爱维龙媒——某汽车工业集团发展战略ppt课件

1、1爱维龙媒咨询集团某汽车工业集团公司开展战略2n战略产生的根底：市场，竞争和才干战略产生的根底：市场，竞争和才干n新世纪的战略新世纪的战略n新世纪开展战略的必要条件新世纪开展战略的必要条件报告内容报告内容3nXX集团所消费的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然开展的余地不多n总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化n虽然各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多n与此同时，经过非传统的市场和渠道可以带来部分新的增长n继东部沿海城市，乡镇和内陆地域的出租车市场也将逐渐地成为一个重要

2、的组成部分n东部沿海城市的私人轿车市场存在着继续增长的前景n随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车方式的选择越来越多样化挑战一：挑战一： 市场增长潜力有限市场市场增长潜力有限市场XX集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力4挑战二：挑战二： 关键胜利要素和竞争格局的转变竞争关键胜利要素和竞争格局的转变竞争n目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此景象在未来几年仍将延续，虽然行业的整合曾经开场，但仍处于松散的整合n在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向开展，曾经出现了少数

3、企业逐渐经过竞争优势进展扩张，占据大部分份额n在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店方式转变n品牌曾经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键n产品的质量曾经成为竞争胜利的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志n款式的翻新和产品外观的变化曾经成为消费者需求多样化的要素n由于消费产能的过剩和技术产品开发和消费周期的加快，降低本钱成为这个产业的最关键要素另一个挑战是关键的胜利要素和市场竞争格局正在发生演化另一个挑战是关键的胜利要素和市场竞争格局正在发生演化5挑战三：挑战三： 内部才干的挑战才干内部才干的挑战才干n虽然单一产品的战略获得了一定的胜利，但无法协助 XX集团到达下

4、一个目的nXX汽车几十年的一惯制曾经不能顺应消费者的变化需求n老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并经过发掘企业中心竞争力来开辟新的业务n以往的战略是透过一种以产品和技术为中心进展扩张，而不是围绕中心竞争力或市场为中心进展扩张nXX集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目的尚有相当间隔 nXX集团在组织和管理上，已不能顺应目前新竞争情势下的市场，必需充分进展改造n在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改良为中心，紧紧围绕市场的需求而设计n在企业运营上，本钱控制、财务管理、采购和消费等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技

5、术的运用来提高效率挑战三：挑战三：XX集团的内部才干的挑战集团的内部才干的挑战6战略战略企业开展战略需求经过对三个主要战略要素的明晰了解来确定企业开展战略需求经过对三个主要战略要素的明晰了解来确定市场市场n市场细分n市场规模/增长潜力n产品/技术n品牌n消费者购买决策要素n竞争猛烈程度/对手表现n确定主要的竞争目的n进展竞争优优势分析n确定差别化的竞争方式n新的竞争时机竞争竞争才干才干n管理的改良n营销/品牌管理n销售网络建立n本钱控制才干n定价战略市场市场竞争竞争才干才干7n微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限n消费者的需求多样化n出租车市场的更新需求较大n需求由沿海向中西部转进市场需

6、求增长有限市场需求增长有限n客户群由于成熟度的提高而构成需求的多元化n随着中西部的开展及出租车市场的扩张，销售渠道也将向中小城镇浸透n在大型城市地域建立四位一体专卖店销售网络营销渠道变化营销渠道变化n加强在微型轿车的竞争力，提高产质量量n主要的国外厂家加强市场浸透n加强品牌管理竞争加剧竞争加剧目的市场目的市场n依托协作同伴，提高规模，降低本钱n消费才干过剩n价钱战n利用现有产能，以规模竞争n控制采购本钱本钱压力添加本钱压力添加对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的本钱压力和厂商的营销渠道变化等方面对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的本钱压力和厂商的营销渠道变化

7、等方面8报告内容报告内容n战略产生的根底：市场，竞争和才干战略产生的根底：市场，竞争和才干n新世纪的战略新世纪的战略n新世纪开展战略的必要条件新世纪开展战略的必要条件9n方向性战略与内部保证机制方向性战略与内部保证机制n中心战略业务选择中心战略业务选择n远景目的定位远景目的定位n中心业务开展战略概述中心业务开展战略概述n战略方案的财务分析测算战略方案的财务分析测算新世纪战略要点新世纪战略要点10n方向性战略 n经过提高和发扬中心竞争力，坚决不移地捍卫XX集团在经济型轿车的霸主位置，同时进展与中心竞争力相关多元化开展。按照“微型轿车普通型轿车中级轿车中心零部件微型客车中高级轿车的优先顺序进展投资

