集团公司战略执行力浅析

1、集团公司战略执行力浅析 兼谈企业组织结构调整人力资源部：刘志刚2008年北京长城咨询公司与我公司密切合作，协助集团公司制定了5年的战略规划，使集团公司的发展有了明确的方向，为集团公司描绘了美好的明天。一、2009年战略执行情况2009年是集团公司按照新战略进行经营的第一年，这一年集团公司主要业务目标分别为：道路排水业务方面：全力巩固建委招投标市场，通过采取各种措施控制施工成本以适应“低标中标”的办法；维护好与工商银行良好的合作关系，力争将信用等级提升到AAA级；开始进入延吉市场，争取做2-3个道路排水项目，完成500万以上合同额。桥梁业务方面：全力参与长春桥梁市场竞标，尤其是2000万以上的大

2、型桥梁项目；开始进入延吉市场，争取获得1-2项桥梁工程；公路业务方面：与相关政府机构及事业单位建立良好关系，积极培育、积累当地各渠道社会资源、关系；熟悉、了解当地公路建设行业规则并指派专门人员到当地参与施工作业；力争与当地公路建设龙头企业建立合作关系，同时，积极与当地具有潜力的企业建立友好的市场关系，并逐步深化合作，以合作的方式进入当地市场，并实现当年1.5个亿的产值目标。管线工程业务：与相关政府部门建立良好关系，积极培育社会资源；争取市内大型引水工程、城市燃气和热力管网大规模改造的机会；力争当年管线业务有所突破，获得1-2个项目。园林绿化业务方面：迅速申报园林绿化二级资质，同时，寻求合作伙伴

3、，可采取收购方式进入长春园林绿化市场；培养、建立长春当地园林绿化相关政府、社会资源、关系并招募、培养园林绿化的专业人才及相关管理人员；熟悉长春当地园林绿化市场情况，与同行、供应商等市场主体初步建立良好的市场关系；以市政工程为依托，以公共绿地为切入点进入园林绿化市场；力争当年获得3个项目，总产值达到600万，利润率在20%以上。轨道交通业务方面：积极争取地铁建设资质；加大对轨道交通相关工程如土建、桥涵、排水等的参与力度，力争在2009年能够在轨道交通相关工程当面达到800万的产值。2009年已经结束，09年实际完成情况与战略构想之间存在着不小的差距。道路排水业务方面长春本地市场份额略有增加，在延

4、吉完成了一项道路排水工程南部新城乙二路，合同额24.38万元。但是在工商银行的信用等级并未提升。桥梁业务方面主动参与长春桥梁的竞标，承揽到合同额2000万以上的桥梁工程2项，在延吉3项桥梁工程（均为公路与桥梁混合）。公路业务方面，自主中标102国道长春至德惠段公路工程，总产值超过1.77亿元。管线工程方面，集团公司作为参股单位与沈阳地铁管片公司合作注册成立了长春市政荣昌地铁管片有限公司。但并未获得项目。园林绿化业务方面，集团公司出资注册吉林省华林园林绿化有限公司，但未获得任何项目。轨道交通业务方面，投入了大量的经历申报轨道资质，但未顺利通过，处于补充审查阶段，能否通过还是未知数。综合起来看，在

5、基础业务方面完成的较好，但是在成长业务和培育业务上就存在着很大的欠缺。这表明我们仍然比较擅长做以往熟悉的领域，对于那些利润更高的业务还不能完全驾驭。反应到战略落实上就是对战略实施过程中采取的措施不够得利，战略执行力不够。二、战略执行力不足的主要原因战略的实施与战略的制定是同等重要的。战略制定与战略实施是整个战略管理系统的两个重要组成部分。战略实施是战略制定的延续与发展，企业的战略目标最终要落实到战略意图的实现上来。战略理念落实与升华的过程，也就是战略执行的过程。因此，企业战略制定科学与否及战略实施效果的好坏，都将影响到企业战略管理成败的全局，两者的契合度越高，企业战略管理越容易获得成功。所以企

6、业要发展壮大，不仅要有效地制定战略，还要提升企业的执行力，保证企业战略的顺利实施。分析集团公司战略执行力不足的原因大致有以下几个方面：（一）战略准备不充分战略准备应该是在战略实施前所进行的人力、财力、物力、信息等各类资源的准备。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动，更是要得到100%的资源支持。离开资源的支持，战略就会成为真正的空中楼阁，没有生存的根基。在所需的资源当中，人力资源的配置是最为关键的。集团公司的战略是在与咨询公司合作的基础上制定的，不是企业内部成员的独立创作，企业中真正参与到战略制定中的人数很有限。在战略制定成型以后，也未能做到让员工知晓战略的具体内容，可以说员

