某房地产开发公司职位说明书

1、福州金辉房地产开发有限公司职位说明书管理手册（第一稿）深圳市华盈恒信管理顾问有限公司目录第一部分：职位说明书编写指引 41.1金辉职位说明书的框架结构及基本说明 51.2金辉职位说明书编写基本说明 61.3金辉职位及职位说明书的基本概念 71.4金辉集团职位编号说明 8第二部分：职位清单 102.1金辉职位编制图 112.2金辉管理职位族划分表 122.3金辉专业职位族划分表 132.4金辉技术职位族划分表 142.5金辉营销职位族划分表 16第三部分：任职资格词典 173.1任职资格（知识与经验）分级定义表 183.2任职资格（管理能力）分级定义表 193.3任职资格（业务能力）分级定义表

2、203.4任职资格（素质/态度）分级定义表 21第四部分：任职资格设计 224.1管理职位族任职资格设计表 234.2技术职位族任职资格设计表 254.3专业职位族任职资格设计表 274.3营销职位族任职资格设计表 294.5辅助类职位族任职资格设计表 31第五部分：职位说明书使用及维护 335.1职位说明书在招聘、新员工培训中应用 355.2职位说明书在确定薪酬标准上应用 355.3职位说明书在员工日常管理、目标绩效管理中应用 355.5职位说明书在员工培训与发展中应用 355.6职位说明书在晋升与开发中的应用 355.7金辉职位及职位说明书维护项目及权限划分表 365.8职位说明书维护申请

3、表 38附件：职位分析问卷 39第一部分：职位说明书编写指引1.1金辉职位说明书的框架结构及基本说明XXXX 职位说明书职位名称：职位编号：职位等级：所在部门：工作地点：填写日期：直接上级：制定者：审核者：职位概要描述：职位关系：直属上务领导司业11|本职同僚职位位相关职位：协作职位I1直接下属工作内容与主要职责：重要 性主要职责工作任务/内容工作权限12345任 职 资 格请列岀此职位基本/理想的学历、专业、经历和技能要求：基本学历及年龄专业经历（或经验）技能备注理想1.2金辉职位说明书编写基本说明内容编写说明职 位 基 本 信 息/吐、职位名称指一个具体职位的名称，职位名称需要标准化和统一

4、化，比如客服部经理、招聘培训专员等职位编号该职位在公司的唯一性编号职位等级该职位在集团组织结构中所处的层级，由集团职位价值评估系统评估得岀所在部门本职位直属的部门名称，比如人力行政经理所属部门是人力行政部工作地点本职位人员工作时所处办公地点填写日期表明此份职位说明书编制日期，一般职位说明书一年后要修订一次，遇工作职责调整要进行及时 修订直接上级该职位在组织结构图中的直接行政领导的职位名称，比如人力行政经理的直接上级是人力行政总 监（在职位关系图中表现为直线的指挥汇报关系）制订者编制本职位说明书的员工，一般应是本职位代表员工审核者审核者一般为本职位直接上级，审核者签署本职位说明后意味该该职位上员

5、工可依据本工作文件安排个人工作并行使规定权力直接下级该职位在组织结构图中的直接管理下级的职位名称，比如人力行政经理的直接下级是招聘管理 员、薪酬管理员、人事管理员等职位概要描述（职位使命）通过高度概括的语言将该职位的核心职责、存在的根本目的及对公司的贡献和价值表现岀来，突 出该职位对组织独一无二的贡献职位 关 系直属上司该职位在组织结构图中的直接行政领导的职位名称（在职位关系图中表现为直线的指挥汇报关 系）业务领导该职位在组织结构图中的间接业务领导的职位名称，在专业领域接受指导；比如子公司财务经理的直接上级是总经理，业务领导是集团财务总监（在职位关系图中表现为虚线的指挥关系）同僚职位该职位在组

6、织结构图中在接受同一个直接行政领导的平级职位本职位该职位所处位置，用黑色边框表示相关职位与该职位有着密切协作关系的职位，是该职工作取得专业支持、绩效的有效保证直接下属该职位在组织结构图中的直接行政下属的职位名称间接下属该职位在组织结构图中的有业务领导和工作指导关系的职位名称工作重要性此职责在本职位中的重要程度，适用20/80原则集中做好的部门主要工作职责描述该职位48项主要工作职责，将具体职责依照关系划分为几个或多个重要职责模块，每一 职责模块依据其重要性排列职责工作任务描述每一项职责的具体工作任务，将职位职责具体化，形成一项一项具体的工作内容工作权限明确该职位在每一项工作中的权力范围，如：拟