8、扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非中心业务，以集中资源开展支柱产业，努力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。n内部保证机制n面向市场，重组机构：XX集团目前各管理层的职责性质没有明晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作方式进展重组，构成以相关产品为根底设立的事业部方式的组织构造，大力加强市场营销，协调和获得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。经过组织构造的重组，让XX集团更直接与市场接触，使XX集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向。n明晰定位，加强营销：可以明晰地进展定位是XX集团获得胜利的关

9、键。“XX作为出租车和低端产品的品牌，曾经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改动过去“重消费，轻营销的情况，强化品牌认识，适时推出新的品牌。根据XX的现状，开展私家车品牌已成为当务之急。根据对根据对XX集团所面临的内外挑战和开展目的的了解，爱维龙媒建议集团所面临的内外挑战和开展目的的了解，爱维龙媒建议XX集团应制定坚持开展支柱性集团应制定坚持开展支柱性产业的方向性战略产业的方向性战略11根据对根据对XX集团所面临的内外挑战和开展目的的了解，爱维龙媒建议集团所面临的内外挑战和开展目的的了解，爱维龙媒建议XX集团应制定坚持开展支柱性集团应制定坚持开展支柱性产业的方向性战略续产业的方向性战略续内部

10、保证机制续强化质量，提高效率：提高产质量量和消费效率是集团的现实义务。严厉的流程管理和质量认识是产品胜利的保证，应将工人工资与产质量量亲密挂钩。优化消费和销售运作效率，降低中间库存，提高市场反响速度。优化运作，深化挖潜： 信息技术运用是提高管理程度和组织改革的有效工具。组织的变革和管理程度的提高并非易事，ERP的实施将有效推进管理程度的提高和组织变革的进展。同时，可以加强集团对事业部的控制。大力推行削减本钱方案，充分发掘内部潜力。推行战略采购降低采购本钱，并加强供应商管理，缩短供货时间加快市场反响。12不可控的业务不可控的业务可控的业务可控的业务nXX股份公司nXXnXXn国有/部分合资零部件

11、企业n物流效力n租赁n二手车买卖n营销网络nXX公司nXX公司n部分合资零部件企业XX集团应拓展与汽车相关的新业务XX集团对这些合资企业的控制力弱，无法保证长久来看，长久来看，XX集团应该控制关键的、战略性的业务集团应该控制关键的、战略性的业务XX集团的战略集团的战略定位强化对可控业定位强化对可控业务的调整和对不可控务的调整和对不可控制业务提供效力制业务提供效力和支持和支持13天汽集团财务性投资业务战略性业务集团下属企业集团下属企业nXX股份nXXn零部件企业n汽齿、客车桥n暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零部件nXX销售公司nXX储运公司nXX公司nXX公司nXX汽发、部分合资零部件经过划

12、分战略性企业可控制和财务性投资企业不可控制，经过划分战略性企业可控制和财务性投资企业不可控制，XX集团可建立明晰的新业务构造集团可建立明晰的新业务构造14D类业务：市场增长前景较差，而XX才干较弱，市场份额较低XX集团A类业务： 具有较好的增长前景，同时XX具有一定根底和市场份额，有优良的协作同伴C类业务：市场增长前景较差，但是XX有一定的才干和较高的市场份额B类业务： 具有较好的增长前景，但XX 尚未涉及该业务领域或还不具备进入的条件nXX系列轿车n大马力迁延机n物流业务n发动机等中心零部件n中级轿车/MPVn高端微型客车n防抱死制动、平安气囊等中心零部件nXX轿车nXXn发动机类、底盘、车

13、身/内饰类及电器类中心零部件n轻型卡车n轻型客车n剩余零部件企业根据未来成为战略中心业务的潜力对根据未来成为战略中心业务的潜力对XX集团业务进展评价分类集团业务进展评价分类1515XX的战略目的泄漏了丰富的信息的战略目的泄漏了丰富的信息战略目的战略目的 成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时开展具有竞争力的关键零部件系列。成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时开展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速呼应市场变化；丰富现有尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速呼应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强

