全面执行的领导艺术1ppt课件

1、如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术主讲人主讲人:章哲章哲如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术为什么我们种下龙为什么我们种下龙的种子，收获的却的种子，收获的却是一只跳蚤？是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实为什么伟大的愿望和实践成果之间总有很大的践成果之间总有很大的间隔？间隔？如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术防止最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重防止最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重要要假设上帝是发明世界的第一推进力的话，指假设上帝是发明世界的第一推进力的话，指点者就是组织杰出之源点者就是组织杰出之源名言名言 如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺

2、术执行的领导艺术执行的漏斗执行的漏斗 在上司与下属之间在上司与下属之间如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术达成任务目的达成任务目的自动自发自动自发没有任何借口没有任何借口超越指点期望超越指点期望追求效率追求效率责任责任对下属的期望对下属的期望如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术不清楚该做什么不清楚该做什么让做的都做了让做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以为曾经做好了以为曾经做好了曾经尽力了，确实有困难曾经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多上司有问题上司有问题下属的想法下属的想法如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术什

3、么决议了员工的执行力什么决议了员工的执行力1.1.我知道公司对我的任务要求。我知道公司对我的任务要求。2.2.我有做好我的任务所需求的资料与设备。我有做好我的任务所需求的资料与设备。3.3.在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事。在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事。4.4.在过去的在过去的7 7天里，我因任务出色而遭到表扬。天里，我因任务出色而遭到表扬。5.5.我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况。我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况。6.6.任务单位有人鼓励我的开展。任务单位有人鼓励我的开展。7.7.在任务中，我觉得我的意见遭到尊重。在任务中，我觉得我的意见遭到尊重。8.8.公司的使

4、命公司的使命/ /目的使我觉得我的任务很重要。目的使我觉得我的任务很重要。9.9.我的同事们努力于高质量的任务。我的同事们努力于高质量的任务。10.10.我在任务单位有一个最要好的朋友。我在任务单位有一个最要好的朋友。11.11.在过去的在过去的6 6个月内，任务单位有人和我谈及我的提高。个月内，任务单位有人和我谈及我的提高。12.12.过去一年里，我在任务中有时机学习和生长。过去一年里，我在任务中有时机学习和生长。 如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术执行的漏斗执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗二：力不从心漏斗三：有才干无动作漏斗三：有才干

5、无动作漏斗四：员工以为自已正在按他的指令做事漏斗四：员工以为自已正在按他的指令做事漏斗五：做了没益处漏斗五：做了没益处漏斗六：该做的曾经都做了漏斗六：该做的曾经都做了 如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 针对漏斗一：明确的指令针对漏斗一：明确的指令 针对漏斗二：甄选、配置与培训针对漏斗二：甄选、配置与培训 针对漏斗三：针对漏斗三：ABC分析法分析法 针对漏斗四：反响针对漏斗四：反响 针对漏斗五：正向强化针对漏斗五：正向强化 针对漏斗六：管理买卖针对漏斗六：管理买卖如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术组织中常见的问题：组织中常见的问题：问题一：目的模糊问题一：目

6、的模糊问题二：目的变来变去问题二：目的变来变去问题三：个性化管理问题三：个性化管理问题四：目的与指令没有明晰地表述出来问题四：目的与指令没有明晰地表述出来问题五：没有确认下属准确了解问题五：没有确认下属准确了解如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术明确地表明确地表述并确认述并确认了解了解维护维护制定制定契约精契约精神化神化职业精职业精神化神化q改良方法改良方法如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 甄选适宜的人员甄选适宜的人员 配置适宜的岗位配置适宜的岗位 培训培训如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术行为不等式行为不等式 ABC分析法分析法如愿以偿如

7、愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术前因前因背景事件背景事件行为行为表现表现后果后果强化要素强化要素/惩罚要素惩罚要素ABC如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。 ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题不愿做，分析之前，首先应该确定它是动机性问题不愿做，还是技艺性问题不能做。还是技艺性问题不能做。 ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，可以表分析适用于动机性问题。

8、即某人了解正确行为，可以表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术前因前因 20%后果后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术为什么往往在公司要求或强调之后只需暂时的改良，过一阵就回复为什么往往在公司要求或强调之后只需暂时的改良，过一阵就回复原状了呢？由于，这些行为的后果没有改动。即使是行为的客观志原状了呢？由于，这些行为的后果没有改动。即使是行为的客观志愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保管。愿发

9、生了变化，但行为的方式依然得到了保管。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术管理问题培训培训制度制度愿景愿景描画描画规范规范个人个

