现代企业职位分析理念技术与案例ppt课件

1、7.与职位分析相关的概念第二章第二章 职位分析在企业管职位分析在企业管理中的地位与作用理中的地位与作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用2.职位分析在人力资源管理中的作用3.职位分析应用的实证数据第三章第三章 职位分析的历史与职位分析的历史与趋势趋势1.职位分析发展的历史脉络2.1知识经济时代对职位分析的挑战 总序 前言书内容的安排第五章第五章 职位分析的方法与职位分析的方法与工具工具1.职位分析方法分类2.访谈法3.观察法4.工作日志法5.文献分析法6.主题专家会议法7.问卷调查法8.职位分析问卷法（PAQ）9.管理职位分析问卷法10.功能性职位分析方法11. 职位分析方法比较第六章第六章

2、 如何构建职位描述如何构建职位描述 1.职位描述的内容 2.建立对职位的系统理解 3.工作标识与工作概要 4.工作范围 5.工作职责 6.工作权限 7.业绩标准 8.工作关系 9.工作压力因素与工作环境 第七章第七章 如何构建任职资格如何构建任职资格 1.关于任职资格的基本概念 2.建立任职资格基本方法 3.显性任职资格 4.隐性任职资格工作能力要求第八章第八章 职位分析的组织与实施职位分析的组织与实施 1.通用职位分析流程概述 2.立项阶段 3.准备阶段 4.信息收集阶段 5.信息处理验证阶段 6.结果运用修订阶段第九章第九章 职位分析的应用职位分析的应用 1.职位分析在职位评价与薪酬中的应

3、用 2.职位分析在绩效考核中的应用 3.职位分析在人员招聘中的应用 4.职位分析在人员培训中的应用 案例篇案例篇 1.A公司职位分析案例分析 2.职位说明书范例第一节第一节 关于任职资格的基本概念关于任职资格的基本概念 一、什么是任职资格？ 任职资格（Competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图7-1。二、职位分析中的任职资格二、职位分析中的任职资格 职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现

4、出不同的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取任 职 资 格第 七 章图图7-1：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求工作满意人事匹配高绩效上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书的一部分。同时，由于现代能力（素质，Competency）模型的兴起，打破了传统的能力与个性之间、“能做什么”与“乐于做什么”之间的界限

5、。因此，我们在实践中往往将传统的能力与个性要素统一放在一个部分来进行处理，这就是我们在实践中对“能力”的新的界定。 三、显性任职资格与隐性任职资格三、显性任职资格与隐性任职资格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分的特点及其关系请参见图7-2。图图7-2：显性任职资格与隐性任职资格：显性任职资格与隐性任职资格任 职 资 格第 七 章“隐性隐性” 任职资格任职资格能力（或称为素质）“显性显性” 任职资格任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更

6、高第二节第二节 建立任职资格的基本方法建立任职资格的基本方法 一、基于逻辑推导的任职资格体系一、基于逻辑推导的任职资格体系（一）以工作为导向的推导方法（一）以工作为导向的推导方法 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。（见图7-3）（二）（二）以人员为导向的推导方法以人员为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关

7、键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言（见图7-4）。 图图7-3：以工作为导向的任职资格推导方法：以工作为导向的任职资格推导方法任 职 资 格第 七 章素质要求素质清单某种素质/能力模型对照工作职责与任务任职资格二、基于定量化职位分析方法的任职资格推断二、基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于定量化职位分析方法的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法二者之间的一种技术。一方面，它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进

8、行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质（见图7-5） 。 图图7-4：以人员为导向的任职资格推导方法：以人员为导向的任职资格推导方法图图7-5：基于定量化职位分析方法的任职资格推断：基于定量化职位分析方法的任职资格推断任 职 资 格第 七 章素质要求任职资格素质清单工作行为描述某种素质/能力模型对照工作维度一得分素质素质A A工作维度二得分素质素质B B工作维度三得分素质素质CC任职资格定量化职位分析问卷测量基于大样本统计推断获得的回归方程三、基于统计数据验证的任职资格体系（一）基于企业实证数据的任职资

9、格体系（一）基于企业实证数据的任职资格体系 这种方法的目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。（其过程见图7-6）该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。 （二）基于公共数据资源的任职资格体系（二）基于公共数据资源的任职资格体系 这种方法，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论

10、来判断某职位的任职资格。比如，可以根据大五人格理论来建立任职资格中的个性要求（见图7-7）。图图7-6：基于企业实证数据的任职资格建立方法：基于企业实证数据的任职资格建立方法任 职 资 格第 七 章依据任职资格清单，对现有人员进行测试工作人员在任职资格各维度和要素上的得分依据绩效指标，对现有人员进行绩效评价工作人员的实际工作绩效任职资格各要素与绩效的关系任职资格的通用要素和分类要素筛选 四、各种方法的比较四、各种方法的比较 上述三大类别的五种建立任职资格的方法各有其优点与缺陷，笔者对其进行了比较研究，请参见表7-1。 图图7-7：基于公共统计数据的任职资格体系建立方法：基于公共统计数据的任职资

