“领导梯队”模型介绍_第1页
“领导梯队”模型介绍_第2页
“领导梯队”模型介绍_第3页
“领导梯队”模型介绍_第4页
“领导梯队”模型介绍_第5页
已阅读5页，还剩7页未读， 继续免费阅读

下载本文档

版权说明：本文档由用户提供并上传，收益归属内容提供方，若内容存在侵权，请进行举报或认领

文档简介

1、领导梯队全力打造领导力驱动型公司The Leadership Pipeline【美】拉姆查兰（Ram Charan） 斯蒂芬德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯诺埃尔（James Noel）公司存在的问题 业绩不佳 人才匮乏 士气不振 公司对人力资源部门工作很不满意深层次的原因 1、 人力资源部门工作重点错位 2、领导者缺乏选拔人才的技能 3、领导者没有学会做重要的事情 即领导力开发深层次问题领导力发展的六个阶段到管理职能部门管理职能部门到事业部总经理事业部总经理到集团高管个人贡献者-管理自我 工作重点表现在一线经理-管理他人 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效

2、评估 部门时间用在管理工作中 重视管理工作，而不是亲历亲为 通过他人完成任务部门总监-管理经理人员选拔人才担任一线经理为一线经理分配管理工作评估一线经理的进步教练辅导一线经理超越部门，全局性考虑问题，有效协作。主要精力用在管理工作中管理工作比个人贡献重要重视其他部门的价值和公司整体利益。事业部副总经理-管理职能部门管理自己专业以外的其他工作新的、高超的沟通技巧与其他部门协作、同时争夺资源制定业务战略实施计划花时间学习本专业以外的知识大局意识，长远思考重视其他部门的价值和公司整体利益。事业部总经理-管理事业部制定业务战略规划管理不同职能部门熟练地与各方面的人共同工作敏锐地意识到各部门利益点，顺畅

3、沟通兼顾长远目标与近期目标的平衡对支持性部门的欣赏和支持花更多时间分析、思考和沟通从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题集团高管-管理业务群组评估财务预算和人员配置战略规划教练辅导事业部经理评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力发现和管理新的业务花大量时间和事业部班子成员沟通开放和善于学习的思维关注他人的成功，间接获得成功重视选育事业部班子成员首席执行官-管理全集团善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展设定公司的发展方向培育公司的软实力，激发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司不能忙于外部应酬而忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型在长期和短期之间寻找平衡点，并有效地执行保持与董事会密切沟通与协作倾听各利益攸关方的意见这本书是

人人文库> 全部分类> 教育资料 > 课设设计

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明，都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等，如果需要附件，请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸，网页内容里面会有图纸预览，若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑，并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容，请与我们联系，我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

最新文档

评论

0/150

提交评论