10、人技艺技艺通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目的、目的、方案方案谈心谈心如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍假设希望出现或改动某种行为，就该当特别关注后果假设希望出现或改动某种行为，就该当特别关注后果我们希望要求、规定某种行为必需改动，但是行为的后果没有我们希望要求、规定某种行为必需改动，但是行为的后果没有改动的话，仅仅希望或客观志愿改动，行为是很难改动的改动的话，仅仅希望或客观志愿改动，行为是很难改动的好的指点者主要是经过管理后果对员工产生艰苦影响好的指点者主要

11、是经过管理后果对员工产生艰苦影响积极的后果将会使行为反复出现，消极后果会使行为不再出现积极的后果将会使行为反复出现，消极后果会使行为不再出现如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 许多企业指点都把他们的时间和资许多企业指点都把他们的时间和资源破费在了错误的地方源破费在了错误的地方前因。他前因。他们规划战略、制定目的与方案、任务们规划战略、制定目的与方案、任务流程、提供培训流程、提供培训一切这些都是促一切这些都是促进正确行为非常重要的，也是非常必进正确行为非常重要的，也是非常必要的前因。但是，他们却忽略最重要要的前因。但是，他们却忽略最重要的行为后果。的行为后果。如愿以偿如愿以偿1

12、00%执行的领导艺术执行的领导艺术使员工使员工100%执行执行 经过后果的途径经过后果的途径如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的能够性增大。这就是会使以后的这种行为发生的能够性增大。这就是说，那些能产生积极或令人称心结果的行为，以说，那些能产生积极或令人称心结果的行为，以后会经常得到反复，即得到强化。反之，那些产后会经常得到反复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的能够性很小，即没有得到强化。能够性很小

13、，即没有得到强化。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术正强化正强化负强化负强化衰退衰退惩罚惩罚强化行为强化行为如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术正强化正强化行为更能够发生行为更能够发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不能够发生行为更不能够发生行为更不能够发生行为更不能够发生行为更能够发生行为更能够发生负强化负强化 希望的事希望的事件件不希望的事件不希望的事件 事件出现事件出现事件不出现事件不出现如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 用某种有吸引力的事件对某种行为进展奖励用某种有吸引力的事件对某种行为进展奖励和一定，使其反复出现和得到加强。和一定，使其

14、反复出现和得到加强。 奖励奖励 认可认可 赞誉赞誉 添加位置添加位置如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术强化物要恰当，是其想要的强化物要恰当，是其想要的强化要有明确的目的性和针对性，必需按所希望强化要有明确的目的性和针对性，必需按所希望的行为出现而实施的行为出现而实施反响与强化的顺序，必需确保激发所希望的行为反响与强化的顺序，必需确保激发所希望的行为再度出现再度出现要点要点如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 当某件不符合要求的行为有了当某件不符合要求的行为有了改动时，减少或消除施加于其身改动时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激批判、惩的某种不愉快的刺激批

15、判、惩罚等，从而使其改动后的行为罚等，从而使其改动后的行为再现和添加。再现和添加。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术事先必需确有不利的刺激存在事先必需确有不利的刺激存在经过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这经过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的结合关系确行为与后果的结合关系要点要点如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否认，使其自然衰退行为的轻视或否认，使其自然衰退情况

16、二：对原来用正强化建立起来的，以为情况二：对原来用正强化建立起来的，以为 是好的行为，由于忽略或情况改动，是好的行为，由于忽略或情况改动， 不再给予正强化，使其出现的能够不再给予正强化，使其出现的能够 性下降，最终完全消逝性下降，最终完全消逝如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术例：对员工积极行为不认例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就可、不鼓励，本身就是不表态的表态是不表态的表态例：原来订的奖励制度不例：原来订的奖励制度不再兑现再兑现 衰退其实就是不予衰退其实就是不予强化，不强化就会自强化，不强化就会自然衰退。然衰退。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术

17、用强迫、要挟性的结果，用强迫、要挟性的结果，来发明一个令人不愉快的苦来发明一个令人不愉快的苦楚的环境，或取消现有的令楚的环境，或取消现有的令人称心的条件，以示对某一人称心的条件，以示对某一不符合要求的行为的否认，不符合要求的行为的否认，从而消除这种行为反复发生从而消除这种行为反复发生的能够性。的能够性。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术正强化是影响行为发生最有力的工具正强化是影响行为发生最有力的工具惩罚和衰退只能使其员工知道不该做惩罚和衰退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么什么，但是并没有先说员工该做什么如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术