7、制（申请）、审核、批准、执行、组织执行等职 位 任 职 资 格任职资格指的是承担该职务者所需具备的理想教育水平（学历）、专业要求、培训经历、工作经验、知识、技能技巧等因素基本要求是指某职位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等，低于此标准一般不能录用理想要求是指某职位对任职者的理想要求，具备理想要求的能在职位上有更高绩效表现、更好的培养和发 展潜力，理想要求描述时是涵盖基本要求对专业、学历、技能等描述的学历及年龄专业要求经历（或经验）技能按照国家正规学历教育的程度，坚持适合的原则，最好采用确定某一学历或界定在某一个特定的范围之内年龄要求：部分职位的工作特点可能对年龄有一定的倾向性，在

8、这种情况下可以进行选择按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，如人力资源专业、机械设计专业、英语专 业等工作经验：指在不同企业或不同职位所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对工作经验 有一定的要求行业经验：指在本行业所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对该行业的工作经验有一 定的要求职位经验：指在与公司相同或类似职位所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对职位经 验有一定的要求指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力，包括管理技能、专业技能备注备注可将本职位其他要求例入：素养要求：指员工行为对外部环境及各种信息所表现岀来的一贯反应，素养可以预测个人长期在 无人监管下

9、的工作状态，包括基本职业素养、特殊职业素养。特殊职业素养指该职位的工作性质 对任职者的职业素养的特殊要求性别要求：部分职位的工作特点对性别需求可能有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择特殊要求：如果该职位需要有国家或行业规定的特殊从业资格的，需要在这里注明，如电工证、 驾驶证、会计证等1.3金辉职位及职位说明书的基本概念【职位】职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织结构的基本构成单位，是组织中最小的单位。【职位说明书】职位说明书是对基于组织的职位工作内容与职位任职标准的概括，反映了组织、职位、任职者三者之 间的内在关联性。它是职位任职责开展工作的基本文件，职位说明书

10、主要包括职位基本信息、职位使命、职位职责、 组织结构关系，任职人员的知识、技能、素质需求等内容。【职位基本信息】主要是通过职位名称、编号、职位等级、所属部门、职族类别、直接上级、直接下级、职位编制等， 形成职位的基本信息，以便对职位在组织中的位置与类别进行标识。【职位概要描述/使命】介绍该职位的主要工作内容及目的，突出该职位对组织独一无二的贡献）职位使命就是职位在 组织中预期的责任和最高追求目标。【职位职责与工作任务】主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，来完成部门的职能，完成职位的 使命与目标。【工作权限】主要指的是职权范围可运用权力范围，中高层管理职位需结合部门职能权限划分表

11、确定权限：建议权：提岀建议的权力监督权：对工作的有效性、效率进行监督并可向上汇报或要求对方整改的权力指导权：对工作方式进行指导并要求对方调整的权力审核权：对计划、报告等的审查核实并可要求对方修正的权力审议权：对报告进行审阅并提供参考意见的权力审批权：对计划、报告的审核、批准的权力裁决权：对争议给予裁判决定的权力制订权：主要指起草某些规章制度提供上级批准后成为正式规章制度的权力制定权：主要指制并颁布定某些规章制度的权力其它如分配权、安排权、奖惩权等也可在中职位说明书使用1.4金辉集团职位编号说明职位编号的格式为“公司一部门一编号”，采取集团统一规范，具体编制方式如下：（后面两位数按顺序排序）XX

12、 - X X - 0 0 0*依次工作顺序排序012部门正职部门副职部门主管 部门员工0公司正职1公司副职2 总师3 总监公司代码部门代码示例金辉集团JH总裁办ZB策划部CW集团总裁JH-G-001福州金辉FZ企业发展部QF客服部KF集团发展部总监JH-G-301金辉酒店JD成本管理部CG工程部GC福州金辉人力经理FZ-RL-001金辉置业ZY研发部YF福州金辉财务部会计FZ-CW-301人力行政部RL财务部CW公共关系部GG第二部分：职位清单2.1金辉职位编制图总裁室集团企业发展部集团人力行政部集团财务部集团成本管理部集 团 总 裁集 团 副 总 裁企 业 发 展 总 监战 略 研 究 员品