14、品牌营销，产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和开展销售与效力网络；以信息化改造为契机来提升企业管理程度和运作效率，完善和开展销售与效力网络；以信息化改造为契机来提升企业管理程度和运作效率，全面提高产质量量，确立本钱竞争优势；积极务虚地把握全面提高产质量量，确立本钱竞争优势；积极务虚地把握WTO之后中国轿车市场的之后中国轿车市场的开展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴效力领域开展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴效力领域不仅是市场占有率最高，而且要向多种档次开展，成为档次齐全的产品系列不追求成为市场的指点者，而根据市场变化运用胜利的业务方式和实际1.3升排量

15、以上 排量在1.3升以下 价钱在8万元以下不仅适用于家庭，而且要继续开展出租车业务必需尽快进展相应组织构造调整，使企业成为快速呼应市场变化的组织完善现有销售网络建立适当私家车销售的四位一体网络经过ERP的实施提升整个企业的管理程度 开展物流业务 关注消费信贷/保险 二手车/租赁 降低采购本钱 优化消费管理降低库存 降低销售和管理费用健全质量管理体系 规范效力内容 提高人员素质 运用信息技术在整车方面有发动机和变速器中心零部件业务包括转向、制动、悬挂等总成系统新的战略性零部件有ABS制动系统、助力转向等多品牌战略强化市场营销功能16XX新世纪战略小结新世纪战略小结nXX集团应坚持做大做强经济型轿

16、车的方向性战略，并建立以市场和客户为导向的内部保证机制n由于原有低端整车市场规模增长有限而竞争日趋猛烈，XX必需向上延伸拓展产品构造，进入轿车市场重心n从整个集团来看，XX应集中开展整车、零部件、物流和迁延机四大支柱产业nXX的使命是：成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时开展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速呼应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和开展销售与效力网络；以信息化改造为契机来提升企业管理程度和运作效率，全面提高产质量量，确立本钱竞争优势；积极务虚地把握WTO之后中国轿车市场的开

17、展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴效力领域17报告内容报告内容n战略产生的根底：市场，竞争和才干战略产生的根底：市场，竞争和才干n新世纪的战略新世纪的战略n新世纪开展战略的必要条件新世纪开展战略的必要条件18战略开展的必要条件战略开展的必要条件n调整现有的组织构造n建立行之有效的信息系统n提升市场营销和销售渠道管理才干19调整现有的组织构造调整现有的组织构造n现有组织构造的缺陷和缺乏n适宜天汽战略开展需求的事业部制组织构造n组织变革建议小结20nXX集团的开展曾经进入一个新的企业开展平台，即从单一轿车消费进入多元化开展，企业从规模上和管理上都变得更加庞大和复杂，需求新的管理体制来管理n企业曾经

18、从单纯的消费制造开展到以销定产，企业不仅要提高消费的效率、降低产品的本钱，而且更要以消费者的需求为导向来组织消费nXX集团的组织构造仍处于开展的初期。在企业创业和开展初期，这种组织是非常有效的；但是，一个企业各部门的胜利和效率的提高仅仅依托企业指点的才干就会导致高层指点事无巨细事必躬亲，在企业规模开展到一定程度时这就会限制企业的开展nXX集团短少完善的市场营销这一重要职能，公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心的现代化运营理念nXX集团总部各管理层的职责性质没有明晰的区别。决策层、管理层和执行层的责任与授权没有明确定义n职能分割不合理，部门分工过细， 呵斥构造复杂，职责交叉，管

19、理者多，效率低n缺乏一致的与企业战略衔接的投资管理和报答监视，总部集中指点了大量的引资及其规划和实施，但没有定期的监视和业务改良措施n没有集团规划流程去指点和协调各子公司制定相应的运营战略和年度运营方案n在产销分别的业务构造下没有有效的质量管理和监视体系去实施市场的反响如今的组织构造曾经不能顺应如今的组织构造曾经不能顺应XX集团开展的需求，在详细运作上出现了许多问题集团开展的需求，在详细运作上出现了许多问题21同时，同时，XX集团的新世纪开展战略对其组织构造和管理体制更提出了新的要求集团的新世纪开展战略对其组织构造和管理体制更提出了新的要求XX集团新世纪战略对组织的要求集团新世纪战略对组织的要

