三大汽车集团企业资源竞争能力及战略构建探讨

1、三大汽车集团企业资源竞争能力及战略构建探讨产业组织结构、行为和绩效范式以往通常被用来应用于分析静态的大企业(大企业为了取得竞争效率，选择有吸引力的产业和相应的竞争战略)之间的竞争平衡关系(Demsetz，1990)。然而，目前这种产业组织的观点，正在逐渐被基于对企业资源的竞争能力和核心能力的分析框架所取代(Teeceetal，1997：Teecc and Pisano，2000)。战略学者和学者们(Barney，1986；Peteaf，1993；Wernerfeh，1984)认为：将企业资源和竞争能力作为制定战略的导向，将会使未来企业的战略管理向偏重于对企业内部资源的培养和对竞争能力的研究转变

2、。根据企业资源观的观点，一个公司的竞争优势是通过企业特定资源的异质性，而不是由其所具有的产业特征来体现的。目前，国内从运用企业资源与竞争能力相结合的角度来分析企业成长战略的实证分析还比较少。本文从这一角度对我国三大汽车集团的资源状况、竞争能力状况及成长战略的构建提出建设性意见。一、企业资源与竞争能力根据资源观的观点，一个公司可以理解为由相互作用的有形资源和无形资源的组合而构成；而其能力是通过公司整合各种资源以完成的各种任务和活动(Barnev.1991；Peteraf，1993；Wemerfelt，1984)来体现。简单的资源可以在市场购得，并在企业内部经过加工重构。重构企业资源意味着要从管理

3、实践的全新视角入手，根据企业与环境相适应的原则审视购得的资源，构建企业所需要的有形资源和无形资源。简单地运用从市场上购得的资源的能力可归类于简单能力。而通过重构现有的资源而产生出一种与企业环境相适应的资源，是企业另一个层次能力的体现。从战略的有效性中学到的知识也能被用来完成资源重构的活动，这种重构的资源被描述成建筑性资源(architectural resource)，而这种重构能力被认为是企业具有的第二层次的竞争能力。第二层次的竞争能力是一种能够保证企业的生存、发展和实施战略的能力，包括企业对环境的适应性、对资源开发的控制性以及创新性等。第二层次的竞争能力与核心竞争能力紧密相关，但并不等同于

4、核心竞争能力。核心竞争能力是企业运用简单能力和重构的第二类建筑性竞争能力基础上的一种竞争能力。这种竞争能力可称为是一种逻辑法则，其体现在企业经营管理和发展的整个过程中，渗透到企业机体的各个部分和环节，对企业的长期生存和发展具有深刻的影响，核心竞争能力能够转化为整个企业具有内在一致性的行为。基于企业资源的角度来评价企业竞争能力，用哪些方面来定义竞争能力则是非常重要的。为了对竞争能力进行更准确的测度，在此，根据资源与竞争能力的关系，把竞争能力划分为领地竞争能力、领地穿刺能力、项目竞争能力和产品竞争能力几个方面。领地竞争能力是看一个企业在该领域的专业化状况，可通过公司的资产状况、盈利状态、销售状况及

5、所处行业的地位等指标来反映。领地穿刺能力是指一个企业开拓新产品或新项目的能力，穿刺能力通过研发投入状况、对员工的培训支出、新进员工的状况和吸收转化能力等因素来反映。产品竞争能力、项目竞争能力反映的是企业利用自己的资源来取得产品或项目目标的能力。产品竞争能力可通过大类产品占据行业的销售利润比例、产品品牌竞争能力及适应未来市场需要的产品推出能力、营销和服务能力等因素来反映。项目竞争能力则由项目的实力、项目的盈利能力因素来反映。在以上诸项指标中，领地竞争能力可以代表第一层次的能力；领地穿刺能力基本上代表第二层次的能力；而项目能力和产品能力则反映出一个企业第三层次的能力即核心竞争能力。当然，第二层次的