13、 牌 规 划 师项 目 调 研 专 员企 业 管 理 师人 力 行 政 总 监绩效薪酬专员招 聘 培 训 专 员法 律 顾 问人 力 行 政 专 员、八 前 台 文 员司 机财 务 总 监审 计 经 理稽 核 专 员融 资 经 理融 资 员会 计出 纳成 本 管 理 总 监部 门 副 经 理造 价 工 程 师水 电 预 算 师1411111111111411111111132集团研发部公共关系地产公司工程部研 发 部 总 监研 发 总 监 助 理研 发 部 经 理土 建 工 程 师景 观 工 程 师公 关 经 理部 门 文 员地 产 总 经 理地 产 副 总 经 理楼 盘 总 经 理工 程 部

14、 经 理工 程 部 副 经 理项 目 经 理成 本 主 管造 价 预 算 员水 电 预 算 员水电项目主管水 电 工 程 师土建项目主管土 建 施 工 员景 观 工 程 员研 发 主 管土 建 工 程 员景 观 工 程 员1111111111114111111121111策划部客户服务部人力行政部财务部外联部策 划 部 经 理市 场 调 研 员策 划 专 员网 站 维 护 员策划部文员客 服 部 经 理客 服 部 副 经 理收 款 文 员项 目 文 员客服部文员产 权 文 员报 备 员按 揭 员人 力 行 政 经 理人 事 文 员 兼 前 台行 政 文 员财 务 部 经 理会 计出 纳外 联

15、部 经 理外 联 部 副 经 理外 联 员111111143112211111112522金辉管理职位族划分表管理类职位主要公司高管职位以及部门综合性领导职位职位族职层职位名称备注说明管 理 职 位 族A总裁集团总裁副总裁副总裁（企发/人力）、副总裁（成本）、副总裁（公共关系）、集团副总裁（财务）总裁助理总裁助理总经理物业总经理、酒店总经理、福州地产总经理、副总经理以规模进行职位评估总监企业发展部总监、人力行政总监、财务管理部总监 成本管理部总监、研发部总监B集团经理审计部经理、融资部经理、财务经理、公共关系部经理、 成本管理部经理、研发部经理副经理C区域公司/子公司经理外联部经理、工程部经理

16、、项目经理、策划部经理、客 户服务部经理、财务部经理、人力行政经理区域公司/子公司副经理客户服务部副经理、外联部副经理、工程部副经理2.3金辉专业职位族划分表专业类职位包括信息分析、财务审计、人力资源、法律、客户关系、策划等职位职位族职层职位名称备注说明信息分析类财务审计类人力资源及法律关系建立维护类专 业 职 位 族 划 分 表C战略研究员项目拓展专员企业管理师 绩效薪酬专员 招聘培训专员 法律顾问D稽核专员融资员会计主管公共关系员E会计出纳客服文员外联员2.4金辉技术职位族划分表技术类职位包括工程、设计、成本管理类职位职位族职层职位名称备注说明工程类设计类成本管理类技术职位族C项目建筑师土

17、建工程师景观工程师造价工程师 水电预算师D水电项目主管土建项目主管成本主管E土建施工员景观施工员土建工程员水电工程员造价预算员水电预算员水电施工员2.5金辉营销职位族划分表职位族职层职位名称备注说明策划类销售类营销职位族C品牌规划师策划专员销售主管（空）D销售员（空）E区域市场调研员策划员网站维护员项目文员2.6金辉辅助类职位族划分表职位族职层职位名称备注说明行政类事务类营销职位族CD行政专员E行政文员人事文员兼前台报备员按揭员 产权文员 收款文员司机第三部分：任职资格词典3.1任职资格（知识与经验）分级定义表说明：任职资格是指承担职务（职位）的资格与能力，即员工承担某一职务所必需具备的资格和

18、能力。员工能否承担某一等级的职务，取决于承担者本人 是否具备相应的资格与能力。只有通过公司相关制度的（依据本资格标准）认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务。相关专业 选择列表地产经营、房地产经济、土地管理、城市规划市场营销、企业管理（工商管理）、经济学（经济管理、宏观经济学）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财务管理、会计学、审计、税务、金融、统计、行政管理、生产管理、物资管理、物流管理、电子商务、项目管理、质量管理、法学（经济法）、汉语言文学、新闻学、公共关系学、文秘、英语、电气自动化、电子技术、通信工程、集成电路、机电一体