7、工对企业的发展战略是非常模糊的。缺少了这种必要的沟通，就很难保证企业由上至下达成战略共识，很难做到每一名员工都能从心理和情感上接受战略。而战略实施，战略目标的实现恰恰需要这种高度的共识。理解战略的人少，可配置的人力资源就少。另外，集团公司人员的整体素质不高，要想组建一支带领大家大踏步向战略目标前进的队伍不是一件很容易的事。缺乏一支这样的队伍必然会导致战略执行力的不足。（二）组织结构与站战略实施不完全一致组织结构与战略有着密不可分的关系。组织结构是各项职能的载体，是战略实施的组织保证，与战略相适应的组织结构将使战略的贯彻执行更顺畅。从战略对产值的设定来看，集团公司的战略属于保守型战略。与保守型战

8、略相适应的是职能制组织结构。集团公司在2009年初按照战略要求对组织结构进行了调整，增设了一些部门，将原有的第六分公司和第九分公司变为子公司，对其余分公司进行了分类（划分为A+、A、B三类），明确了各分公司和各部门的工作职责。但对照战略规划中的具体要求，还存在着不足。1.各部门职责落实不到位战略规划中建议在集团公司推行八项战略措施，并详细阐述了各项措施的目的、重点及如何落实。这八项措施围绕我们集团公司几个重要职能部门来展开，需要这些部门落实这些职责，但一年过后，各项举措实现程度不高，很大程度上是因为各部门职责落实不到位。具体表现为：（1）市场开发部未能完全履行信息收集、区域市场机会分析以及客户

9、关系维护等项职责，而只是围绕项目招投标开展一些实操业务。市场开发绝不仅仅局限于招投标这一项内容上，它关注更多的应该是对现有市场的维护，和对潜在市场的选取与开发上。市场开发部现有的人员专业主要是道桥类专业，主要从事的工作也是技术类工作，缺乏对市场的专业敏感度。2009年初招聘到市场开发专员，却因为各种原因没有留用。我认为，这是一个错误的决定。现在的市场开发部根本谈不上对市场开发。市场开发绝对不是等待业主公布招标公告，也绝不是仅仅通过低价中标以及和关系单位联合相互围标的手段来获得市场份额。而应该是随时了解国家的宏观政策，各地方政府的战略规划，在其中去捕捉市场；应该去主动对周围的市场进行评估，分析潜

10、在市场，选中目标市场，对选中的目标市场制定周密的开发计划；应该积极维护现有市场，建立客户档案，对客户进行分等级管理，根据客户的不同等级，采取不同的维护方式，寻求与客户长期稳定的合作。市场开发部现有的内部结构也与战略不一致，虽然也分内业和外业，但并没有严格分为长春、周边、省外这几个具体区域，部门内职责划分不清晰。（2）财务部按战略所设定的资金管理职能未完全实现。战略规划中对财务部提出了很高的要求，新增财务预算、资金筹划、成本核算等财务管理职能。在新增职能中，财务部不再像以往只做单纯的业务，而是要为决策提供更多的参考意见，具体体现为：第一，负责定期分析集团现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决

11、资金缺口提出相应的筹资方案。第二，负责集团公司对外短期投资管理。在财务部一年的工作中在筹资方案及短期投资方面都没有特别有力的举措和比较有建设性的意见和方案。（3）人力资源部在空闲项目经理及工程技术人才储备与调配方面有所欠缺。集团公司虽然下设多个施工分公司，每个分公司都各自拥有一支比较稳定的技术人员队伍。但从整体上来讲，这些技术人员都是集团公司的人力资源，当出现有忙有闲的时候，需要人力资源部门发挥这种协调调配的职能，打破分公司之间的壁垒，使工程技术人员在全集团范围内有效地流动，实现人力资源的优化配置。但2009年，人力资源部并未对人员内部调配进行有效的指导与控制。（4）经营管理部在内部招标方面缺

12、少落实的举措。集团公司现在承揽工程都是通过外部投标来取得，取得工程后在公司内部却没有很好的利用招标这种手段来实现工程与施工项目部的最优配置。通过内部招标可以在合同额一定和保证工程质量的前提下，尽可能低的降低施工成本，从而实现利润的最大化。2009年一年集团公司并未进行内部招标，更多的时候是直接将工程分给各分公司，分公司再在本单位的项目部中挑选最后进行施工的项目部。此外，其他各职能部门也都不同程度地存在职能缺失问题。可以说都没有完全实现集团公司的战略意图。（6）各分公司专业化程度不够。各分公司还没有实现完全的专业化，有些分公司仍然是道路、桥梁等各项工程都在施工。实行专业化，可以集合相同专业的优秀

13、人才，组成一支敢打硬仗，能打硬仗的技术队伍。2.业务流程优化未达到预期的程度。业务流程优化能够提高企业运作效率，降低整体运营成本；能够打破部门间壁垒，增强横向协作；能够使管理层有效的监督和控制企业的整体运作；能够确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现。集团公司业务流程的优化的战略举措主要就是增加职能部门的工作职责，由于各职能部门的职责落实都有不完善的地方，因此整个业务流程的优化也受到了影响。另外公司内部存在的领导高于制度的现象，也对业务流程的正常运转产生了破坏作用，使流程出现很多例外，使一些业务环节形同虚设。业务流程不能梳理清楚，就难以发挥企业内各种资源的整合优势。3.部门间沟通协调不