18、应该予以应该予以正强化正强化不应该衰不应该衰退退不应该遭不应该遭到惩罚到惩罚正强化，好的行为将反复出现。正强化，好的行为将反复出现。遭到惩罚，好的行为将不再发生，遭到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报仇性行为。甚至变成截然相反的报仇性行为。视而不见，好的行为将会消逝。视而不见，好的行为将会消逝。 做的好时做的好时如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术不应该予以不应该予以正强化正强化应该予以惩应该予以惩罚罚假设奖励不好的行为，不好的行为将假设奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而反复出现。会得到强化，从而反复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但虽然惩罚是最后的、补

19、充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容奖励。为不惩罚就是纵容奖励。做的不好时做的不好时如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术、员工做了、员工做了坏事，却没遭坏事，却没遭到惩罚到惩罚、无功受禄、无功受禄、员工做了、员工做了好事却遭到惩好事却遭到惩罚罚、对于好的、对于好的行为视而不见行为视而不见如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术例：例：“比慢景象鞭打快牛比慢景象鞭打快牛“比少景象比少景象“比傻景象比傻景象“比差景象比差景象“袖手旁观景象袖手旁观景象.员工做了好事却遭到惩罚员工做了好事却遭到惩罚如愿以偿如愿以偿100%执

20、行的领导艺术执行的领导艺术例：例：下班时不关电源下班时不关电源背后说他人闲话背后说他人闲话开会迟到开会迟到不按规定办事不按规定办事“做掉或联手做掉或联手“做掉表现好的人做掉表现好的人.员工做了坏事却没遭到惩罚员工做了坏事却没遭到惩罚如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术例：例： “人情分景象人情分景象 “会哭的孩子有奶吃的景象会哭的孩子有奶吃的景象 “大锅饭景象大锅饭景象 “职责缺失景象职责缺失景象.无功受禄无功受禄如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术例：例：对合理化建议置之不理对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对下属的想法不置可否对好人好事不表态，甚至躲避

21、对好人好事不表态，甚至躲避不敢表扬、奖励先进不敢表扬、奖励先进假设对于好的行为假设对于好的行为“视而不见，好的行为将会消逝衰退视而不见，好的行为将会消逝衰退如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术他能否只奖励最多任务的人。他能否只奖励最多任务的人。85%的人胜利的人胜利无望会退出。无望会退出。他对下属有哪些酬赏的方法。他对下属有哪些酬赏的方法。PMP报答报答如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 正强化正强化 负强化负强化 不能衰退视而不见不能衰退视而不见 不能惩罚不能惩罚如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 不能衰退视而不见不能衰退视而不见 惩罚惩罚

22、 取消减少因此给他带来的益处负强化取消减少因此给他带来的益处负强化 决不奖励不正强化决不奖励不正强化如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 对坏行为正强化对坏行为正强化 对坏行为负强化对坏行为负强化 衰退不惩罚衰退不惩罚如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术.做了好事却受惩罚做了好事却受惩罚.做了好事无人理睬做了好事无人理睬.做了坏事也没事做了坏事也没事.无功受禄无功受禄 在本人公司里，有那些负效应景象，请在以下四种在本人公司里，有那些负效应景象，请在以下四种中各列举三个案例：中各列举三个案例：如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 某公司要求一切部门

23、必需在每月五号前，按照某公司要求一切部门必需在每月五号前，按照公司要求的格式提交任务方案书。请用强化实际分公司要求的格式提交任务方案书。请用强化实际分析：析：1.那些做法导致了不能按时交那些做法导致了不能按时交2.怎样才干使各部门按时交任务方案怎样才干使各部门按时交任务方案如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术到现场到现场由接受者和评判由接受者和评判一致性思索一致性思索多样化思索多样化思索长期、短期结合长期、短期结合4：1，正强化次数是惩罚的，正强化次数是惩罚的4倍倍了解需求了解需求仔细察看建立一个正强化的清单仔细察看建立一个正强化的清单教会他人利用正强化教会他人利用正强化如愿以

24、偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 认识错误认识错误 相依性错误相依性错误 延迟错误延迟错误 频率错误频率错误如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 许多人总是选择运用他们本人喜欢的强化要素，而许多人总是选择运用他们本人喜欢的强化要素，而不是寻觅被强化对象喜欢的强化要素。不是寻觅被强化对象喜欢的强化要素。 我们错误地以为，他人理应想要我们希望他们要的我们错误地以为，他人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西作出积极好东西作出积极反响。反响。例：例：“人人都喜欢接受公开表扬人人都喜欢接受公开表扬如愿以偿如愿以偿100