19、化、机电工程、工业设计学历最低学历要求职高或中专大专本科硕士研究生博士知识专业知识（写明名称， 多个专业需例举）不作要求可不描述了解/具备的专业知识能够从 事本专业、业务的技术、研究、 操作、讲解等工作熟悉/熟练：具备的专业知 识能够改进和提高本专业技 术、业务范围内的工作通晓：广博的专业知识能够在业 务范围内有创新并可以指导他 人的工作精通：本专业业务领域内在国 内外具有权威性的学术地位， 达到专家的水平经验本行业知识不作要求可不描述了解一些基础知识或书本知 识了解较全面，有行业轮廓认 识全面深入了解，能实际应用改进 工作、对市场机会感觉较敏锐深入、全面、掌握行业知识， 并创新应用、对市场机

20、会感觉 相当敏锐工作经历1年以下的学徒（需 见习或无需经验请注明）有13年的相关工作经历有35年的相关工作经历有510年的相关工作经历有10年以上的相关工作经历技能 （例）计算机技能不作要求具备电脑操作能力，能用WORD进行简单文字处理熟练使用电脑进行计算机的 多种文字和图表处理熟悉计算机管理应用，能快速熟 练地应用计算机来处理工作中 的较复杂业务精通专业软件（软件名）应用， 来进行编程、企业信息管理及 网络管理工作等外语能力不作要求具备一定的英语阅读能力，能 把握简单外语文章的大意，并 借用工具书进行专业文章的 阅读较强的英语听、说、写能力， 能较快地进行专业文章的书 面翻译工作，能进行简单

21、的 对话，书写工作文件专业的英语应用能力，能快速地 翻译专业文章，能用外语进行简 单地交谈，基本能表达自己的意 思极强的英语应用能力，能准确 地做外语的同声翻译工作，能 参加外语环境的接待、谈判等 工作等级技能定义/说明1级2级3级4级3.2 任 职 资 格（ 管 理 能 力） 分 级 疋 义 表领 导 能 力授权能力为了保障工作顺利完成，根据工作的分 配，合理授予下属权力的能力欠缺分配工作与权力、指导员工 的方法，内部常常有不服怨言不善分配工作力及指导部 属，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效 传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作 知识，引导部属完成任务平估下

22、属 能力对下属的能力态度、工作成绩、不足之处 等进行合理评价的能力对下属的能力态度、工作成绩、 不足之处等无法正确评估能够按公司要求对下属作岀 基本准确的评估能较为合理的评价下属的技能 和绩效，指岀其不足能合理评价下属的技能和绩效，使下属心 服口服，并能使下属明确努力方向激励能力了解下属的需求，并采取相应的激励方 式，激发下属的工作动机，提高工作积极 性的能力不能了解下属的需求，并采取相 应的激励方式，工作主要靠行政 命令与指示有一定的激励手段，但不能 充分发挥作用，员工积极性 不高能够利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动 地工作，用奖励和表彰等方式提高积极

23、 性，并使员工积极努力地工作组织协调能力组织并协调内外部各种资源，按照一定的 目的、任务和形式加以安排，使各种资源 能有系统或构成整体的能力工作中不善于组织人员、分配任 务、协调相关关系，组织成员意 见大工作中能够进行基本的人员 组织和任务分配，能协调基 本的工作关系，完成任务工作中能顺利地进行人员组织、 任务分配和工作关系的协调，顺 利完成任务能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，擅长协调工作相关的各方关系，充 分调动组织成员的积极性，圆满完成任务决策能力制定策略、办法，在适当的时机从多方案 中选择最佳方案的能力职位要求在上级的帮助下能对 简单的工作做正确决策能够确定决策时机，但很少 提

24、岀可行方案，常常造成延 误善于确定决策时机，提岀可行方 案，但在权衡、选择时偶有不妥， 大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提岀可行方案，合理 权衡，优化选择，对困难的事处理果断得 当过程监控能力有效监督与控制下属员工朝着正确的方 面工作，确保组织目标及时高效完成的能 力对于下属的工作过程没有关注虽能与员工沟通，但缺乏对 员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管 理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工及时反馈 工作进展，提岀的意见指导性强，让下属 对自己的工作担负责任说服他人的能 力通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得 他人信服的能力无法说服别人，或咄咄逼人，或 逃避

