华为反思十大内耗-别说你公司没有!

1、当企业发展到一定时期时，会不可防止地沾染上“大公司病”，这种弊病在 4s4s 店里特别显著。笔者整理出 4s4s 店六大内耗，也许它会像一面镜子，能照出公司的管理问题，对当下 4s4s 店的转型具有一定的意义。知耻而后勇，知不足而奋进，只有敢于面对、勇于变革的人，才会获得新生！许多中基层优秀人才在交流过程中，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人和行业内各阶层人员都有过接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也不仅是管中窥豹，同时也希望下文不至于引起普遍的反感。无比厚重的部门墙一般 4s4s 店出了问题，各个部门都是互相推卸责任，经常到最后发现谁的责任都不是。4s4s 店的组成其实并不是太复杂

2、，但是模糊地带很多，所以推卸掉责任的情况还是很容易发生的。尤其是销售及售后部门共同处理客户投诉事宜时，类似的情形经常会出现。还有就是内部协调起来特别困难，很难调动得了资源。很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己部门带来好绩效。当自己部门要协作其他部门时，就开始推三阻四了，而这种自私的假协作最终带来内外都不协作。比方售后里的前台、车间及备件这三个不同的内部部门，会因为绩效冲突，相互之间不配合，导致交车时间延迟等现象，还会引起其他矛盾。复杂拘束的管控体系先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了；领导说每月必须内训考试，不通过就下岗，于是再也没有不通过的了

3、；领导说网销发文质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在时故意拖几天，这样就显得更重视质量了。当出现做假现象时，上级一般都只认为是因为监控措施不到位，于是为了防止做假，又设定更复杂的管控措施。于是组织变得越来越复杂，干活的人却越来越少，最关键的是效率越来越低下。退一万步说就算真是职工能力不行，也应该设计相应适配职工能力的组织管理方式。我们依然停留在 1919 世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化、外表化。但是真正合理的方法：一是搭建平台激发职工，二是建立针对组织级的健康审视，通过疏而不是堵的方式解决问题以人为本的企业文化一般来说，世界级企业都以职工为

4、本，他们将企业的发展和职工的发展统一起来。他们清楚明白，企业的持续发展表达在职工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资职工的未来，公司获得自己的未来。而 4s4s 店存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和职工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。所以只要管理者能虚心真诚地对待大家， 是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当其他企业都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把职工当敌人看，当机器管。令人反感的马屁文化但凡领导说的都是正确的

5、，但凡领导支持的大家都需要支持。上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥假设晨星。因此，领导的意愿就是企业上下的圣旨，没人与领导去讨论问题。马屁文化就好似是皇帝的新衣，没有那个勇于指出错误的声音。长此以往，企业的发展会受到阻碍。挂在墙上的核心价值观核心价值观不是写在墙上的口号， 而应该是一种提倡并能获得认可的行为。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。这也就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。一方面企业号召大家要实践核心价值观，一方面却缺乏有效的动作和价值支撑。比方团结进取等，虽然每次例会都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形

6、式，非但没能促进企业进步，还浪费了人力物力。实际上，几乎所有的大企业之间竞争靠价值观，而普遍 4s4s 店里的价值观显然是没什么竞争力的。目光短浅的企业规划一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。简单来说，对于 4s4s 店而言，眼前的利润并不是我们应该关注的，而是应该分析其内在原由，辨析哪些才是我们的真正竞争力。如果只是看到摆在面前的蝇头小利，梦想企业的美好前景，是十分荒唐的行为。实际上在企业迅速发展的时候，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。或许，每个 4S4S 店都需要经历一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。尤其是在这个互联网时代，传统企业面临了巨大改革。如果企业不正视并防止自己的内耗，那么在改朝换代的潮流里，必定会被取代。在这里笔者想说一句话：任何企业的内耗都源于外部资源的减少。以前汽车企业利润可观，这种内耗显现得并不那么明显，因为外部资源充分，足够大家瓜分。而当外部资源减少时，内部竞争与损耗就开始了。今天在这里提到公司内耗，也是想提醒下各位管理者，当下外部资源不够充分的时候应注意公司内部损耗。