SWOT与波士顿矩阵对比分析

1、1950年代中期以来,科技发展水平及其普及开来的速度都是前所未有的,加之市场的全球 化,随着企业活动空间的扩展, 在机遇大大提升的同时, 企业经营的风险无疑也加大了。如 何在拽住机遇的同时规避风险成了公司决策管理的首要课题。企业是一个复杂的动态系统, 经营更是一个创造性的破坏过程。它既要立足于现在,又要面向未来。 面对不确定性, 企业 的决策管理在创业之初, 首先是将公司自身所具备的条件与外部的机遇匹配起来。 一开始战 略目标就很清晰的公司, 它们成功的几率比较大、 存活期也比一般的企业长。这是 “创业决 策” 。 发展到一定阶段, 这一般是指创业以后 35年上升期的那个时间段, 如何预防企业

2、由 兴而衰,在这个“临界点”上,企业往往需要“重组决策” 。如果能再走上若干年,此时, 为转型为兼并, 企业都得再作决策。 管理的过程就是决策的过程, 这就是西蒙所强调的 “管 理即决策” ,但是,上述三次重大决策则是多数企业不可逾越的三个“拐点” 。在市场经济尤为发达的美国,从 1940年代开始企业的决策管理受到普遍的重视,有关 理性化决策和非理性化决策的各式各样的理论与流派大放异彩,其中至少有 10大学派受到 学术界的高度关注, 并且得到企业界广泛的认同与应用。 所有的这些流派虽然 “各执一词” , 但是,就宏观而言,他们无不在管理的某个剖面上作出了十分精到的概括与提示。比如说, 环境学派

3、强调外部环境对企业的影响; 设计学派研究企业的机会与威胁和优势 与劣势的相互匹配问题; 而企业内部的优势的研究正是文化学派研究的重点, 文化学派认为 这种优势是企业资源或者资源的一种结合方式;计划学派强调战略制定和企业中长期计划; 定位学派进一步强化战略的通用性,将战略归纳为成本战略、差异化战略和目标集中战略; 认知学派和企业家学派着重于对决策者个体行为的研究; 权势学派则强调, 战略是企业内部 和外部利益攸关者相互斗争妥协的组织行为; 而以核心能力为代表的学习学派则强调公司层 面的整体战略; 结构学派综合上述各个流派的观点, 认为企业的决策管理, 实际上是企业自 身在实践过程中不断加以调整的

4、组织行为。不同学派对决策管理的理解都有所差异,但是, 他们对管理在各个方面所作的探索与总结, 显示出现代管理作为一门科学与艺术相结合的综 合性学科也越来越为人们所关注、所青睐。不论哪一种学派、 也不论其强调的企业管理是个人行为还是集体行动, 在决策的理性与 非理性之间徘徊,但是, 所有的流派、当然更要包括身处第一线的公司,他们无不希望能有 一种简便易行的决策方法, 来应对纷纭变化的市场以及整合方方面面的资源以为我所用。 就 方法论而言,来源于经验概括而成的某种模式、模型,它是人们得以快速认识事物、解决问 题的捷径。事实上,世界建立在秩序之上,人生就在“规范”之中。从人的生活起居直到科 学研究,

5、我们所以能享用其间、所以能纵横捭阖,没有“规范”提供的某种“平台” ,你将 无所适从、莫衷一是。“规范” 在认识论的意义上是如此重要, 人类文明得以传承, 并能持续不断地向前发展, 显然, 这得益于人类的经验能把复杂的现象简约而成可以传承的某种 “规范” 它们涉及 我们生存着的每一个领域里必不可少的知识。 经营企业, 需要某种决策管理的“规范” 以应 对纷纭复杂的市场,其价值自不待言。但是,任何“规范”都是有限的,确立某一些条件就 必得放弃另一些条件。越是严谨的“规范” ,它摒弃的条件就越多,它的有限性也就越大, 因此, 越是恪守某种规范, 遵循者的视野也就越窄, 解决问题也就只能局限于一个相

6、对狭小 的范围之内。 这就是为什么博弈论、 运筹学中那么些严谨的 “决策模型” 仅能作参考的原因, 事实证明, 那些宽泛而又模糊的模型使用价值反而更高。 经过数十年的探索, 比如大家都很 熟悉的“ SWOT 分析” 、 “波士顿矩阵”等,它们或倾向于定性或倾向于定量,是企业在决策管理中采用较多的两种模式,并一直沿用至今。试以著名的“ SWOT ” 模型为例。它是以奈特(企业家精神:处理不确定性 为代表 的企业家学派于 1950年代所设计的。企业家学派强调个性化领导能力的作用和战略远见, 甚至片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设。 该学派认为, 许多成功企业并 没有系统的、成文的战略