6、能力与第三层次的能力并不能严格地区分开来。二、企业资源、竞争能力的战略构建根据资源观理论(Barney，1991)，企业资源的有价值性、稀缺性、不可完全模仿性和难以替代性，会决定企业竞争能力之间的差异，进而也将决定一个企业应该构建何种战略。战略构建应与企业资源及竞争能力相匹配。基于企业资源、竞争能力的竞争理论，为进一步认识构建战略的长期性和适应性开辟了一个新视角。这一新视角吸收了传统主流战略观的许多重要观念(Mahoney & Pandian，1992)，进而提出了战略选择要基于对资源及竞争能力的仔细评估；当前或未来的战略选择要受到过去资源配置及企业竞争能力的约束的论点。一种资源能否成

7、为企业具有价值的竞争能力的基础，是否是有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其评估。资源的价值性、企业的竞争能力取决于它与市场力量的相互作用。执行战略所运用的资源成本，企业整合多种资源的能力决定了其竞争地位的可持续性。一个科学的、可行的成长战略要从企业现有资源和竞争能力出发，描绘出企业扩张的远景，确定出企业所要生产的产品和进入的市场，预计出企业各个时间段的大致规模，更为重要地是要设计出能够支持企业扩张的资源和建立起所需要的核心能力。因此基于这一视角的战略范式应该是：“产业分析、资源与能力分析一制定实施战略一建立与环境相匹配的核心竞争能力一竞争优势一绩效”。企业的成长机会不是无限多的。由于竞争

8、能力来自企业特有的资源，企业的扩张活动一旦偏离了资源结构的基础，就要承受极大的风险。经验表明，企业能否成功地进入一个新的市场领域，关键在于它是否积蓄起了相应的经营资源，是否具备相应的竞争能力。倘若不具备适度的资源储备和竞争能力，一些世界级的大企业也会遭受失败。当然，企业的成长战略并不是要维持既有的资源结构、能力状况，所以，在选择成长机会时，企业管理者一定要在远景蓝图和现实基础之间勾划出一条可行的路线，而不能把任何一个市场领域的机会，都作为追逐的目标。假如后进企业只是热衷于寻找机会，虽然有可能找到一两个市场缺口，获得一定的短期收益，却很难实现持续的成长。三、三大汽车集团企业资源、竞争能力评价中国

9、第一汽车集团(一汽集团)、上海汽车工业(集团)公司(上汽集团)和东风汽车公司(东风集团)三大汽车集团在我国汽车产业中的地位显著，汽车产销量占全国汽车产销量的50%以上。其中，载货汽车的产销量占全国载货汽车产销量的40%；客车占全国客车产销量的25%；轿车占全国轿车产销量的66%。领地竞争能力：领地竞争能力一方面要通过企业自身的总体状态来反映；另一方面要通过三大汽车集团在我国整个汽车行业甚至世界汽车工业中所处的状况来反映。表1为2003年美国通用公司、日本丰田公司与我国三大汽车集团的概况。表1通用、丰田公司与中国三大集团概况 公司名称 通用 丰田 一汽 东风 上汽 资产总额(亿元) 37136.

10、6 13882.2 1018.5 870.7 956.8 销售收入(亿元) 15359.4 10677.9 1122.7 965.3 1258.8 雇员人数(万人) 32.6 26.4 10.8 12.4 6.5 汽车产量(万辆) 809.8 585.0 85.9 47.3 79.7 利税总额(亿元) 316.3 517.5 141.9 122.7 304.2 注：数据资料由2004年中国汽车工业年鉴、2003年通用和丰田公司年报整理而得(以100美元兑换828元人民币、100日元兑换7.88元人民币计算)。通过表1可以得出，我国三大汽车集团与国外知名汽车企业相比还存在着很大的差距。仅就我国三

11、大汽车集团来说，上汽集团的职工人数最少，但是销售收入和利税却居首位；一汽集团的资产总额、汽车生产量在三大集团中居首位，在一定程度上反映出一汽集团在领域竞争力方面具有一定的优势；东风集团无论是资产总额，还是在汽车产量或销售收入方面，与其他两大集团相比都具有一定的差距。表2为2003年我国三大汽车集团在汽车行业中的竞争状态。表2三大汽车集团在汽车行业的竞争状态项目 车型、产量及占行业比例 行业竞争态势 载 货 汽 车 一汽集团     东风集团     上汽集团 总产量为22.3万辆，其中：重型汽车9.8万辆，占行业的37.4%；中型载货汽车4.2万辆，占行

