互力vs炎黄：上市终极角力

1、互力 VS 炎黄：上市终极角力 (1)比尔?盖茨说：“下一个能超过我的世界首富，一定来自健康领域”。保罗?皮尔泽在其畅销书中宣称，健康产业将带来第五波财富浪潮。他们的预言在中国初现端倪。如果说分众 2006 年独领风骚；航美和华视 2007年赚足眼球 的话， 2008 年的中国新媒体市场，则聚焦在火热灼人的健康传媒领域。火热的是，去年正规的医药广告市场规模为 150亿元，此外还有规模为 500 亿元的保健品 广告市场，其中，能留给医院液晶广告媒体的份额约有30。灼人的是，互力和炎黄，这两家企业共占领了这一细分市场近90的份额。两个女性领导者，以及她们背后的无数风投，只能争夺一个上市的机会。谁能

2、笑到最后？历时两个月的采访，涉及企业、投资人和第三方调研机构，种种迹象显示，以分众传媒为 缘起的一场新媒体狂欢在中国正愈演愈烈。通过拷贝“获得特定户外媒体阵地，然后通过电视经营广告”的分众模式，并在风险投 资商的推波助澜下，从最初的楼宇开始，机场、卖场、铁路、饭店，甚至洗手间，几乎都 成为跑马圈地的目标。在波澜壮阔的大潮中，以医院为主战场的健康传媒格外引人注目。互力、炎黄两家企业 占领了这一细分市场近 90的份额。而最让人津津乐道的是，在这里短兵相接的是两位巾 帼，她们之间厮杀的惨烈程度决不亚于当初的江南春和虞锋。尽管，她们至今没有说过一句话。融资之战成立于 2003年 10月的互力最让对手诟

3、病的是，仅比分众晚三个月，是国内第一家从事健康传媒的公司，但分众于 2005年 7月成功登陆纳斯达克，成为“中国传媒第一股”，而 同时期起步的互力，至今仍在筹措第三轮融资。在互力的战略布局上，第三轮融资也被看作是上市前的最后一次战略性融资。此前，互 力已经完成了两轮融资。 2005年初，获得香港晨兴集团首轮融资 1000 万美元，粮草齐备， 互力迅速开始扩张，到 2005 年底，在全国 17 个城市中已占据了 60以上的份额。尽管与 分众的规模还相差甚远， 但这样独特的市场和规模还是引来了投资者的注意， 2006年 6 月， 互力迎来了美国老虎基金和晨兴集团联合注资的 2000 万美元。200

4、8 年初，互力宣布启动第三轮融资，计划融资 6000 万美元。如果融资成功，互力无 疑将创造在户外液晶电视广告市场的融资记录， 而健康传媒目前的格局也可能因此而改写。计划的确振奋人心，但市场人士却纷纷猜测，在完成前两次融资后，互力能否顺利得到 第三轮融资。回顾华视、航美、分众的上市历程，从第一次融资到上市，均用了仅仅 3 年 时间，而 4 年过去，互力的上市历程仍然显得很艰难，第三轮融资不可避免会受到质疑。 另一方面则是遭遇竞争对手的严重威胁，在没有比较的情况下，投资者很容易被商业模式 打动，当出现了强有力的竞争者，有了选择的余地时，投资者就会变得异常的挑剔和犹疑。据介绍，目前互力的融资计划由

5、一家财务顾问公司全权负责，该公司曾经是华视传媒和 分众传媒的联合主承销商，而投资方将会是三家左右的投资者。互力健康传媒执行总裁付新华向记者表示，公司融资计划已结束，具体金额与当初的计 划相差无几，并会在 6 月中下旬召开新闻发布会，到时候一切将自有定论。在付新华看来， 从公司启动融资计划到完成融资，在四五个月内完成相应的法律手续以及合约细节已经相 当迅速。比较之下，互力的竞争对手炎黄的融资道路就顺利得多。 2005 年炎黄成立后，仅用了两 年的时间就完成了三轮 4500 万美金的融资。2006年9月，软银赛富 500万美元注入炎黄传媒； 2007年 10月，兰馨亚洲投资集团、 崇德投资有限公司

