获取主干，探索枝叶访谈结束阶段：访谈结束标志是访谈目的达到或时间结束；再次和访谈者沟通。访谈整理阶段(4)问卷调查法：问卷调查法能够用于对组织各层各类工作进行工作分析，具有普遍适用性。分为定量结构化问卷和非结构化问卷。非结构化问卷的构成：工作基本信息，工作目的，工作职责，绩效标准，工作联系，组织架构，工作特征，任职资格，所需培训，职业生涯。非结构化问卷程序：问卷设计，问卷试测，样本选择，问卷发放及回收，问卷处理及运用三、工作分析方法比较1、领会：工作分析方法适用的工作类型比较：观察法不适用于管理工作，而适用于简单、标准、重复性强的操作工作。工作实践法只适用于短

8、期能够掌握的或工作内容比较简单、不具危险的操作工作。访谈法几乎适用所有的工作类型。问卷调查法。几乎所有的结构化工作分析方法于信息收集阶段均采用。工作日志法、文献分析法、关键事件法、职位分析问卷法、工作职能分析法适用于各类工作。第四章工作说明书的编写壹、工作描述的编写1、识记：(1)工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。内容：核心内容，工作标识、工作概要、工作职责、工作关系；选择性内容:工作权限、工作范围、工作条件、工作负荷、履行程序、职责的量化信息、工作特点和工作领域。(2)工作职责：是指任职者所从事的工作于组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求。特点：成果导向性、完

9、备性、稳定性、独立性、系统性(3)工作关系：是指某壹职位于正常的工作情况下，主要和组织内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要和组织外部哪些部门和人员发生工作关系。(4)工作权限：指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级和控制力度。2、领会：(1)工作程序：就是工作职责的履行程序又称职责细分或工作任务，它是对工作职责的进壹步分解，是针对每壹项工作职责如何具体完成的过程性描述。工作职责履行程序的形成有俩种方法，壹是自上而下的职责分解法，二是自下而上的归纳法。(2)工作范围：指该职位的任职者所能掌握的资源数量和质量，以及该职位的活动范围。工作范围的内容包括人力资源、财务

10、资源和活动范围。(3)业绩标准：又称业绩变量，是于明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。业绩标准的类型,正向业绩标准，反向业绩标准。业绩标准的提取方法：正向业绩标准的提取，壹是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准，另壹种是通过分析于职责完成的整个流程中存于着哪些关键点，于这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为总要的关键点来作为业绩标准。反向业绩标准通常可从差错率、失误率、时间延误、违纪次数投诉次数几类中挑选。(4)工作环境：指工作的物理环境和心境环境。二、任职资格的编写应用：任职资格的编写任职资格，是指和工作绩效高度关联的壹系列人员特征

11、。任职资格的内容：特定的技能、能力、知识要求；身体素质要求；教育背景要求；工作经验、个人品质和行为态度要求等。均是最低要求。任职资格的构建方法：1、基于逻辑推导的任职资格体系；2、基于定量化职位分析方法的任职资格推断；3、基于统计数据验证的任职资格体系。显性任职资格：教育程度，工作经验，工作技能，培训要求隐性任职资格：构建能力模型的基础；构建能力模型俩个途径，修改成熟模型和自主开发能力模型；建立分层分类的能力要素体系；确定职位的能力要素；能力要素的等级界定三种方法，人群百分法、等级行为描述法、利克特量表法；职位之间的等级比较。第五章工作分析的应用壹、工作分析于人员招聘中的应用1、领会：工作分析

12、和招聘广告的关系：招聘广告的内容必须是以工作本身的信息为基础。招聘广告的内容包括招聘职位的名称、主要工作内容和人员任职要求二、工作分析于绩效考核中的应用1、识记：绩效考核的模式：壹种是以工作分析为基础的考核指标体系，另壹种是KPI体系,即关键业绩指标体系。2、领会：绩效指标的操作化：绩效指标计算方式，绩效指标的信息来源，绩效指标的权重，绩效指标的等级定义3、应用：KPI的含义和特点：关键业绩指标体系KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。特点：战略导向性,关键性，可量化性。三、工作分析于薪酬管理中的应用1、识记：薪酬设计的原则和流程