7、,但它们同样经营得很好。他们将成功的管理决策归功于个人,完 全否定存在规范的战略制定的必要性。 但是, 尽管如此, 该学派仍然为决策管理建立了 “ SWOT ” 模型。 该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势, 充分体现了组织内 外部关系对制定战略的重要性。 “ SWOT ”模型自问世以来,作为某种决策工具,它的提示性 功能受到企业界的广泛欢迎。 目前, 它在中国作为企业战略、 产品市场定位的工具化应用也 很普遍。下面举一个我自己做过的实例。2000年,我们为原大连粮食局属下、也是唯一的一家集团公司导入 CIS 。这家公司原称 “米米米” ,麾下集餐饮、商旅多家子公司为一体。

8、其时,因为粮食的市场化改革,原来的 粮店、 粮站或是歇业关张,或是承包出去改作它用,除去国家财政补贴而外,靠出租这些站 点的租金来养活一大批下岗职工, 粮食局显然已是力不从心。 因此, 整合并改造这家经营艰 难的“米米米公司” ,就成了整个大连原粮食系统从干部到群众的唯一希望。通过前期的内 外调研, 我们发现原公司既无主导企业也无主导产品, 下辖的若干快餐店均为下岗职工所承 包,规模小利润少,说白了也就是解决他们的就业问题。但是,作为国家的粮食系统,它所 拥有的 “天然资源” 却未能利用起来。不说别的, 光是遍布全市各个角落的原售粮点就有一 二百个,如果能充分运转起来,这可是一笔巨大的财富哦!

9、原先的粮站本是为了便民, 它开设的地脚就在各区的居民点上, 这样的布局就非常适合 做连锁经营,关键倒是在咱们“卖什么”?当时,跟据我对大连市的考察,大胆提出了一个 新的设想做连锁便利店。 这个战略定位首先得到其他资深专家的一致认同, 这个设想很 快就说服了粮食局以及企业高层领导, 所以推展起来也异乎寻常地快捷。 这个被当时媒体称 为“引导大连商业业态革命”的战略定位,开业半年就发展了 20多家门店,受到消费者普 遍欢迎。仅仅七个月,新型的大连“明天便利连锁店”当年就成了辽宁省“示范企业” ,第 二年即被大连市纳入“ 16项实事工程”之一,备受各方关注。回顾当初,从内外调研直至战略定位实在是一个

10、十分艰辛、且又十分“漫长”的过程。 仅仅把“米米米”改成“明天” ,就是这样一个名称,要想让众人都明白“不能因为眼前的 一点蝇头小利就宰杀掉明天的利益” 之类的经营常识, 你都得一点一点道来、 一点一点让人 理解、 一点一点让人心悦诚服, 这其间的艰难非企划者自是难以体验。 决策是一项复杂的系 统工程, 恰到好处地借助某些工具的应用, 省时省力自不待说, 另外, 在人人都很迷信权威、 人人都很体认既定模式的前提下,运用认知度较高的“应用性工具” ,往往会收到事半功倍 的效果。 在当前, 为奈特这些企业家学派所设计的 SWOT 模型就不失为一门很好的工具。 咱 们不妨先来看看我为明天集团公司的战

11、略定位所做的 SWOT 分析。第一个 S , Strength 指的是“优势” 。优势当然很明显,粮食局系统属下有二百多个售粮 网点,并深入居民点,是“天然”的便利连锁经营网;第二个是 W , Weakness 指的是“劣 势” 。粮食系统是计划经济最为典型的产物,改革阻力大,员工人多文化层次普遍比较低。 第三个是 O , Opportunity 指的是 “机遇” 。 其时, 在辽宁地区大连零售业虽然处于领先地位, 但是,当地却并无成型的便利连锁经营网。中国文化一个显著的特色就是“好大喜功” ,各行各业莫不如此。所以, 尽管大连属半岛丘陵地带,人口密度也不大, 全市却拥有多家气派 豪华的大商场

12、, 连沃尔玛这样的巨鳄也早早开进了大连。 对于当时人均收入还比较低的地区 而言, 消费者很少有自备车去大超市一次性购买多少多少可能, 而大连马路坡度大又不便于 单车骑行, 所以, 根据区位条件和经济实力这两项条件, 大连也许更需要深入社区的便利连 锁店;第四个是 T , Threat 指的是“风险” 。做连锁前期投资额大,并面临中外大中型零售 商的两面夹击。尽管 SWOT 模型并非严格意义上的定量分析,但是,从优势、劣势、机遇、风险四个方 面提示决策者, 它介乎于理性与非理性决策之间, 疏而不漏, 且简单实用。 借助 SWOT 分析, 当时的战略定位快捷而准确, 对统一认识、 统一步骤起了很好