6、、 银瑞达创业投资有限公司、 汇丰银行又联手向炎黄传媒投入 3500 万美 元； 2008年 1 月，分众拿出 500万美元现金，并将旗下医药联播网近 3000块液晶广告屏 整体注入炎黄传媒，以此换得炎黄传媒 20的股份。汉能投资集团董事总经理赵小兵分析， 炎黄目前已解决了几个最大的难关， 资金也充裕， 接下来还会继续扩张、整合并最终垄断市场。因为汉能与炎黄的财务顾问工作还没有完全 结束，涉及到商业机密问题，赵小兵没有透露太多。但他表示，到今年年终，汉能为炎黄 所做的整个布局安排估计会全部结束。对炎黄要收关的最后一枚棋子，外界普遍猜测是对互力的整合，对此，赵小兵没有否认, 坦承目前他所遇到的瓶

7、颈是，互力投资方之一的晨兴集团由于投入较多，所以对双方的整 合问题还很犹豫。这个问题如果解决，对炎黄来说，就是什么时候在哪个资本市场上市的 问题了。他指出，炎黄目前最重要的工作，最大的挑战，就是如何更好更快地向广告主提 供优质服务，给广告主创造更多价值。因为只有获得更多广告主的认可，炎黄的上市才会 成为现实，也才能够为投资者创造更多的价值，最终走向资本市场。赵小兵指出，投资方现在的犹疑，是互力赢得第三轮融资的最佳，也是最后的机会。评点：互力的第三轮融资若不能及时到位，而炎黄第二轮和第三轮融资又刚开始发挥威力，那 么，从目前的融资金额和时间效率上看，炎黄显然略胜一筹，而互力则面临被整合的命运互力

8、是健康传媒行业的先行者， 但却在成立两年之后才获得第一轮融资， 没有用“时间” 上的优先来换取“资本”上的最佳优势；获得第一轮融资之后，又没能把“资本”上的优 先转换为“空间”上的绝对优势，留给了竞争对手过多的时间和机会。但现在就说大局已定还为时过早。 2005 年，在分众上市之前，凯雷集团仍向聚众追加了 2000 万美元投资，同时计划推动聚众在 2006 年初上市，这使得聚众与分众的竞争在后者 完成上市之后仍然得以继续，双方在楼宇争夺上拼命飙价，在广告折扣上则疯狂拉低。这 场两败俱伤的混战最终以分众出资 3.25 亿美元收购聚众告终。这是一场貌似两个女人的战争，实际上却是众多资本力量在背后的

9、博弈。整合之战鏖战在即，又见江南春分众的医院药店联播网其实不是江南春的手笔，那是聚众虞锋设立的一块业务，在聚众楼宇广告业务并入分众的同时，这块业务也同时归附了分众这毫无疑问是一个巨大的广告市场，但在分众内部，这块业务一直不是主要利润来源，而且面临着设备陈旧、合同到期需要续签等诸多问题。以江南春的江湖地位，把这个业务做到盈利也不是不可以，所需资本和资源都不是问题，但却要花太多的精力，而分众的多 元化业务已经让他感到心有余而力不足了。于是，江南春的整合战车再次驶出。令人侧目的是，这次整合不是将对手并购，而是甘 当炎黄的股东。此举令健康传媒名声大噪，也令人对炎黄刮目相看。而事实上，一直到 2007

10、年 12 月 7 号之前，互力一直保持着在健康传媒市场排名第一的优势地位，当时的互力通过调查公司得到的数据显示，其拥有的液晶电视数量是位于市场 第二位的炎黄传媒的两倍。江南春最先考虑合作方的本是互力。毕竟，作为行业先行者，经过4 年时间，付新华已摸索出一套较为成熟的、有别于楼宇液晶电视的运作模式。医院、药店和商业楼宇不一样，商业楼宇可以很纯粹很商业，但医院、药店本身带有公 益色彩，有非常鲜明的归属，在这里出现的大规模媒体一定要跟其性质、氛围相匹配，最 终才能获得支持。互力开创的健康传媒模式中，放置在医院的液晶电视不仅仅播放广告， 还会制作大量科普和医药知识类节目，节目和广告比例是 6 比 4；

11、根据不同的产品，以细 分方式建立了互力传媒五大联播网：妇幼联播网、外科联播网、内科联播网、五官科联播 网及美容保健联播网。虽然分众传媒在国内新媒体和广告行业是当之无愧的大佬，但在健康传媒领域，分众的 模式和地位并不占主流。有趣的是，由于进入市场较早，分众在医院所占据的位置不错， 而且数量上也有超过 2000 块液晶屏的规模，于是重演了当年框架传媒的角色。当年，在分 众与聚众为市场份额所进行的白热化争夺中，框架利用双方的竞争心理狠狠“敲”了分众 一笔。精明的江南春，自然不会草率处理这块虞锋留下的“包袱”，他明白这个行业的游 戏规则与分众在其中的有利位置。所以，在融资规模和市场份额上都处于领先地位

