关键岗位人才培养制度

1、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资源支持。2.1适用于公司本部主管(含)以上管理人员与工程师(含)以上技术人才的培养；2.2适用于下属子公司及事业部经营班子成员和财务负责人的培养。3.1.1负责公司关键岗位人才培养制度的建立及组织实施；3.1.2负责建立关键岗位继续者和后备人才信息库，并实施动态管理。3.2.1负责及时发现并向人力资源部推荐关键岗位继续者和后备人才；3.2.2负责全力配合人力资源部开展关键岗位人才培养工作。坚持“内部培养为主，

2、外部引进为辅”的原则。5.目标人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和复合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，复合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。6.人才培养组织体系集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；6.2下属子公司及事业部的人力资源管理部门作为人才培养的实施部门，负责本单位人才培养对象的推荐、人才培养标准的制定和人才培养计划的具体实施。7.关键岗位继任者与后备人才的甄选关键岗位主要指公司当前或未来发展所需的核心岗位

3、，包括主管(含)以上管理岗位和工程师(含)以上岗位。关键岗位继续者与后备人才指公司为满足组织未来发展变化而在关键岗位上进行提前培养储备的一些可接替关键岗位人才的具有培养潜质的人才。后备人才由下属各公司、事业部根据人力资源部制定的甄选条件进行人才推荐，由人力资源部牵头组织公司人才培养评审小组进行最终评定后确定。目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以确保关键岗位人才的可持续供给。甄选内容与条件（一）综合素质和潜质：性格特征；职业倾向；价值观；企业忠诚度；（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新

4、能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）知识经验和工作业绩：知识面广、经历丰富、技能过硬、业绩突出。甄选工具通过个人简历及相关材料进行分析；2.关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析；3.知识经验和工作业绩通过个人绩效考评、领导同事评价等形式进行分析。甄选程序关键岗位继任者下属各公司、事业部、各部门向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人进行综合素质测评人力资源部汇同各单位针对候选人制订相应的人才培养与开发计划，并组织实施。后备人才甄选程序下属各公司、事业部、各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织对提

5、交的名单进行综合评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。8.1下属各子公司、事业部、各部门应与本单位关键岗位继任者及后备人才根据公司实际及员工状况共同制定职业发展规划，并按人力资源部的要求填写“员工职业发展规划表”；8.2由公司人力资源部、下属各单位人力资源管理部门按照“员工职业发展规划表”中的人才培养措施计划组织实施人才培养与开计划，并将实施及评估的结果填入“员工职业发展规划表”。岗位轮换轮岗对象及目的1.岗位轮换对象：具有培养潜质的中高层管理骨干、专业技术人才和财务管理人员；2.目的：为公司培养综合能力较强的复合型管理人才。高层岗位的继续者必须在2个以上中层岗

6、位上任职；中层岗位的继续者必须在2个以上主管岗位上任职。轮岗周期轮岗周期原则上分为一个月、三个月和半年三种，具体轮岗时间由人力资源部视实际情况而定。轮岗审批1.中高层干部轮岗：下属各子公司、事业部、各部门提案人力资源部审核报主管人事领导审批；2.专业技术人才轮岗：下属各子公司、事业部、各部门提案技术中心办公室审核报技术中心总经理审批；3.财务系统人员轮岗：下属各子公司、事业部、各部门提案财务部审核财务总监审批。 轮岗人员管理1.岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2.轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮

7、岗双方单位。轮岗评定9 X6 K! ; X3 b8 R. G1.培养对象在轮岗结束后，须写出岗位述职报告，述职报告内容包括岗位任职情况，并提出对管理制度、流程的合理化建议；2.轮岗结束后，由轮岗单位根据员工绩效考核管理办法进行绩效考核；3.绩效考核资料及轮岗述职报告一并报报公司人力资源部存档，与员工职位升降、薪酬标准调整等挂钩。10在职辅导通过导师对关键岗位继任者及后备人才进行在职辅导，包括思想品德、工作态度和工作能力等全方位的指导、培训和支持帮助，让其尽快具备胜任关键岗位的能力。：指导师的选择由人力资源部分别与导师及员工本人进行沟通确定，当达不成一致时，应由人力资源部代表组织进行安排。10.

8、2.2主管以上员须担任内部培训导师的原则：指公司主管(含)以上人员及工程师(含)以上技术人才必须担任公司内训导师，并重点培养本专业或管理领域的关键岗位继任者及后备人才。10.每年定额培养人才的原则：主管(含)以上管理人员及工程师(含)以上技术人才除负责辅导直接下属外，还须主动或由人力资源部安排辅导其他相应层次12名关键岗位继任者及后备人才。下属各子公司、事业部、部门应于每年年初制订本单位关键岗位继任者及后备人才在职辅导计划，并报公司人力资源部备案；“内部人才培养协议”，明确双方责任与义务，同时明确考核办法及奖惩标准；10.3.3由导师与培养对象共同制定人才培养计划，并交人力资源部备案。10.3

9、.4由导师按计划实施关键岗位继任者及后备人才培养开发工作。10.4.1人才培养协议期满，由培养对象向导师提效培训总结报告；10.4.2由导师向人力资源部提交人才培养成果鉴定表；10.4.3人力资源部依据人才培养成果鉴定结果，对导师及培养对象实施相应奖罚。11.在职培训详见公司员工培训管理制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才具有晋升的资格条件（以人力资源部下发的员工培训证书统计数据为准）。12.考核与评价目的：增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。考核对象:以职能部门和下属子公司为考核单位。考核周期:考核周期为一年。考核内容：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实

10、施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。13.人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。14.淘汰与晋升目的：通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。淘汰和晋升比例：中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右。晋升条件：按照公司人事管理制度以及其他相关制度执行。15.人才调配调配目的使人力资源在集团内部实现共享，消除各单位人才封闭现象，加强人才内部的合理流动，整合内部人力资源；调配原则符合公司人力资源整体发展战略；在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；符合员工个人能力和潜力的发挥；优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。15.3调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。调配申请由需