25、退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某 一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较 容易说服别人接受某一看法与意见冲突解决能力有效处理和化解团队成员之间的各种内 部矛盾、冲突的能力遇到矛盾、冲突不知如何解决， 常常需要将矛盾提交上级处理能够解决矛盾、冲突，但手 法显得生硬，有时会对工作 产生一定的负面影响能够解决已发生的矛盾、冲突， 不致对工作产生负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突， 营造和谐的气氛创新能力运用新思想、新观念、新方法、新技巧、 新发明解决问题、提高效率、增进效益的 能力因循守旧、不思变革、面对不完 善、不合理的现状不闻不问能够对责任范围内的现状进 行适当

26、检视，局部创新，改 善不完善、不合理状况能够定期对所负责工作进行全 面检视，系统性地进行创新，提 高效率、增进效益思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新 活动，在提高效率、增进效益方面成绩显 著团队建设能力协调团队成员的内部关系、调动其积极 性，激发其工作热情，增强团队的向心力 和凝聚力，确保完成团队目标的能力不能有效调动团队成员的力量， 内部矛盾重重、人浮于事，团队 气氛差能够通过基本的管理活动增 强团队成员的积极性，团队 气氛较好通过较多的管理活动，激发团队 成员的积极性、工作热情、团队 成员协作精神较强通过丰富的管理活动打造团队， 使团队具 有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情 饱满、相互

27、配合、积极性高、业绩优秀培养下属能力采取各种措施，运用各种方法培育下属， 确保下属知识、技能、素质等方面，能在 符合公司需要的前提下得到不断成长的 能力不能对下属进行培训和指导能够提供基本的培训和指 导，但往往不能抓住下属需 要培训的薄弱环节能够针对下属的薄弱环节提供 针对性的培训指导，下属的知 识、能力有一定提高对下属的能力和特长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高等级技能定义/说明1级2级3级4级33任职资格业务能力分级定义表沟通能勺力口头表达 能力通过口头方式表达、交流思想的能力口头表达含糊其词，意图不明， 常常让对方不明所以语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释

28、抓住要点，表达意图，陈述意见， 不太需要重复说明简明扼要，具有岀色的谈话技巧，易于理 解倾听能力以合理、友好的方式听取对方的倾述，了 解对方想法，抓住对方倾述重点的能力不注意倾听，常常不知对方所 云，常常需要对方反复说明能够倾听，但有时一知半解， 需要对方作岀说明能够注意倾听，明白对方的表述能够很好的倾听别人的倾述， 很快明白倾 述人的想法和要求书面表达 能力通过书面的方式表达、交流思想的能力文理不通，意图不清，需作大修 改文章不够通顺，但尚能表达 清楚主要意图几乎不需修改补充，比较准确的 表达意见表达清晰、简洁，易于理解计划能力根据工作目标、任务要求及相关预测制定 计划，设计有效完成某一任务

29、所需要的活 动、资源，并合理配置各项资源、预先安 排各项活动的能力工作无计划，随意，常出差错能大致编制可行的计划，并 按计划执行，不太注意细节， 偶有差错发生能编制详细可行的计划，并按计 划执行，注意细节，偶有差错发 生能迅速改正编制的计划可行性强，能够按照计划严格 执行，并确保在每个细节上减少差错人际交往能力与他人相处、建立互相信任协作关系的能 力刚愎自用，不易与他人相处，自 我封闭较为自我，不易与他人建立 长期关系能够与他人建立可信赖的长期 关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期 关系执行能力贯彻执行职位、部门或公司交办的工作任 务，有效达到目标的能力常常不能按时完成上级交办的 工作任务，

30、工作质量较差基本能够按时完成上级交办 的工作任务，工作质量达到 合格要求能够按时完成上级交办的工作 任务，工作质量良好能够充分利用资源，提前完成上级交办的 工作任务，工作质量高，并善于总结提高解决问题的能 力独立处理工作中所遇到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力遇到问题，束手无策，经常需要 求助于上级处理发生问题，能够去想解决办 法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问 题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确 关键问题、找到解决办法分析判断能力通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事 物、现象、概念分门别类，离析岀本质及 其内在联系，并作岀正确判断的能力缺乏基

