房地产企业绩效管理ppt课件

1、房地产企业绩效管理李祥祥:目录绩效管理概念绩效管理概念绩效管理常用技术绩效管理常用技术234绩效管理流程绩效管理流程房地产企业绩效管理问题房地产企业绩效管理问题1:1、房地产企业绩效管理问题管理上管理水平普遍低下；职责不清晰；没有建立流程体系或流程规范性差；缺少操作标准或评价标准；没有评价数据或数据不准确；缺少过程沟通。业务上串行与并行运作混在一起，活动绩效相互影响难于明确判定责任；相关方多，难于控制绩效达成；产品开发周期长，定性指标多，难于衡量。房地产绩效考核满意度低:手工作坊粗放式规范化精细化精益化创业期成长期成熟期衰退期开展阶段没有流程建立流程完善流程行为考核为主计划考核为主KPI指标考

2、核绩效考核阶段绩效管理阶段:绩效管理四类问题绩效管理目的问题绩效管理就是为了发奖金绩效管理就是管理者的大棒绩效管理导向性与支持体系绩效导向文化没有确立绩效管理与战略没有关联绩效管理缺少其他管理体系支持绩效管理定位问题绩效管理职能定位是HR部门绩效管理主要是管理层的事情绩效管理等同于绩效考核绩效管理沟通和改进问题只关注结果，不关注原因和过程只关注目标修订，不关注改善方式:2、绩效管理概念绩效绩效管理绩效考核:绩:业绩（目标）效:效果（评价）绩效组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，一般包括个人绩效和组织绩效。:组织流程部门个人自上而下分解自下而上影响绩效分类:为评价绩效的

3、达成状况所进行的评价活动。绩效考核 绩效管理为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统循环过程，是将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来所构成的一个完整的管理体系。:绩效管理评价和改进监控执行策划绩效目标绩效目标:绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织总体绩效对象以员工为主组织、部门和员工过程绩效管理中一项PDCA的完整过程方法事后评价为主系统的管理过程事前的策划与沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主管理部门为主内容区别:同时关注过程和结果引导员工行为管理依据在绩效管

4、理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的主要内容是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整将公司的目标分解到部门，再分解到个人，成为个人绩效规划，从而对个人的行为方向和内容作出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作成果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供支持。绩效管理:绩效考核绩效监控绩效激励评价员工对团队公司目的贡献程度；追求内部公平的过程；目的在于提高绩效，是方式，不是目的。弥补财务监控的缺陷；目的在于支持决策，而不是监控本身。 考核的意义在于激励；激励分物质和精神激励； 激励的意义在于提高员工绩效。 绩效激励保障绩效考核效果；

5、考核为监控提供客观数据；监控为激励提供决策依据。绩效管理三要素:绩效管理意义对企业意义 对员工的意义企业战略落地载体 明确企业对自身的期望构建和强化企业文化的工具 清楚的了解如何提高实现目标所需的能力企业价值分配基础 获得绩效辅导和反馈的机会提升管理水平的手段 获得合理回报和发展提高的机会:3、绩效管理流程绩效管理评价和改进监控执行策划绩效目标绩效目标:2.绩效管理执行4.绩效沟通与改进5.评估结果应用3.绩效监控与评价1.绩效管理策划绩效目的体系建立绩效目的体系建立绩效体系沟通绩效方案制定营运流程执行绩效方案执行按计划跟踪绩效评价评价结果沟通绩效改良鼓励依据战略确定关键成功因素；确定关键流程

6、；组织KPI体系；分解确定目标体系；自上而下的体系沟通；自下而上的体系反馈；确定绩效管理方案。按照方案要求执行；按照流程管理体系执行；必要时进行改进。跟踪方案执行过程；跟踪流程执行过程；自上而下的绩效评估。与评估对象沟通；分析评估结果；确定改进方案；KPI体系改进。评估结果与福利薪酬挂钩；其他激励措施应用。主要工作KPI体系文件；绩效管理方案。方案执行记录；流程执行记录。绩效跟踪记录；绩效评估记录。绩效沟通记录；绩效改进方案；KPI修订。福利薪酬结构输出:4、绩效管理常用技术360度考核法职业行为考核法计划任务考核法KPI管理法平衡计分卡个人绩效部门，组织绩效:360度考核法自我评价上级评价客

7、户评价下属评价同事评价使员工认清自己的优势和劣势，普通用于年终总结优点：提高考核的全面性，公正性；员工参与感强；强化对内外部顾客的效力；对员工的能力素质进行全面考核。缺陷：考核成本高；易流于形式；易演变为关系考核；对管理者行使职权有较大约束。:职业行为考核法企业文化职业行为职业表现（工作成果的外在表现，直接行为）职业能力职业素养（态度）工作任务完成情况、工作质量、工作效率、服务质量理解能力、学习能力、创新能力、决策能力责任心、敬业精神、团队协作、服务意识优点： 缺陷：体系建立简便，一般用于年度； 与战略、计划脱节；易于操作，考核成本低； 评价方式抽象、模糊，客观性不足；适于初创企业，管理不规范

8、企业。 易演变为人际关系考评。:案例：管理人员年度绩效评价标准:计划任务考核法定义：针对工作内容变动较大且阶段性很强的岗位，结合企业的年度计划制定部门和部门内相关岗位的月度计划甚至周计划）。员工根据该计划安排工作进度，同时每日填写表，对自己的主要工作结果和进展情况进行记录。到期末月末/周末）填写本期工作总结，并与考核期的计划任务相比较，分析哪些方面完成较好，计算得分。公司年度计划部门计划岗位计划任务工作日志业绩得分:案例：:案例：个人工作业绩考核任务1重要延迟3天未变更一次验证通过任务2中度按时完成未按规定变更一次二次验证通过任务3中度未完成未变更二次验证通过任务4轻微按时完成未变更二次验证通

