中国企业领导力培养存在的2个误区

1、中国企业领导力培养存在的 2 个误区我们所感受到的中国企业领导力培养存在两个误区：其一是盲目地模 仿西方，引进大量的理论、工具、模型，却无视实际取得的效果。领 导力培养建设在西方开展了近 70 年，其开展历程紧紧围绕着企业与市 场环境的变化和挑战。它不是一个空穴来风的新鲜概念，而是西方企 业在经历了管理阵痛后，找到的转型良药。而国内企业并不具有与西 方企业相同的开展历程和市场环境的变化与挑战，多数国内企业将 “领 导力培养当成一剂 “补药来尝试。既然当成补药就会有补药综合症， 谁都可以吃，但谁都不重视，吃了也白吃，反而背后一堆风凉话。引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的了解，

2、 要求适合组织的开展阶段并设定相应的领导力培养目标。否那么不仅会 导致投入难以产生实效，还会动摇组织的凝聚力。以风光一时的学习 型组织为例，该理论强调不断探究你的假设前提，用深度会谈的方式 揭示出灵魂深处的东西，并反复强调一定要系统思考。但如果企业中 每个人都系统思考的话，这个企业一定是个疯人院 没人执行了。我 经历过这样的 “学习型组织 ，事实上是分崩离析，打得不亦乐乎。另一个误区是把一些管理上难于解释的东西归于玄学。有的企业不断 重复老祖宗的东西，把?易经?道德经?孙子兵法?甚至?弟子规? 引入企业管理，穿着文化的外衣附庸风雅，以为可以提升领导力水平。 那么多人讲?易经?，有几个真懂的？老

3、子那时候有公司吗？有现在的 社会环境，公司结构的人际关系以及全球化的竞争环境吗？显然，在 领导力系统的定义上，这些书籍根本没有；有关领导力培养的结构这 些书籍也很少涉及；至于领导力培养的模型和方式，除非生搬硬套， 这些书更是完全在讲别的事。那些将古籍当成领导力圣经的企业，最 多也仅仅停留在术的层面上。通常意义上，我们所谈的领导力培养是指公司行为，而不是政府、社 团组织和军队。在此语境下，领导力会从那些 悟感受历练等一系 列看不见，摸不着的个人行为，转变成 可见组织化可复制，更重 要的是一影响组织绩效和输出的，行为性的，团队性的 东西如今多 数企业把领导力培养诉诸企业文化。毫不客气地说，多数中国

4、企业没 有企业文化。非要说有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手 空空文化、作秀文化、胜为王败为寇文化。文化之于企业最多是附庸 风雅的道具。拉姆查兰的简约风格较之前两种模式，拉姆查兰的领导力管道理论，优势就在于他能从纷 繁复杂的事物中找出最本质的东西，简单、明确、有效。当前研究领导力的模型不下几十种，主要指向两大领域：个人和组织。拉姆查兰 慧眼独具，找到了领导力 40年研究的盲点 管道。也就是说，领导力 培养不仅作用于组织，也作用于个人，将二者联系起来的核心就是流 动在组织有机体内部的 “领导能量 。如果“领导能量 的管道在某一层级 被堵塞了，情况只有两种：能量泄漏 有领导能力的人流失；能

5、量消 失有领导能力的人回复平庸。 因此，拉姆查兰强调的是 “管道 的建设 和畅通和 “领导能量 的培养。一个模型，三个要素领导力培养管道模型拥有灯塔一样的简约、稳固和实用美。拉姆查兰 用几条线就把 “领导力与“管理者 组“织以及“领导力层级开展 等如此 复杂的关系具象化表达了出来。他认为，影响领导者转变的有三个方 面的核心要素：工作价值判断、时间管理、与此领导层级对应的技能 和技术。模型包含三个方面的关键因素：结构 组织所必需的领导力 层级；层级间的转变点 个人在晋升前与后的蜕变过程；每个层级的 基于“领导而非“管理概念的定义。从领导力培养管道模型可以看出，领导力是由 “下生发的过程。从 “个

6、 人奉献者的领导力，开展到“领导他人的领导力，升级到“领导领导者 的领导力，上升到“职能领导者 的领导力，成就于“商业领导者 的领导 力。每个层级间，最关键的阶段是转变期。影响领导者培养在转变期 成败的关键是： 1.工作价值、 2.时间管理、 3.该层级的领导技能，这三 项因素又形成一个互相影响制约的 “领导力之轮 。如果转变期的领导者缺乏对该层级工作价值的判断能力，势必将影响 其时间管理，同时也影响其掌握该层级所应具备的领导技能。同样时 间领导者精力出现问题，也会影响其领导技能的发挥和工作价值 判断。确保管理者在该领导层级拥有正确的 “工作价值判断 时“间管 理技“能、技术 对企业来说是一项挑战。实际情况是，多数管理者都 在错误的领导层级上工作。最常见的现象