31、本的归纳、推理能力，对 事物的理解片面，作岀的判断经 常岀错具有基本的归纳、演绎和推 理能力，对事物的理解基本 全面，作岀的判断基本准确能够通过归纳、演绎和推理准确 把握事物的主要内在联系及外 在影响因素，作岀的判断大部分 很准确归纳、演绎和推理能力强，对事物发展的 趋势有准确的预见性，能够全面、准确把 握事物的内在联系和外在影响因素，作岀的判断很少岀错谈判能力在谈判过程中正确理解对方观点、关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成 谈判目标或寻找双赢方案的能力缺乏基本的谈判技巧，不了解对 方关注的利益，经常不能达到谈 判目标基本了解双方关注的利益和 谈判技巧，勉强达成谈判目 标清楚地了解双方

32、的分歧和共同 利益，合理应用谈判技巧达成谈 判目标，偶尔超岀谈判目标的要 求快速识别对方的谈判风格，根据对象选择 谈判策略和技巧，常常超岀谈判目标的要 求学习能力通过阅读、听讲、研究、实践等方法获得 工作所需要的知识或技能的能力不善于接受新知识、新技能，不 能满足工作的需要能够在上级或相关部门的要 求、指导下学习新知识、新 技能，基本满足工作的需要能够自发地学习与工作职位相 关的新知识、新技能，自身职位 中遇到的一般问题都能得到解 决学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习 自身职位的新知识、新技能并解决职位实 际问题，对于相关职位的知识和技能也有 一定的掌握，并协助解决一些实际问题等级技能定义/

33、说明1级2级3级4级34任职资格素质/态度分级定义表战略思考深刻理解公司战略思想， 根据本企业实际 将战略落到实处，并采取相应的措施保证 战略的实现对公司的将来不太关心， 也不注 意工作上可能岀现的机会和挑 战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的 挑战和机会，具备将战略目标落 实为具体行动规划的能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战 和机会，兼顾短期和长远目标变革意识为组织达到更高目标， 对组织变革和持续 改善活动的配合与支持没有变革意识，因循守旧能理解改革的举措，服从和 跟从组织变革积极参与变革，不断提岀创造性 的思路和改善建议能够有效推进的变

34、革方案实施，能以自己 积极的言行带领大家努力参与变革， 并持 续鼓励优秀的想法在所负责领域内落实全局观念从组织整体和长期的角度，进行考虑决 策、开展工作，保证企业健康发展不理解企业的战略目标， 不能摆 正局部与整体、长期利益与短期 利益的关系在企业中，严格按照规章制 度办事，以及其他各关键因 素在实现组织战略中的作 用。能够对组织的战略目标有准确 的理解，并以此作为出发点，安 排各项工作。明确局部与整体的关系，在决策时能够通 盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时 能够勇于牺牲局部“小我"和暂时利益， 为企业战略实现和长远发展的大局让路。责任心对于工作职责范围内的任务、风险、岀现 的问

35、题等主动承担责任，积极跟进处理面对任务，设法逃避能够履行职位职责，承担应 有的责任勇于接受任务，承担责任，岀现 问题时不推脱能勇于接受艰巨任务，岀现问题时勇于承 担责任纪律性遵守公司的各项规章制度， 服从上级的工 作安排平均每月都请事假或病假，年请 假天数超过15天，常违反公司 规章制度偶尔请病假或者事假，年请 假天数在7天到15天之间， 遵守公司规章制度很少请病假或事假，年请假天数 在7天之内，较好遵守公司规章 制度全年从来没有请过假，严格遵守公司各项 规章制度诚信在工作中不弄虚作假、诚实、做人做事恪 守信誉和职业操守工作中弄虚作假，缺乏诚实、正 直、讲求信誉的基本职业操守工作中具备基本的诚

36、实正 直、讲求信誉的职业操守在个人工作中信守承诺、注重信 誉，为人诚实正直不仅在个人工作中信守承诺、讲求信誉， 并且注重维护公司、团队的信誉主动性依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承 担工作、完成任务工作态度消极，经常怠工，常常 不能按时完成工作任务工作缺乏主动性，有时无故 不能完成工作任务工作积极主动，能够按时完成工 作任务在行动上表现岀很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重团队精神在尊重团队成员、工作中的协调配合、关 心团队建设、协调团队利益与个人利益等 方面所表现岀的合作精神很少与团队成员合作， 过分个人 主义能与他人合作沟通，但有时 表现岀个人主义倾向能与他人合作沟