14、够。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在企业中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。集团公司现在设有10个部门，各部门间都或多或少的有相互关联关系，由于不能克服职能制组织结构带来的弊端，造成部门间协作程度不高，没有正确处理局部与整体的关系，往往因为一个部门的出现纰漏，而影响整个集团的工作效率。企业战略的变化必然导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进集团公司战略的实施。集团公司组织结构存在的上述问题是不

15、容回避的，回避这些问题必将延缓战略的落实的进程。（三）企业文化对战略的推动作用没有实现企业文化与企业战略之间有着十分密切的联系。良好的企业文化对于企业战略的制定和执行，以及企业的整体运作都有非常积极的推动作用。第一，企业文化是企业战略指定的基础。企业文化代表企业成员所共享的价值理念和行为方式，引导着企业的战略选择，具有导向功能。企业战略的选择和战略目标的确定，需要发挥企业文化的凝聚和协调功能。企业应引导员把个人价值观同企业价值观统一起来，使企业战略成为职工的自觉要求。企业要发扬民主， 集中各方面的意见， 经过协商、组合、调整、筛选，保证企业战略具有开拓性、竞争性， 并处于时代发展的前沿。优秀的

16、企业文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定与众不同的、克敌制胜的战略。企业文化代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则，是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。当一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过员工的共同价值观念表现出企业的特殊性，这有利于企业形成别具一格的战略，为企业战略的成功奠定基础，提供原始动力。第二，企业文化是企业战略的实施关键企业文化为战略实施提供行为导向，企业文化的价值目标是企业员工的共同目标， 是员工共同行为的巨大诱因，能使员工自觉地把行为统一到企业所

17、期望的方向上去。集团公司2009年的企业文化推进工作完成的差强人意，员工对企业文化的知晓程度很低。在年底的测评中总部28人参加，无一人次能全部回答出企业精神、企业作风、企业宗旨和企业价值理念。只有两人次答对其中的一项。这种结果是看似出人意料，其实也在情理之中。今年集团公司在企业文化建设方面采取的措施很少甚至可以说没有。其实今年有很多活动是可以作为宣传企业文化的载体的。例如新主人翁学习活动，还有年底的公司成立60周年庆典活动。这两项活动都是覆盖到公司所有成员，持续时间都不短，如果把企业文化的各种理念有机地融合到这些活动中必然会收到很好的效果，可惜的是，企业文化的宣传在这些活动中要么一带而过，要么

18、不见踪影。企业文化建设跟不上，企业内就缺少战略实施的氛围，这在很大程度上就会禁锢企业执行能力的发挥。三、增强集团公司战略执行力的对策建议新的一年开始，集团公司新一年的战略目标很快就会出台，为了保证2010年战略目标的实现，应该采取有力措施来着力解决在2009年所出现的执行力不强的问题。（一）加强战略规划的沟通与培训集团公司的战略制定更多的是由咨询公司来做的，真正参与战略制定的集团公司内部人员很少，对战略有深入理解的人更少。战略执行首要的要求就是理解战略意图。应该让参与战略制定的人员与战略执行人员多沟通，建立有效的沟通渠道，让战略执行人员能够与战略制定人员达成共识，此外在良好的战略沟通基础上，进

19、行角色换位，让战略制定人员能够站在战略执行人员的角度去考虑问题，增强战略执行人员的参与度与话语权。在集团公司范围内针对所有员工进行战略的宣讲和执行力的培训。现在公司员工对战略的了解很少，对公司的一些决策反应很冷漠。通过宣讲让员工了解公司的愿景，激发员工的工作热情。执行力是一种综合能力的体现，要通过培训全面提高员工的能力。将战略中对人员素质的要求与企业现有人员的素质进行比较，找到差距，分层次进行培训。实现企业人员培训层次与企业战略执行阶梯正相关，做到战略实施的每一环节都有配套素质要求的员工做保障。同时，进行必要人才储备与人力资本的提升，为集团公司未来战略的发展提供支持，着力解决好战略实施要求中与人员素质不符的问题，提升战略执行人员的知识水平与能力，为集团的可持续发展打下基础。（二）加快组织结构调整适应战略推进集团公司应详细分析战略规划，在此基础上对集团公司现行的组织结构进行审视。集团公司制定明晰的制度对其中不符合战略规划的地方要下力气和决心去改，杜绝个人凌驾于制度之上的现象，明确分配各部门的职责，尤其对于交叉业务更要规定清楚，并体现各部门间的合作关系。视具体业务领域，对部门进行合并或分立。各职能部门要切实落实本部门的职责，同时各部门还要树立合作意识，将其他部门看做是自己的客户，把为客户提供满意的服务作