13、的作用。 在迅速规划布局之后, 门店犹如 雨后 春笋一间连一间开起来,在短时间里形成了某种“城市冲击波” ,诚如当时媒 体所报道的那样, 明天便利连锁店在大连的诞生, 对整个行业来说无疑是一次突破性的业态 革命。在各个社区形成一些“规模效应”之时,当时我提出了“不出小区保打天下”的经营 理念,方便利民也确实赢得了消费者真诚的欢迎。如果说 SWOT 分析着重于战略定位的话, 而 “波士顿矩阵” 则更多地应用于产品的市场 定位。波士顿矩阵(又称波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等是由 美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团(Boston Consulting Group于 1970年首

14、创的一种规 划企业产品组合的方法。波士顿咨询集团对美国 57个公司的 620种产品进行了历时 3年的 调查, 从中发现一个普遍规律, 即市场占有率高的公司, 质量高, 研究开发及促销费用占销 售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司,资金利润率也低。而在差别 较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。 问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化, 只有这样企业 的生产才有意义。 同时, 如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去, 以保证 企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。矩阵中有四种不同性质的产品类

15、型:一、 销售增长率和市场占有率 “双高” 的产品群 (明 星类产品 ;二、销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品 ;三、销售增长率 高、市场占有率低的产品群(问题类产品 ;四、销售增长率和市场占有率“双低”的产品 群(瘦狗类产品 。一、明星产品 (stars。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品 可能成为企业的现金牛产品, 需要加大投资以支持其迅速发展。 采用的发展战略是:积极扩 大经济规模和市场机会, 以长远利益为目标, 提高市场占有率,加强竞争地位。管理明星产 品最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。二、现金牛产品 (cash c

16、ow ,又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限 内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为 企业提供资金, 而且由于增长率低, 也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产 品, 尤其明星产品投资的后盾。 对这一象限内的大多数产品, 市场占有率的下跌已成不可阻 挡之势,因此可采用收获战略:即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 A. 把设备投资和 其它投资尽量压缩; B. 采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资 金。 对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品, 应进一步进行市场细分, 维持现存市 场增长率或延缓其下降

17、速度。 对于现金牛产品, 适合于用事业部制进行管理, 其经营者最好是市场营销型人物。三、问题产品 (question marks。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前 者说明市场机会大, 前景好, 而后者则说明在市场营销上存在问题。 其财务特点是利润率较 低,所需资金不足, 负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、 因种种原因未能开拓 市场局面的新产品即属此类问题产品。 对问题产品应采取选择性投资战略。 即首先确定对该 象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资, 提高市场占有率, 使之转变成 “明 星产品” ;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策

18、。因此,对问 题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。 对问题产品的管理组织, 最好是采取 智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。四、瘦狗产品 (dogs,也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产 品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。 对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量, 逐渐撤退, 对那些销售增长率和市场占有率 均极低的产品应立即淘汰; 其次是将剩余资源向其它产品转移; 第三是整顿产品系列, 最好 将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。波士顿矩阵作为一种规划企业产品组合的方法, 数十年来所

19、以能长盛不衰, 确实具有实 战上的意义。凡是在产品的战略规划上做得比较到家的公司,其成长性大大优于规划乏力、 或是说无规划的企业。 今年初, 同一周内, 苹果电脑发布了一款笔记本电脑和一款与现有机 型相同但运行更快的台式机它的股票上涨了 6%;而通用汽车发布了一批新型轿车和多 功能运动车(SUV 它的股票却下跌了。这一涨一跌,更是引发了每况愈下的索尼老总 的唉叹:“苹果公司依靠数手指头就能数得过来的几种产品获得了 600亿美元的市值,而我 们有几千种产品,市值却比他们少。 ”多多益善吗?非也。咱们先说通用汽车,它在美国有 8个品牌 76种车型,并且还在不断地发布并放弃某些 车型。与之相比, 宝

20、马只专注于在小范围内经常地升级车型,特别是 3系和 5系的轿车。 而 丰田更是认为,现代汽车公司只需搞好三个品牌就够了。据通用 2005财政年度报告显示, 当年他们售出 917万辆车,创下销量 历史 新高,但亏损也同时创下了 1992年以来的 历史 新 高。为何会“一边辉煌,一边死去”呢?关键在没有进行必要的品牌整合:瘦狗不死,明星 难再!事实证明,在美国汽车市场上,品牌规划精当的四家“小公司”美国克莱斯勒公 司以及日本的丰田、本田和日产, 2005年它们拥有近 42%的市场份额,而品牌繁多的通用 和福特只占 43%,这与 15年前的情形形成鲜明的对照。当时,通用和福特两家的销售量之 和是这四家公司的两倍。曾在克莱斯勒工作过的经营顾问杰尔姆·约克,早在 1980年代就一针见血地指出过, “我们必须形成一项规则, 即除非同时提议结束旧提案, 否则不能提出新提案。 这使得执行 团队都明白,克莱斯