12、的互力成为分众的首选。但付新华拒绝了分众的提议，认为其千万元以上的开价有点狮子大张口。她的解释是， 因为互力已经有这个市场 80的份额，为了分众不到 10影响力的东西付出那么多的代价 是没有道理的。对于炎黄传媒董事长赵松青而言，对分众的合作价值则是另一种理解：跟江南春的合作 最注重的是分众的品牌和影响力，以及他的经验、管理和客户资源。面对炎黄频频投射过来的秋波，江南春很是迟疑。一方面，炎黄是软银赛富阎焱投资的， 而阎焱是江南春最尊敬的投资人，他相信阎焱的眼光。但另一方面，除了阎焱投资的 500 万美元，炎黄并没有其它谈判的筹码，实在激发不起他的兴趣。在这个关键的时刻，赵松青为炎黄引入了一个关键

13、的角色汉能投资集团担任炎黄的 财务顾问。在汉能的多方斡旋下， 2007 年 10 月，炎黄获得第二轮 3500 万美元的投资。同 年底，炎黄以闪电般的速度先后收购了上海正典、武汉汇众、成都泛视等11 家企业，其中尤以深圳金众的收购最具戏剧性。12月 7号，本是互力与金众经过数月谈判后签订收购协议的日子，互力的销售人员甚至 已经将金众所拥有的液晶电视点位纳入了自己的销售表。第一名兼并第三名，这毫无疑问 会加快整个行业的整合进程。但是最终宣布收购金众的却是炎黄。价格，是最大的变数，也是最后的一锤相对于互力收购方案中更多地使用股份置换，炎黄提供给金众的协议中现金占据了主要 的份额，而股权交换的部分，

14、炎黄对自身的估值也要比互力更贴近金众的预期。付新华表示，金众对互力来说只是丰富，但对炎黄来说却是生死，因为在深圳，金众占 70的市场份额，互力占 30，炎黄是零。所以炎黄愿意出十倍以上的价格收购，而互力 则认为不值。赵小兵则直刺互力的软肋。他认为，互力在自主扩张与并购能力之间存在悖论。他指出， 由于互力的融资分两期到位，其中一位投资方后来改弦易辙，互力实际获得的投资并未达 到宣称的 3000 万美元，参照液晶屏的市价以及医院入场费来计算的话， 互力出现了难以两 全的尴尬局面：如果融资主要用来自主扩张，那么就没有足够的现金去收购金众；如果用 足够的现金收购金众，那么互力的市场份额就会有很大水分。

15、据称，互力没有向金众解释清楚这个悖论，由于担心自己沦为互力借以融资的工具，在与互力约定的独家谈判期结束后，短短 7 天时间，金众投入了炎黄的怀抱。赵小兵同时指出，金众实际上已经垄断了深圳市场，炎黄完全没法进入，而互力的努力，换回的也仅仅是一些偏远或者社区医院的资源。北京、上海、广东和深圳四地，向来是兵 家必争之地。炎黄这一役赢得的不仅是金众的屏，还有分众的心2008年 1 月21号，分众与炎黄联合公布战略合作计划。互力与炎黄对分众的一放一收，几乎与对金众的并购同出一辙。舆 论的天平一夜之间倒向炎黄。“整合完了，成为市场上的领导品牌，享受市场领导品牌的定价权，我觉得这才是大利 益。”江南春表示，

16、公司的估值和市场份额、利润率有关，如果不舍弃，进入资本市场时 间慢，跟竞争对手有纠缠，最后损失会更大，作为先行者，不该让竞争对手有任何的机会 做这种收购，哪怕损失一些当前的利益。付新华却显得很豁达，认为分众的加入会加速整个社会对健康传媒的认知度，共同培育 这块市场。同时也直指炎黄的炒作：分众在自己百分百拥有的时候都没有办法，卖出去反 而更容易把客户资源找回来吗？同时，付新华透露，互力已完成与目前业内排名第三的康 视传媒的并购，正式发布将于 6 月中下旬同第三轮融资同时举行。正当笔者以为“拐点”来临之际，赵小兵则反驳，康视目前仍有意向独立融资，财务顾 问锁定的正是汉能。评点：互力、炎黄都在各自沿着既有发展轨道拼命冲刺，因为这两位创业者都很清楚，这个行 业最终只有第一，没有第二。作为行业先行者，互力一直有条不紊地摸索行业规律和商业模式，同时也在悄悄地做着 一些整合工作。由于与市场上那些竞争对手的规模差距较大，所以在没有满