37、通，实现优势互 补，取得较好效果能与他人密切合作，加强整体团结，发挥 群体中每个人的作用，以取得最佳效果服务意识对外部顾客提供服务、对内部顾客（同事、 上下级）提供工作协调配合的意识常常不能按照职责要求为客户、 其他同事、上下级等提供配合基本上能按照职责要求协助 并配合客户、其他同事、上 下级的工作能够按照职责要求主动为客户、 其他同事、上下级提供协助和配 合，态度良好以客户为尊、重视对同事、上下级的配合 和协助，主动关注其需求，并提供优质服 务忠诚度对于组织或团队的忠实程度对公司缺乏基本的认同，时常做 岀损害公司或团队利益的事情对公司和团队基本信任，但 偶尔做出有损公司和团队利 益的事情对公

38、司和团队充分信任，愿意与 公司共同发展将个人的发展与公司的发展联系在一起， 视公司利益如个人利益第四部分：任职资格设计4.1管理职位族任职资格设计表管理技能管理系列高层中层基层领导 能力授权能力4级3级3级评估下属能力4级3级3级激励能力4级3级3级组织协调能力4级3级2级决策能力4级3级3级过程监控能力4级3级3级说服他人能力4级3级3级冲突解决能力4级3级2级创新能力4级3级2级团队建设能力4级3级2级培养下属能力4级3级3级专业技能高层中层基层沟通 能力口头沟通能力4级4级3级倾听能力4级3级2级书面表达能力4级3级2级计划能力4级3级2级人际交往能力4级3级3级执行能力4级3级2级谈判

39、能力4级3级2级分析判断能力4级3级2级学习能力4级3级2级解决问题能力4级3级2级职位专业技能4级4级3级电脑应用能力3级4级4级知识管理系列高层中层基层基本知识4级3级2级财务专业知识4级3级2级管理专业知识4级3级2级营销专业知识4级3级2级运行专业知识4级3级2级技术专业知识4级3级2级素养管理系列高层中层基层基本素养责任心4级3级3级纪律性4级3级3级诚信4级3级3级主动性4级4级3级全局意识4级3级3级团队精神4级3级3级服务意识4级3级2级保密意识4级3级2级职业礼仪4级3级2级特殊素养客服导向4级3级2级忠诚度4级4级3级战略思考3级3级2级变革意识4级3级2级4.2技术职位族

40、任职资格设计表管理技能技术系列高层中层基层领导 能力授权能力4级3级3级评估下属能力4级3级3级激励能力4级3级3级组织协调能力3级2级2级决策能力4级3级3级过程监控能力3级3级3级说服他人能力3级3级3级冲突解决能力3级2级2级创新能力4级3级2级团队建设能力3级2级2级培养下属能力4级3级2级专业技能技术系列高层中层基层沟通 能力口头沟通能力3级3级3级倾听能力3级3级2级书面表达能力4级3级3级计划能力3级2级2级人际交往能力4级3级3级执行能力3级2级2级谈判能力3级3级2级分析判断能力3级3级2级学习能力3级3级2级解决问题能力4级3级3级职位专业技能4级3级3级电脑应用能力3级2

41、级2级知识技术系列高层中层基层基本知识3级2级2级财务专业知识3级2级2级管理专业知识3级2级2级营销专业知识3级2级2级运行专业知识3级2级2级技术专业知识3级3级3级素养技术系列高层中层基层基本素养责任心4级3级3级纪律性4级3级3级诚信4级3级3级主动性4级4级3级全局意识4级3级3级团队精神4级3级3级服务意识4级3级2级保密意识4级3级2级职业礼仪4级3级2级特殊素养客服导向4级3级2级忠诚度4级4级3级战略思考3级3级2级变革意识4级3级2级4.3专业职位族任职资格设计表管理技能专业系列高层中层基层领导 能力授权能力3级3级3级评估下属能力3级3级3级激励能力3级3级3级组织协调能