25、%执行的领导艺术执行的领导艺术 假设以不涉及某一前因的方式得到了一种强化要素，假设以不涉及某一前因的方式得到了一种强化要素，那么可以说该强化要素是非相依性的。那么可以说该强化要素是非相依性的。例：福利补贴添加不会提高员工表现，由于每人一份。例：福利补贴添加不会提高员工表现，由于每人一份。例：利润分红。例：利润分红。 制造一个强化要素和奖励金额表，以如下方式阐明制造一个强化要素和奖励金额表，以如下方式阐明行为与奖励的相依关系。行为与奖励的相依关系。例：假设而且只需他的名字列在工资表中，他才可以得到过节费。例：假设而且只需他的名字列在工资表中，他才可以得到过节费。 假设而且只需假设而且只需，他才可

26、以得到，他才可以得到如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 科马奇博士：任务效率高与低的指点者，区别不在科马奇博士：任务效率高与低的指点者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立刻。于更多地正强化，而在于及时、立刻。办公室与现场办公室与现场如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 一次正强化不能改动人的生活。一次正强化不能改动人的生活。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术结论：我们以为会正强化，实践上不保证每天都对员工的行为提结论：我们以为会正强化，实践上不保证每天都对员工的行为提供后果。供后果。准确确定错误准确确定错误延迟错误延迟错误竞争错误竞争错误

27、相依性错误相依性错误认识错误认识错误分析：分析：如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术为什么会漏掉为什么会漏掉 管理中的买卖分析管理中的买卖分析如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 管理是一种买卖管理是一种买卖 管理买卖的两个层面管理买卖的两个层面 第一层面：公司与员工第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属第二层面：上司与下属买卖买卖如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术货币性报酬工资、奖金、提成等等货币性报酬工资、奖金、提成等等福利非货币性报酬福利非货币性报酬就业的平安性就业的平安性内部、外部的尊重、面子的内部、外部的尊重、面子的职业开展时机职

28、业开展时机员工：期望从交员工：期望从交 易中得到的易中得到的如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术员工从买卖中希望得到的比合同中员工从买卖中希望得到的比合同中所规定的要多很多所规定的要多很多不同的员工对买卖有不同的期望不同的员工对买卖有不同的期望员工的期望是不断变化的员工的期望是不断变化的我的希望我的希望是是我的希望我的希望是是我的希望我的希望是是我们的希我们的希望是望是如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术职责所规定的职责所规定的上司所要求的上司所要求的力所能及的力所能及的做人应该做的做人应该做的员工：以为应该员工：以为应该 支出的支出的如愿以偿如愿以偿100%执

29、行的领导艺术执行的领导艺术公司：期望从交公司：期望从交 易中得到易中得到的的劳动合同中的商定条款劳动合同中的商定条款满足组织功能要求满足组织功能要求如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术公司：需求支付的公司：需求支付的商定的报酬商定的报酬法定的福利、保险法定的福利、保险职位上的相应待遇职位上的相应待遇如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术买卖买卖主体主体买卖买卖的量的量买卖买卖价钱价钱买卖买卖标的标的买卖买卖的质的质当双方签署了劳当双方签署了劳动合同时动合同时如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术w劳动劳动w职责履行职责履行w达成果效达成果效w完成任务

30、义务完成任务义务甲方公司支甲方公司支付付乙方员工乙方员工出卖出卖w薪酬薪酬w福利福利w待遇待遇w任务环境任务环境w任务方式任务方式如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术公司支付什么曾经得到明确的规定公司支付什么曾经得到明确的规定公司支付受国家法律法规约束公司支付受国家法律法规约束员工向公司出卖的是笼统物劳员工向公司出卖的是笼统物劳动、合同中并没有明确动、合同中并没有明确对买卖标的的分析：对买卖标的的分析：如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术w任务时间已确定任务时间已确定w职责多少变动职责多少变动w任务量变动任务量变动w完成多少任务义务变动完成多少任务义务变动w达成

31、果效变动达成果效变动甲方公司支甲方公司支付价钱付价钱乙方员工乙方员工支付量支付量员工与公司买卖分析员工与公司买卖分析买卖价钱量买卖价钱量w工资已确定工资已确定w福利已确定福利已确定w职位及待遇已确定职位及待遇已确定w任务环境已确定任务环境已确定w活工资未确定活工资未确定 如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术公司支付价钱大部分曾经确定，有明确公司支付价钱大部分曾经确定，有明确的量的量员工向公司支付多少员工向公司支付多少“劳动，除任务时劳动，除任务时间外，买卖量并不确定，很能够成为糊间外，买卖量并不确定，很能够成为糊涂帐或争议点涂帐或争议点对买卖价钱量对买卖价钱量的分析：的分析：如