12、业30.9%；轻型载货汽车7.4万辆，占行业的10.7% 总产量20.9万辆，其中：重型汽车8.4万辆，占行业的32.0%；中型载货汽车：6.6万辆，占行业的48.5%；轻型载货汽车5.9万辆，占行业的8.6% 载货汽车少，微型载货汽车5.0万辆 一汽集团和东风集团在重型和中型载货汽车领域占据主导地位；重型载货汽车生产企业有24家，主要厂家有北汽福田汽车有限公司、中国重型汽车集团有限公司、重庆红岩汽车有限公司等 客 车 一汽集团   东风集团   上汽集团 客车总产量11.6万辆，其中：中型客车为0.9万辆，占行业17.0%；轻型客车：1.8万辆，占行业的4%；微

13、型客车8.9万辆，占行业的13.5% 客车总产量3.4万辆，其中：大、中型客车1.077辆，占13.7%；轻型客车2.4万辆，占5.3% 大中型客车较少，微型客车12.9万辆，占行业的19.6% 中型客车企业有45家，一汽集团处于行业第二位，行业领导者为安徽江淮汽车集团有限公司(1.2万辆)；上汽集团的微型客车产量处行业第三位，领袖企业为长安汽车(集团)有限公司(22.5万辆)和哈飞汽车股份有限公司(15.4万辆) 轿 车 一汽集团 东风集团 上汽集团 产量为52.0万辆，占轿车行业的25.5% 产量为21.9万辆，占轿车行业的10.7% 产量61.3万辆，占轿车行业的30.1% 上汽集团通过

14、上海大众、上海通用；一 汽集团通过一汽大众、一汽丰田、天津一汽夏利汽车股份有限公司占据轿车行业的领导地位 注：数据来源为2004年中国汽车工业年鉴。通过对三大汽车集团的业务领域进行分析，可以得出一汽集团的业务在轿车、载货汽车、客车三方面都处于行业领先地位；上汽集团的业务主要是集中在轿车领域；而对东风集团而言，虽然其轿车产量近22万辆，但是核心业务还主要集中在载货汽车方面，另外，该集团在中型客车方面也有一定的优势。穿刺竞争能力：此领域的竞争力，反映出在新领域开拓、新产品开发方面的能力，表3为通用和丰田公司及我国三大汽车集团研究开发能力方面的情况。表3研究开发能力情况 公司名称 通用 丰田 一汽

15、东风 上汽 研发投入(亿元) 472.00 526.70 12.80 14.50 27.80 占销售比例() 3.10 4.90 1.10 1.50 2.20 工程技术人员占全员比例() 9.80 10.10 0.98 1.10 0.25 注：数据资料由2004年中国汽车工业年鉴、2003年通用和丰田公司年报整理而得(以100美元兑换828元人民币、100日元兑换7.88元人民币计算)。通过对研发投入的分析比较得出，目前三大汽车集团研发投入总额及占销售收入的比例与国外汽车企业相对比有很大的差距。三大汽车集团内部比较，上汽集团2003年的研发投入较多，约为东风集团的2倍；一汽集团相对研发投入较少

16、。就工程技术人员所占员工的比例看，上汽集团所占比例较少。项目竞争力：通过项目的盈利能力、资产状况、产量及全员劳动生产率等因素能综合反映出企业的项目竞争能力。项目竞争能力反映出企业运用资源的能力，体现出其第三层次竞争能力。表4为三大集团部分整车厂状况。表4三大集团部分整车厂状况项目主要企业合资伙伴资产总额(亿元)销售收入(亿元)产量(万辆)利税总额(亿元)一汽集团汽大众公司大众公司234.7489.830.2109.9一汽夏利公司5754.3115.7东风集团东风有限公司日产433.2587.529.961.1东风悦达起亚公司悦达、起亚17.938.85.27.2上汽集团上海大众公司大众公司30