20、求n以整车为主、同时开展具有竞争力的中心零部件系统并拓展与汽车相关的效力领域，努力整车争取成为中国最大的经济性轿车制造企业n内部驱动为主，兼顾外部扩张，围绕中心竞争力实现战略增长n从以产品为主导的运营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建立，树立优质品牌笼统。建立强大的市场营销和销售队伍，加强售后效力功能，向消费者提供称心的产品n2019年实现销售收入260亿元人民币，税前利润大于30亿元人民币，在相关整车市场中占据举足轻重的位置开展战略对组织和管理的要求n未来组织构造要可以支持集团中心业务的开展，顺应企业扩张和从传统业务进入新的效力领域的要求。对中心业务提供足够的资源和开展空间

21、，保证中心业务的继续开展n管理方式、功能、和流程必需确保各中心业务虚现运营目的，为实现选集团的战略开展目的作出奉献。同时发明综合效应，到达资源共享，优势互补，相互推进，有效降低管理本钱n建立“以市场为主导，以顾客为中心的组织构造和管理才干。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反响，与市场严密整合n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培育员工对公司的认同感，强化员工与公司的联络纽带。使员工时时想到为客户添加价值，以做“XX人而骄傲，情愿对公司开展战略和运营目的作出奉献22为了应对上述挑战，应该从以下组织战略出发设计为了应对上述挑战，应该从以下组织战略出发设计XX集团新

22、的组织构造集团新的组织构造n集团本部组织构造的必需以有效率的、灵敏的方式管理多元化的业务。针对合资企业、全资企业和股份公司的不同运作才干和营运方式制定不同的管理方式从而保证n权益下放为投资企业提供开展空间的同时建立有效的一切者和运营者之间的制衡与绩效监视n对需求进一步改造的企业提供管理才干n集团必需有效地监视和管理日益复杂和庞大的运营活动。这就要求集团各部门的设置必需有必要性和清楚的价值定位。各部门之间的职责、权限界定应明晰防止重叠；纵向的汇报关系和横向的协作关系管理流程明确定义。以最简单、最少的部门来达成管理绩效为目的n表达市场决议一切的原那么。突出市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户

23、的要求决议产品和技术的开发，使消费和销售相互配合，保证向消费者提供所需求的产品n集团与股份公司之间的买卖(包括共享式效力)都应遵照同任何其它独立单位买卖时采用的商业原那么。即：在价钱、效力、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为根底2323在组织构造变革的根底上，还需求制定以下可以满足集团战略开展需求、职责划分明晰清楚的管理及业务流程，以支持集团未来组织开展在组织构造变革的根底上，还需求制定以下可以满足集团战略开展需求、职责划分明晰清楚的管理及业务流程，以支持集团未来组织开展的需求的需求战略开展战略开展1.1企业战略规划企业战略规划流程流程1.2工程投资管理工程投资管理流程流程1.3绩效管理

24、流程绩效管理流程财务财务2.1预算规划流程预算规划流程2.2资金管理流程资金管理流程2.3应付款流程应付款流程2.4应收款流程应收款流程2.5本钱管理流程本钱管理流程人力资源人力资源3.1人力规划流程人力规划流程3.2招聘流程招聘流程3.3培训流程培训流程3.4薪资规划流程薪资规划流程3.5提升管理流程提升管理流程信息技术信息技术4.1信息技术战略信息技术战略规划流程规划流程4.2信息技术效力信息技术效力提供流程提供流程4.3信息技术资产信息技术资产管理流程管理流程4.4系统开发工程系统开发工程管理流程管理流程采购采购5.1国内采购国内采购-原资料、原资料、辅助资料、零部辅助资料、零部件采购流程件采购流程5.2国外采购国外采购-原资料、原资料、零部件采购流零部件采购流5.3供应商管理流程供应商管理流程产储销方案产储销方案6.1产销储方案制产销储方案制定流程定流程6.2产销储方案调产销储方案调整流程整流程研讨开发研讨开发8.1新产品开发流新产品开发流程程8.2研讨设计工程研讨设计工程管理流程管理流程8.3质量管理流程质量管理流程判决判决9.1判