32、愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术公司支付价钱大部分已确定公司支付价钱大部分已确定员工向公司支付的员工向公司支付的“劳动，能否是公劳动，能否是公司在这个买卖中所需求的并不确定，很司在这个买卖中所需求的并不确定，很能够成为糊涂帐或争议点能够成为糊涂帐或争议点对买卖价钱质对买卖价钱质的分析：的分析：如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术明晰，即员工明晰，即员工本人本人不明晰不明晰卖方卖方买方买方如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术劳动是一种劳动是一种“阅历产品，即该阅历产品，即该产品的性能质量、数量不产品的性能质量、数量不能购买时一次性确认，而是在能购

33、买时一次性确认，而是在全部运用过程中确认的。这就全部运用过程中确认的。这就意味着公司在这笔买卖中划算意味着公司在这笔买卖中划算不划算，很大程度将由运用者不划算，很大程度将由运用者决议，而不是购买者。决议，而不是购买者。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术公司是一个法人实体，公司与公司是一个法人实体，公司与员工买卖时代表的不是个人，员工买卖时代表的不是个人，而是法人。详细买卖是由公司而是法人。详细买卖是由公司的买卖代表的买卖代表老板或其代理老板或其代理人进展的，代理人很清楚其人进展的，代理人很清楚其实是运用者要什么吗？能很实是运用者要什么吗？能很划算地买卖吗？划算地买卖吗？公司是

34、谁公司是谁如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术问题一：合同签署后，公司向员工支付的标的、质和量根本确定问题一：合同签署后，公司向员工支付的标的、质和量根本确定 除活工资外，而员工向公司支付不确定。除活工资外，而员工向公司支付不确定。问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工能够有问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工能够有 此要求，这样能够会呵斥使公司完全兑现合同也无法让员此要求，这样能够会呵斥使公司完全兑现合同也无法让员 工称心这笔买卖。工称心这笔买卖。问题三：由于买卖是在全部运用过程中完成的。所以，问题三：由于买卖是在全部运用过程中完成的。所以，“签

35、署了合同，签署了合同， 买过来了，想怎样用就怎样用是行不通的；买卖的关键买过来了，想怎样用就怎样用是行不通的；买卖的关键不不 是一次买卖，而是二次买卖，即使用者与员工之间的买卖。是一次买卖，而是二次买卖，即使用者与员工之间的买卖。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术启示一：在劳动合同中，公司商定向员工支付的越不明确，公司就越划算。启示一：在劳动合同中，公司商定向员工支付的越不明确，公司就越划算。 劳动合同等文件如何签署劳动合同等文件如何签署启示二：在劳动合同中，运用者的要求要价越高就越划算。启示二：在劳动合同中，运用者的要求要价越高就越划算。启示三：要让员工在买卖时就准确了解这

36、笔买卖中公司的要价想要什么、启示三：要让员工在买卖时就准确了解这笔买卖中公司的要价想要什么、要多少、质量如何。要多少、质量如何。启示四：了解员工合同以外的要价其它需求，并学会与之买卖而不是启示四：了解员工合同以外的要价其它需求，并学会与之买卖而不是 简单地满足。简单地满足。启示五：上司要学会与下属买卖。启示五：上司要学会与下属买卖。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术普通情况下，员工是趋利普通情况下，员工是趋利避害的经济人避害的经济人最大成效原那么：最大成效原那么：1、以较少的投入换取较大的报、以较少的投入换取较大的报答利益答利益2、拿到同样多时，可以少支付、拿到同样多时，可以

37、少支付就会少支付能偷懒就偷懒就会少支付能偷懒就偷懒3、在同等支付的情况下，什么、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么得到的多就做什么如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术普通情况下，上司也是趋普通情况下，上司也是趋利避害的经济人利避害的经济人最大成效原那么：最大成效原那么：1、以较少的支付换取较大的报、以较少的支付换取较大的报答答2、在得到同样多报答的情况下，、在得到同样多报答的情况下，能少支付就少支付能少支付就少支付3、在同等支付下，希望从员工、在同等支付下，希望从员工那里得到更多报答那里得到更多报答如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术上司不是老板，趋利避害