17、9.7524.240.5112.1上海通用公司通用公司220.6351.620.782.6 注：数据资料来源于2004年中国汽车工业年鉴。产品竞争力：通过分析各汽车集团的主要产品来分析汽车集团的产品竞争能力，从而反映出各汽车集团在第三层次竞争力方面的能力。表5为三大汽车集团主要产品状况及与跨国汽车企业的比较。表52003年三大集团主要产品状况及与跨国汽车企业的比较万辆项目厂家主要车型品牌归属销量开发能力轿车一汽集团红旗一汽集团2.7自主开发奥迪德国奥迪公司5.1局部改进捷达德国奥迪公司14.3局部改进宝来德国奥迪公司7.8局部改进夏利一汽集团11.7局部改进富康法国雪铁龙公司4.6局

18、部改进东风集团千里马韩国起亚公司4.4局部改进风神蓝鸟日本日产公司4.5局部改进爱丽舍法国雪铁龙公司4.8局部改进别克美国通用公司11.3局部改进上汽集团桑塔纳德国大众公司21.3局部改进帕萨特德国大众公司12.4局部改进POLO德国大众公司5.7局部改进赛欧美国通用公司5.2局部改进德国大众奥迪德国大众公司54.5自主开发西亚特德国大众公司38.1自主开发中、重型汽车一汽集团解放一汽集团22.5自主开发东风集团东风一汽集团21.1自主开发 注：数据资料来源于2004年中国汽车工业年鉴、2003年度世界汽车工业发展报告。通过以上数据比较分析，在产品竞争力和项目竞争力方面，国内汽车企业

19、较国外跨国汽车企业有很大差距。国内汽车企业相比，一汽集团在产品竞争力和项目竞争力方面相对较强。然而，上汽集团通过加强资本动作，也加快了打造自有汽车品牌的步伐，目前，上汽集团正在谋求建立以自有品牌为主的第三个整车生产基地。另外，一汽集团的产品系列经过近年来的不断调整，在商用车、乘用车的比例中，乘用车比例越来越高，其在商用车领域和乘用车领域的能力相对来说比较均衡；东风集团在三大汽车集团中是产品竞争力与项目竞争力最弱的汽车集团，其竞争优势在相当程度上体现在商用车方面。四、三大汽车集团战略构建本文主要研究的是一汽集团、上汽集团、东风集团三大汽车企业战略构建中的成长战略。汽车集团制定成长战略，可以划分为

20、研发领域、制造领域和服务贸易领域三个部分。1.一汽集团一汽集团在项目竞争力和产品竞争力方面具有一定的优势，其优势特别体现在一汽大众公司的项目上和高档轿车方面。在载货汽车方面，一汽集团与东风集团形成了二强争霸的格局；在轿车方面，一汽集团通过与德国大众公司、日本丰田公司的合资，发展很快。因此一汽集团应该一方面巩固其在商用车方面的优势，培育在商用车方面的专有资源和竞争能力；另一方面通过进一步发展自有品牌“红旗”轿车和通过合资战略来扩大自己轿车方面的业务。一汽集团要通过加强与大众和丰田公司在研发领域的国际合作，实现轿车整体开发能力并拥有自主品牌；在制造领域，一汽集团应该充分利用现有资源储备和提高竞争能力，采用轿车和商用车的多角化战略，使主要产品的生产成本和劳动生产率达到国际先进水平，形成全系列的商务车和乘用车平台；在市场领域，一汽集团应该充分利用本土化资源和竞争能力，形成完整的汽车服务贸易体系。2.上汽集团上汽集团的资源优势和能力优势体现在轿车方面，但是，上汽集团至今没有自主品牌的汽车。在商用车方面，由于已经基本形成了一汽集团和东风集团两强相争的竞争格局，所以上汽集团要进入该领域并不具有竞争能力的资源，面对的资源需