9、过流程工作轻微未完成未变更一次验证通过工作成绩得分=10 重要性程度系数 （10-1.5 延迟天数-1 不符合规定的 变更系数-0.5 验证不通过次数）/ (重要性程度系数 10）:优点：对公司项目节点计划及重点工作任务能够较好的贯彻，并促进各专业间的共同配合和协调，对公司经营计划落实有较好的保障作用。缺陷：计划的制定及分解有一定难度，对管理者的计划制定能力要求较高；计划的编制和执行需要企业内部有较好的文化，员工间配合协调较好，责任心强；单纯的计划考核可能导致对公司经营目标的贯彻不到位，重点工作不突出，计划编制避重就轻。:KPI管理法KPI:通过对企业战略目标层层分解，提炼关键指标，指标到岗，

10、最终通过对各项指标的完成，促进企业目标实现的方法。公司目标：销售额N亿开发部人力资源部工程部规划设计部资金部营销部土地储备增量X去年土地增值幅度Y.施工图审图率X标准集成熟产品推广率Y.资金周转率X融资额度Y.工程结算与定标价增减率现场变更次数Y.销售额X人均销售面积 Y.人力投入产出X关键人员价值流失率 Y.:关键业绩指标是：对公司战略目标的分解；反映关键业绩驱动因素；分定性和定量两类；对关键重点经营活动的反映，关注重点在于重要的工作结果结果上，不是对所有操作行为；由领导决定并被考核者认同。关键业绩指标能：使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动

11、；有力推动公司战略执行；为业绩管理和上下级的沟通提供客观根底；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的方面。:战略战略战略目标组织关键指标关键成功因素组织关键指标流程关键指标关键流程识别流程关键指标活动关键指标流程关键活动关键活动指标岗位关键指标岗位关键活动岗位关键指标部门关键指标绩效指标体系的建立:组织KPI关键成功因素KSF流程部门指标关键流程KP相关部门关键活动施工质量控制流程顾客满意率顾客服务快速响应及时交付产品质量及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率VIP满意率顾客投诉率顾客留住率退房率不合格数工程优良率产品质量控制流程质量管理体系流程顾

12、客服务流程顾客投诉处理流程顾客满意监视流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程项目部工程部客服部工程部项目部销售部客服部设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务服务监视投诉处理组织KPI分解流程案例:代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。SSpecific可度量，指绩效指标是数量化。MMeasurable可实现，指绩效指标在付出努力后是可以实现的。AAttainable确定指标的SMART原则时限性，指绩效指标具有完成期限。TTime bound相关性，指与企业目标紧密结合，有强相关性。RRelavent:优点：对公司发展战

13、略目标有较强的支撑；使员工清晰工作重点，使管理者清晰管理重点；使公司利益与员工利益紧密结合。缺陷：体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大；操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础；对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划。在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。:平衡计分卡管理法平衡计分卡：是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的战略愿景和战略，它包括财务绩效指标和非财务绩效指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价。:愿景战略财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财

14、务的成功，我们应如何面对股东？客户市场我们如何看待吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？内部运营为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？学习与成长我们如何取得更好的成长？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？:平衡计分卡四方面之间关系财务方面顾客方面内部运营方面学习与成长高收入/高利润高投资回报高度的顾客满意高效率产品开发高质量管理体系高效果的营运活动高员工劳动生产率团队建设高素质队伍业务收入/利润顾客满意工程质量内部满意财务顾客过程内部万科:某房地产企业平衡计分卡指标财务顾客内部运营学习成长净利润推荐成交额目标成本变动率员工综合满

15、意度总部资金回报率客户忠诚度产品综合缺陷率人力投入产出销售面积市场占有增长率项目经营计划关键节点完成率员工晋升率关键人员价值流失率销售利润率客户服务专业工作满意度专业工作满意度岗位测试合格率净利润增长率销售服务专业工作满意度纠正预防措施关闭率培训满意度土地储备面积增量服务接待投诉次数公司级会议决议关闭率入职引导人工作完成率土地储备面积总量有效投诉关闭率内部验收整改率期末土地储备量项目主体实施工程量清单招标率累计回款比例施工图审图率公司可控管理费总额工程供方满意度年末现房资源单笔销售成交平均回款期:外部内部股东顾客相关方管理层员工财务顾客内部运营学习成长M-数量收入/利润投资回报土地储存量Q-质

16、量顾客满意度顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉处理率项目计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率C-成本预算执行率成本目标达成率T-时间进度达成率R-风险资金坏账率质量安全事故对象类型房地产指标框架四维度）:公司BSC项目1/部门1项目2/部门2项目3/部门3项目4/部门4财务指标顾客指标过程指标学习成长指标基于平衡计分卡的项目/部门指标分解框架:职能财务指标顾客指标内部运营指标学习成长指标职能1MQCTR职能2职能3职能4基于平衡计分卡职能指标分解:对象评估维度KPI权重KPI说明计算公式统计周期统计岗位数据来源部门财务顾客内部过程学习成长基于平衡计分卡的KPI部门指标框架:平衡计分卡与战略产品领先战略关键成功因素关键流程关键流程指标关键活动财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客提高顾客满意率提高顾客满意度顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率内部运营营销策划定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品