38、上司不是老板，趋利避害的选择很能够的是：的选择很能够的是：1、虽然有收益归已，支付是公司或、虽然有收益归已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低报、不得罪人，同等支付下，降低报答要求答要求3、在得到同等报答下，能多支付就、在得到同等报答下，能多支付就多支付多支付、当员工的产出达不到要求时，往、当员工的产出达不到要求时，往往埋怨公司投入不够薪酬、培训往埋怨公司投入不够薪酬、培训如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术上司与下属的买卖上司与下属的买卖中，需求处理两方中，需求处理两方面问题：面问题：第一：什么情况下下属第一：什么情况下下属支付等值或支付更多支付等值或

39、支付更多“自动自发、超越期自动自发、超越期望望)第二：什么情况下上司第二：什么情况下上司才会按照最大成效原那才会按照最大成效原那么面对下属么面对下属如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术管理买卖管理买卖 上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术在买卖中，什么要素使在买卖中，什么要素使买卖方支付等值或更多买卖方支付等值或更多1、知道本人支付的还不够、知道本人支付的还不够2、支付不够就得不到、支付不够就得不到3、支付更多会换来更多报答、支付更多会换来更多报答上司如何让下属有效执行上司如何让下属有效执行如愿以偿如愿以偿100%执行

40、的领导艺术执行的领导艺术上司上司下属下属管理买卖中常见的矛盾：管理买卖中常见的矛盾：下属支付的不够没有做到下属支付的不够没有做到下属的支付不值这么多酬赏下属的支付不值这么多酬赏下属应该自觉地补上所欠部下属应该自觉地补上所欠部分自动自发分自动自发曾经支付够了曾经支付够了支付这么多才给这么一点酬赏支付这么多才给这么一点酬赏上司应该自觉地补上所欠部分上司应该自觉地补上所欠部分更多酬赏、更多关怀、更好的更多酬赏、更多关怀、更好的指点方式指点方式如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术途径一：让下属知道支付的不够途径一：让下属知道支付的不够途径二：支付不够就得不到途径二：支付不够就得不到途径

41、三：支付更多会换来更多报答途径三：支付更多会换来更多报答如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术是什么呵斥员工的误解是什么呵斥员工的误解以为曾经支付够了以为曾经支付够了1、事先要求就很低、事先要求就很低2、没有事先界定清楚下属的任务职、没有事先界定清楚下属的任务职责和任务规范，呵斥下属误解责和任务规范，呵斥下属误解3、上司错误地认可或默许下属的任、上司错误地认可或默许下属的任务成果务成果4、支付不够也得到了想得到的、支付不够也得到了想得到的如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术思绪一：任职时，就高要价思绪一：任职时，就高要价思绪二：让任职人事先赞同要价思绪二：让任职人

42、事先赞同要价思绪三：支付不够就及时指出思绪三：支付不够就及时指出如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术1、职业化要求培训越多，要、职业化要求培训越多，要价就越高价就越高2、制度规范越严厉，要价就越高、制度规范越严厉，要价就越高3、上司对下属要求越严厉，要价、上司对下属要求越严厉，要价就越高就越高4、职责越准确、科学，要价就越、职责越准确、科学，要价就越高高5、对员工产出绩效要求越准、对员工产出绩效要求越准确，要价就越高确，要价就越高思绪一：任职时，如何高要价思绪一：任职时，如何高要价如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术职业化训练和要求职业化训练和要求才干素质模型才

43、干素质模型岗位任务规范岗位任务规范职位阐明书职位阐明书高素质的上司高素质的上司完善的制度和任务流程完善的制度和任务流程企业文化和价值观塑造企业文化和价值观塑造组织愿景组织愿景职业生涯规划职业生涯规划精准的绩效管理评价体系精准的绩效管理评价体系如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术1、入职培训、入职培训2、职位管理、职位管理3、绩效契约、绩效契约4、心思契约、心思契约思绪二：让下属事先赞同要价思绪二：让下属事先赞同要价如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术职责对话职责对话职位描画职位描画职位分析职位分析 如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术经理们该当与

44、下属共同完成职位描画，而不是推给人力资经理们该当与下属共同完成职位描画，而不是推给人力资源部源部把职位描画当成和下属达成的行为租借协议把职位描画当成和下属达成的行为租借协议不要问下属知道不知道，而是要他们向他陈说不要问下属知道不知道，而是要他们向他陈说不要限制任务描画的篇幅，重要的是完善的描画不要限制任务描画的篇幅，重要的是完善的描画如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术步骤一：确认步骤一：确认步骤二：评价步骤二：评价步骤三：承诺步骤三：承诺如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术组织与员工活动关组织与员工活动关系的情景中，员工系的情景中，员工个体对于相互责任个体对于