42、力3级3级3级决策能力3级2级2级过程监控能力3级2级2级说服他人能力3级2级2级冲突解决能力3级2级2级创新能力3级3级3级团队建设能力3级2级2级培养下属能力3级2级2级专业技能专业系列高层中层基层沟通 能力口头沟通能力3级2级2级倾听能力3级2级2级书面表达能力3级2级2级计划能力3级2级2级人际交往能力3级3级3级执行能力3级3级3级谈判能力3级2级2级分析判断能力3级2级2级学习能力3级3级3级解决问题能力3级2级2级职位专业技能3级3级3级电脑应用能力3级3级3级知识专业系列高层中层基层基本知识3级3级3级财务专业知识3级2级2级管理专业知识3级2级2级营销专业知识3级2级2级运行

43、专业知识3级2级2级技术专业知识3级2级2级素养专业系列高层中层基层基本素养责任心4级3级3级纪律性4级3级3级诚信4级3级3级主动性4级4级3级全局观念4级3级3级团队精神4级3级3级服务意识4级3级2级保密意识4级3级2级职业礼仪4级3级2级特殊素养客服导向4级3级2级忠诚度4级4级3级战略思考3级3级2级变革意识4级3级2级4.3营销职位族任职资格设计表管理技能专业系列高层中层基层领导 能力授权能力3级3级3级评估下属能力3级3级3级激励能力3级3级3级组织协调能力3级3级3级决策能力3级2级2级过程监控能力3级2级2级说服他人能力4级3级2级冲突解决能力3级2级2级创新能力3级3级3级

44、团队建设能力3级2级2级培养下属能力3级2级2级专业技能专业系列高层中层基层沟通 能力口头沟通能力3级3级2级倾听能力3级3级2级书面表达能力3级3级2级计划能力3级2级2级人际交往能力4级3级3级执行能力3级3级3级谈判能力4级3级2级分析判断能力3级2级2级学习能力3级3级3级解决问题能力3级2级2级职位专业技能3级3级3级电脑应用能力3级3级3级知识专业系列高层中层基层基本知识3级3级3级财务专业知识3级2级2级管理专业知识3级2级2级营销专业知识4级4级2级运行专业知识3级2级2级技术专业知识3级2级2级素养专业系列高层中层基层基本素养责任心4级3级3级纪律性4级3级3级诚信4级3级3

45、级主动性4级4级3级全局观念4级3级3级团队精神4级3级3级服务意识4级3级2级保密意识4级3级2级职业礼仪4级3级2级特殊素养客服导向4级3级2级忠诚度4级4级3级战略思考3级3级2级变革意识4级3级2级4.5辅助类职位族任职资格设计表管理技能辅助系列高层中层基层领导 能力授权能力/评估下属能力/激励能力/组织协调能力1级/决策能力/过程监控能力1级1级1级说服他人能力2级2级1级冲突解决能力2级2级1级创新能力2级2级1级团队建设能力/培养下属能力/专业技能辅助系列高层中层基层沟通 能力口头沟通能力2级2级1级倾听能力2级2级1级书面表达能力2级2级1级计划能力/人际交往能力2级2级1级执

46、行能力谈判能力/分析判断能力2级2级1级学习能力2级2级2级解决问题能力2级1级1级职位专业技能2级2级1级电脑应用能力/知识辅助系列高层中层基层基本知识2级2级2级财务专业知识1级1级1级管理专业知识/营销专业知识/运行专业知识/技术专业知识2级2级2级素养辅助系列高层中层基层基本素养责任心4级4级4级纪律性4级4级4级诚信3级3级3级主动性3级3级3级全局观念2级2级2级团队精神2级2级2级服务意识3级3级3级保密意识/职业礼仪/特殊素养客服导向2级2级2级忠诚度2级2级2级战略思考/变革意识1级1级1级第五部分：职位说明书使用及维护5.1 职位说明书在招聘、新员工培训中应用职位说明书手册可应用于新员工招聘，各公司应以职位说明书的任职条件作为招聘和录用的依 据，填写职位招聘说明书 ，并以招聘说明书准备招聘面试题目组织面试、笔试，对低于基本任职 条件的一律不应予以录用，参见金辉员工招聘管理办法执行。在新员工入职时，应以职位说明书向新员工说明其上下级关系，本职位与集团内外部的协作沟 通职位、主要职责范围、责任及考核标准等，使新员工明确自已在企业中的责任和作用，明确职位 说明书对自已工作的作用，保证任职者均拥有本职位说明书、上级拥有下级全部职位说明书，对下 属工作较大调整应