13、：基本原则：内部壹致性,外部竞争性，激励性，经济性，合法性。流程：制定组织的薪酬战略和原则一工作分析一职位评价一设计薪酬结构一市场薪酬水平调查一确定薪酬水平一薪酬评估和控制四、工作分析于人员培训和开发中的应用1、识记：培训流程：分析培训要求一制定培训计划一实施培训计划一评估培训效果2、领会：(1)工作分析和培训的关系：工作分析于培训中的价值和支持主要集中于培训需求分析阶段。培训需求分析主要于组织分析、任职者资格分析和个人分析三个层面(2)工作分析和职业生涯规划的关系：组织结合员工发展需要，通过对工作分析结果的利用，得出组织对人才的需求，人后结合员工个人行动规划来指导员工对职业生涯实施有效的设计

14、。第六章工作设计壹、工作设计概述1、识记：(1)工作设计：指为了有效达到组织目标，且兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面所进行的变革和设计。、(2)工作设计的内容：工作内容，工作职责，工作关系，工作结果，工作结果的反馈。2、领会：(1)工作设计应考虑的因素：组织因素，个人因素，环境因素。(2)工作分析和工作设计的关系：理论上工作分析作为研究提取有关工作方面的信息，是建立于工作设计的基础上。由于组织和工作的拓展和深化，往往需要对工作再设计，这个样工作分析又成为工作设计的前提。二、工作设计的思想演变及其发展1、领会：工作设计的思想演变及其发展：纯理性的工作设计思想

15、阶段：思想基础是职能专业化，职能专业化的基本概念于18世纪末建立，直到19世纪末、20世纪初系统的工作设计方法才由弗雷得里克*泰勒发展起来，广泛应用于20世纪40年代。人性化的工作设计思想阶段：20世纪40、50年代，管理方式从重物转向重人，参和管理便是工作设计思想向人本化方向迈出的重大步骤，标志着工作设计思想的壹次根本性变革。弗雷得里克*赫茨伯格于1996年提出激励一一保健理论，将参和管理思想进壹步理论化、具体化。他提出工作丰富化的思想,工作丰富化是指通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感。整合的工作设计思想阶段：社会一一技术系统理论提倡的工作设计不仅限于工作内容，仍

16、涉及工作组织、工作环境，以及生产技术。三、工作设计的程序和方法1、识记：工作设计的程序：工作任务说明一工作设计方法的确定一应用和反馈2、领会：工作设计方法的比较:优点缺点激励型方法高工作满怠度高激励性高工作参和度高工作绩效低缺勤率更多培训时间更低的利用率高错误率精神压力较大机械型方法更少的培训时间更局的利用率更低的差错率精神压力小低工作满怠度低激励性高缺勤率生物型方法更少的体力付出更低身体疲劳度更少的健康抱怨低医疗事故率低缺勤率高工作满怠度高财务成本低要求知觉型方法低的差错率低事故率精神压力小更少培训时间更局的利用率低工作满怠度低激励性3、应用：工作设计的方法：激励型工作设计法：强调通过工作扩

17、大化、工作丰富化等方式使员工工作变得复杂，从而减少单调重复性。理论来源，赫茨伯格的双因素理论。机械型工作设计法：强调找到壹种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建。强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行设计。生物型工作设计法：目标是：以个体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。知觉型工作设计法：目标是：于设计工作时，通过采取壹定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。四、工作再设计1、识记：工作再设计：是指重新设计员工的工作职责、内容

18、方式等，以提高员工的工作绩效。2、领会：工作再设计的意义：企业的发展从最初的手工作坊到农场主，进而过渡到大工业生产，且由此导致了流水作业。工作再设计更合乎伦理性、人性化的人本管理理念。工作再设计是组织发展的需要。于网络化、全球壹体化、知识化的信息时代，组织的生产方式会最终向团队生产过渡。3、应用：工作再设计的方法：综合模型工作轮换工作扩大化工作丰富化弹性工作时间工作分担压缩工作周于家办公五、工作设计的新思路1、领会：(1)传统工作设计的特征及其缺陷：特征：工作主要分为主管和员工俩种；管理工作非常有限；员工工作相抵较多；员工工作向上的发展趋势只有竞争有限的管理工作；管理工作发展和变化空间有限，且

19、壹股是能上不能下;企业内部薪酬分配制度以工作层次划分为基础。缺陷：管理工作的变化呈刚性，员工工作的发展呈刚性。（2）柔性工作设计及其优越性：特征：所有工作由管理工作和员工工作组成；管理工作由俩部分组成，壹部分是传统设计中的以部门为管理对象的管理工作，另壹部分主要以项目、以业务为主管理对象的管理工作；俩种管理工作均分为多个层次，且相互对应；于薪酬分配制度上，俩种管理工作坚持同层次同待遇的原则；俩种管理工作员工能够相互流动。柔性工作设计的优越性：于遵循壹定规则的前提下，各工作能纵横有序的快捷流动，这不仅能使整个企业充满活力和生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞

20、争力。管理工作流动空间增大，俩种管理工作能够相互流动，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。员工工作向上攀升空间无限扩大，提高了员工法工作积极性和主动性，同时也建立起壹个企业内部的竞争机制。有利于引进优秀人才，留住优秀人才。第七章职位评价概述壹、职位评价的基本概念1、识记：(1)职位评价：又称岗位评价或工作评价，是指于工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各职位的职责大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位于组织中的相对价值，且据此建立职位价值序列。2、领会：(1)职位评价的作用：确定职位等级的手段制定薪酬政策

21、的基础确定员工职业发展和晋升途径的参照系保障招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的位置正确制定人力资源规划合理进行人员调整使员工的目标和企业的目标壹致(2)职位评价的原则：系统原则实用性原则标准化原则能级对应原则优化原则3、应用：职位评价的步骤：准备阶段：清岗，完成工作说明书，确定职位评价方法，确定评价因素，确定专家组，确定标杆职位。培训阶段：针对职位评价本身进行培训，标杆职位打分。评价阶段总结阶段：对职位评价得分进行排序和整理，得出各个职位的相对价值得分,以便进行综合分析。二、职位评价的指标体系1、应用：职位评价的常用指标：工作技能，知识要求，技术要求，职位操作的复杂性，职位所需判断和执行能

22、力工作强度，体力劳动强度，脑力劳动强度，工时利用率，工作班次安排，工作紧张程度工作责任，产量责任，质量责任，设备责任，安全责任，消耗责任，管理责任工作环境，工作环境的舒适度，有害物质的危害程度第八章职位评价方法壹、排列法1 、识记：排列法：是逐步地比较俩个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采取顺序性方式，将所有的职位加以排序。2 、领会：排列法的优缺点：优点：最简单、易懂，最为省时；每个职位作为整体评价，避免对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。缺点：很难找到对工作内容相当熟悉的评价人员，且评价人员的组成和各自的条件、能力不同，影响评价的准确程度；完全凭评价人员的知识和经验主观的进行评

23、价，缺乏严格的、科学的评价标准，因此评价结果弹性大，容易受其他因素干扰。没有对职位进行因素比较，方法简单、粗糙，因此只适用于生产单壹、岗位较少的中小型企业。二、分类法领会：职位分类法的优缺点：优点：职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是比较抽象和概括的。分类法强调以组织目标位基础，通过职位分类法，自上而下、全面系统地进行职位梳理。职位族及其层级具有壹定的概括性及包容性。缺点：职位等级的划分有壹定的主观性；评价比较粗糙；适用性有局限，适合于职位性质大致类似能够明确分组、且改变工作内容可能性不大的职业。三、点数法1 、识记：点数法：又称要素计点法、点值法，要素计点就是于职位分析的基础上，选取若

24、干关键性薪酬因素，且对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予壹定的分值，这个分值称作点数，然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬。2 、领会：点数法的优缺点：优点：它是壹种量化的职位评级技术。它是壹种易于解释和评价的量化评价技术。它是壹种综合性的职位评估方法。缺点：非常需要时间；建立壹套点值评价方案非常困难。四、因素比较法1 、识记：因素比较法：又称要素比较法，是壹种量化的职位评估方法，实际上是对职位排序法的壹种改进。2 、领会：因素比较法的优缺点：优点：评价结果较为公正，耗费时间少，减少了工作。缺点：易受人为因素影响，操作复杂。五、海氏职位

25、评价系统1、识记：海氏评价法：实质是将付酬因素进壹步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。2、领会：海氏评价法原理：海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位均存于某种具有普遍适用性的因素，最壹般的能够将其归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。六、职位评价方法的比较和应用1、领会：职位评价方法的优缺点比较:方法分类法排序法因素比较法点数法是否量化否否是是评价对象对职位整体进行评估对职位整体进行评估对职位要素进行评估对职位要素进行评估比较的方法将职位和特定的级别标准进行比较于职位和职位之间进行比较于职位和职位之间进行比较将职位和特定的级别标准进行比较优点灵活性高，能够用于大型组织简单、易操作能够比较准确的确定相对价值能够比较准确的确定相对价值，适用于对类型职位缺点对职位等级的划分和界定存于壹定难度，主观性大，无法准确确