45、相互责任与义务的一种信心与义务的一种信心员工以成果和付出换员工以成果和付出换取所期望物的一种心取所期望物的一种心思商定思商定 心思契约如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术任务类型任务类型同事关系同事关系福利情况福利情况受尊重与公平待遇受尊重与公平待遇任务平安感任务平安感提出建议的时机提出建议的时机报酬报酬任务绩效的认可任务绩效的认可提升时机提升时机如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 信息管理信息管理 满足合理期望满足合理期望 消减不合理期望消减不合理期望我的期望是我的期望是如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 招聘中传送信息：创建和信守心思契约

46、的根底招聘中传送信息：创建和信守心思契约的根底 指点新员工修正和稳定心思契约指点新员工修正和稳定心思契约 跟踪员工心思变化轨迹：适时管理心思契约跟踪员工心思变化轨迹：适时管理心思契约 注重公平心思影响注重公平心思影响 公开交流与沟通：消除对心思契约的误解信息公开交流与沟通：消除对心思契约的误解信息如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 绩效评价绩效评价 述职或述职报告述职或述职报告 反响反响 辅导面谈辅导面谈思绪三：支付不够就及时指出思绪三：支付不够就及时指出如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术第一部分：回想绩效规范第一部分：回想绩效规范第二部分：对应绩效规范，描

47、画任务表现第二部分：对应绩效规范，描画任务表现第三部分：自我评价第三部分：自我评价第四部分：绩效改良方案第四部分：绩效改良方案如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 不知道不知道“该做什么，不该做什么该做什么，不该做什么 不知道做的对不对不知道做的对不对 不知道不该这样做不知道不该这样做 不知道曾经走偏了不知道曾经走偏了调查：执行中偏向的调查：执行中偏向的50%是缺乏反响是缺乏反响如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术自自 我我寻求反响寻求反响了了 解解不了解不了解给予反响给予反响他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知JOHARI 视视

48、 窗窗如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术自自 我我寻求反响寻求反响了了 解解不了解不了解给予反响给予反响他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“给予反响给予反响如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术自自 我我寻求反响寻求反响了了 解解不了解不了解给予反响给予反响他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反响寻求反响如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术自自 我我寻求反响寻求反响了了 解解不了解不了解给予反响给予反响他他人人了解了解不了解不了解公公 开开隐隐 蔽蔽盲

49、盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反响寻求反响积极地积极地“给予反响给予反响如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术负面反响负面反响中性反响中性反响正面反响正面反响 三种反响三种反响如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术客观、详细、真实的描画行为客观、详细、真实的描画行为及时及时不需等到行动尽善尽美不需等到行动尽善尽美评价反响能否改良展为评价反响能否改良展为不要不要“很好很好但但在下属正在做某项任务中，在需在下属正在做某项任务中，在需求时及时通知下属做得对或好。求时及时通知下属做得对或好。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术“他递交报表的日期晚了两天

50、他递交报表的日期晚了两天“公然批判员工会让他们很难堪公然批判员工会让他们很难堪“他本月迟到了两次他本月迟到了两次“倒车，还差两米，倒车，还差两米倒车，还差两米，倒车，还差两米“他的义务还有他的义务还有30%没有完成没有完成在下属正在做某项任务中，及时通知他在下属正在做某项任务中，及时通知他如今的形状与预期或正确形状的偏向。如今的形状与预期或正确形状的偏向。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术“交给他的任务老完不成，真够慢的交给他的任务老完不成，真够慢的“关于拓展新客户，我当时就给他说走行业走行业，关于拓展新客户，我当时就给他说走行业走行业，他就是听不进去他就是听不进去“难道他就

51、不能积极一些，把报告准确交上来难道他就不能积极一些，把报告准确交上来“每次都是他不遵守制度，故意与制度过不去每次都是他不遵守制度，故意与制度过不去“喂，踩我脚了，傻喂，踩我脚了，傻“怎样老迟到？还干不干了！怎样老迟到？还干不干了！在下属执行某项任务中，指出其在下属执行某项任务中，指出其缺陷和缺乏，甚至予以批判。缺陷和缺乏，甚至予以批判。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术方法一：注重平常的辅导方法一：注重平常的辅导方法二：多给正面反响方法二：多给正面反响方法三：方法三：“夹心面包式反响夹心面包式反响如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 经过辅导面谈，让员工停顿做

52、不该做的事，或开场经过辅导面谈，让员工停顿做不该做的事，或开场做他应该做的事。做他应该做的事。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术阶段一：赞同有问题存在阶段一：赞同有问题存在阶段二：商谈能够的处理方式阶段二：商谈能够的处理方式阶段三：相互赞同处理问题的方法阶段三：相互赞同处理问题的方法阶段四：监视员工能否做到商定的行为阶段四：监视员工能否做到商定的行为阶段五：鼓励任何到达商定的行为阶段五：鼓励任何到达商定的行为如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术许多经理人错误地假设：既然他错了，也给他指出了，他许多经理人错误地假设：既然他错了，也给他指出了，他就应该矫正。实践上

53、，许多员工知道本人做错了，但并不就应该矫正。实践上，许多员工知道本人做错了，但并不以为那会是一个问题。以为那会是一个问题。这一阶段的目的并不是通知员工有问题，而是让他们赞同这一阶段的目的并不是通知员工有问题，而是让他们赞同有问题。有问题。关关点点键键如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术第一类理由：让员工了第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行解，他错误或不当的行为对组织的影响为对组织的影响第二类理由：让员工了第二类理由：让员工了解，假设他不改动行为，解，假设他不改动行为，为本人招来的影响为本人招来的影响如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术第一类理由中的影响，指

54、的是员工表现不佳对周第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法满足他人的需围的人、事物的影响，例如，无法满足他人的需求；延迟或不完好的资料与前置作业，使他人无求；延迟或不完好的资料与前置作业，使他人无法完本钱人的任务；额外的任务量或开销，损失法完本钱人的任务；额外的任务量或开销，损失或损伤，顾客的埋怨，老板的责骂等。或损伤，顾客的埋怨，老板的责骂等。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为本人带来的影响，例如，重要任务改交给其而为本人带来的影响，例如，重要任务改交

55、给其他的员工去做；被分派到较不受欢迎的任务、开他的员工去做；被分派到较不受欢迎的任务、开除或降职；无法升迁，被回绝给予喜欢的任务，除或降职；无法升迁，被回绝给予喜欢的任务，被取消资历，或无法参与一些愉快的活动，如年被取消资历，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。会、商业旅游。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会赞同的员工，一旦了解表现不佳的后果，会赞同有问题存在。而剩下的有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对本，一旦了解后果对本人的影响，就会赞同有问题存在。人们不会刻意人的影响，就会赞同有问题存在。人们不会刻意表现自我消灭的行为

56、，但假设他们这样做，不是表现自我消灭的行为，但假设他们这样做，不是不知道后果，就是不置信这些后果会发生在他们不知道后果，就是不置信这些后果会发生在他们身上。身上。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术1、表现不佳员工做错的事、表现不佳员工做错的事2、表现不佳的后果呵斥谁的损失或不便，有哪些附加的代价等、表现不佳的后果呵斥谁的损失或不便，有哪些附加的代价等3、假设不停顿，对员工本身的影响列出全部、假设不停顿，对员工本身的影响列出全部4、正确行为有哪些能够的选择、正确行为有哪些能够的选择如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术 他必需写下员工假设不改动特定行为，会为本人招

57、来的负面后他必需写下员工假设不改动特定行为，会为本人招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，由于他们不希望本人太严厉。但果。这会令某些经理人感到困扰，由于他们不希望本人太严厉。但请思索，假设员工说：请思索，假设员工说：“我会改善。但却没有做到，或说：我会改善。但却没有做到，或说：“我不我不在乎他说什么，我想做什么是我自已的事。最后的结果仍会是一在乎他说什么，我想做什么是我自已的事。最后的结果仍会是一样的样的表现不佳。他可以容忍表现不佳的时间有多长？假设员工表现不佳。他可以容忍表现不佳的时间有多长？假设员工都没有改善他该怎样办？将他的决议按照轻重程度写在第三栏里。都没有改善他该怎样办？将他的决

58、议按照轻重程度写在第三栏里。如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术要点一：许多员工说会尽力，但依然继续他们错误的行为要点一：许多员工说会尽力，但依然继续他们错误的行为要点二：第二阶段列出的并不是真正的处理方式，而是能够要点二：第二阶段列出的并不是真正的处理方式，而是能够的处理方式的处理方式要点三：当员工提出某种处理方式时，不要立刻赞同或回绝，要点三：当员工提出某种处理方式时，不要立刻赞同或回绝，否那么就是抑制他的行为否那么就是抑制他的行为如愿以偿如愿以偿100%执行的领导艺术执行的领导艺术要点一：从能够的处理方式中，选出真正的处要点一：从能够的处理方式中，选出真正的处理方式达成共识理方式达成共识要点二：处理问题的方式是行动方式，即有详要点二：处理问题的方式是行动方式，即有详细的行动时间等细的行动时间等如愿以偿如愿以偿100%执行的领