11、格体系建立方法表表7-1 建立任职资格的不同方法的比较建立任职资格的不同方法的比较任 职 资 格第 七 章外倾性随和性责任心大五人格情绪的稳定性经验的开放性管理与销售职位的工作绩效所有职位的工作绩效培训效果据据工 作描述和 关键 行为 识别职 位分 析问卷据 与样 本容量位 本身 的通 用性 第三节第三节 “显性显性”任职资格任职资格一、教育程度一、教育程度 在任职资格体系中，完成工作所必备的知识要求往往并不直接体现出现。因为，知识的具备往往要么是难以测度，要么是成本高昂。因此，知识（Know-How）在任职资格体系中，主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能。

12、这三个部分作为任职资格体系的基础部分，将在下面进行详细的介绍。（一）教育程度的两种度量方法（一）教育程度的两种度量方法 对正式教育程度，存在着两种不同的度量方法。一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。但任何一种衡量方法都将包括质与量两个方面（如图7-8）。下面给出了这两种度量方法的实例。 （二）尺度一：教育年限（二）尺度一：教育年限+ +专业专业 尺度一是采用教育年限与专业两个维度来分别表示教育水平的数量与质量。下面给出该种尺度的实例。图图7-8：职位的教育程度要求的两种表示尺度：职位的教育程度要求的两种表示尺度任 职 资 格第 七

13、 章教育年限教育年限+专业专业 实际教育水平实际教育水平+职业培训职业培训 l大学专科毕业l大学本科毕业l 硕士毕业l博士毕业l人力资源专业l财会专业l电子工程专业 l计算机专业DOT教育量表l推理能力l数学能力l语文能力表表7-2 某电力公司财务部经理的教育程度要求某电力公司财务部经理的教育程度要求表表7-3 某电力公司人力资源部经理的教育程度要求某电力公司人力资源部经理的教育程度要求 在采用尺度一来确定职位的教育程度要求时，往往会考虑该职位的必要要求和理想要求。一般而言，理想要求在学历上比必要要求高出一个等级。专业要求的安排又分为两种类型（参见图7-9）。图图7-9：专业要求的两种不同的情

14、况：专业要求的两种不同的情况 上述两种情况的示例请参见表7-2与表7-3。任 职 资 格第 七 章严格专严格专业化的业化的职位职位如：业务管理、财务管理、投资管理理想要求理想要求复合要求：严格与职位相关专业与公司业务相关专业 必备要求：必备要求：严格与职位相关专业非严格非严格专业职专业职位位如：人力资源、行政管理、营销与销售理想要求：理想要求：与职位相关的专业或复合专业 必备要求：必备要求：与公司业务相关（二）尺度二：（二）尺度二：DOTDOT教育量表教育量表 教育程度的第一种度量方法较为简洁，易于理解和测度，因而应用范围很广，但它也存在着较大的缺陷。因为具备同样学历的人，其实际的认知能力上可

15、能存在着很大差异，并且对于那些自学成才的人，这样的衡量方式就明显不适用。 因此，许多国外的许多职位分析系统开发出了测量实际教育水平的量表。其中，应用最为广泛的是美国劳动部的“普通教育程度量表（GED）”。该量表根据职位对推理能力、语言能力和数学能力三个维度的要求来界定职位任职者所需具备的实际教育水平,并根据这三个维度将教育水平划分为6个等级，每个等级又与一定的教育年限相对应。 该量表的使用，主要是根据实际职位与DOT手册（美国职业名称大词典）中的对应职位的相似性，来具体确定该职位在GED上的位置，即根据某一职位的工作标识以及该职位的主要工作内容来判断这一职位可以在DOL手册中找到哪一个职位与之

16、相相近，那么用后者的教育程度等级来表示前者的教育程度要求。下面给出了人事经理的教育程度要求。 表表7-4 人事部经理基于人事部经理基于DOT量表的教育程度要求量表的教育程度要求任 职 资 格第 七 章体体描描述述2.会运用非文字 的 符 号（公式、科学方程式、图象、乐符等）。3.会处理抽象和具体的变量，理解最深奥的各种概念。2.运用许多理论的数学概念。3.能够创造性地运用数学方法解决问题。献。2.起 草契约、合同。3.能够为各类人员提供咨询意见。二、工作经验（一）（一）工作经验的度量尺度工作经验的度量尺度 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、司龄与公司内部职业生涯。1、社会工

17、作经验、社会工作经验 社会工作经验，包括任职者的所有工作经历。针对这些工作经历与现任职位的相关性，具体可以将其区分为以下几种不同的类型，并且这几种不同的类型之间存在着包含与子集的关系见图7-10，其实例见表7-5。管理经验管理经验专业工作经验专业工作经验相关专业工作经验相关专业工作经验一般工作经验一般工作经验图图7-10：社会工作经验的层次及其包含关系：社会工作经验的层次及其包含关系 表表7-5 某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求 任 职 资 格第 七 章2 2、司龄与公司内部职业生涯、司龄与公司内部职业生涯 指用任职者所需具备的在本公司内部的工作

18、经历来表示该职位的工作经验要求。具体分析可以从该职位所需具备的经验结构和类型，结合任职者的职业生涯路径出发来进行分析。这种方式适用于由于公司业务性质和管理方式特殊，不适合在公司外部招聘的职位，尤其适用于特殊行业大公司的业务部门经理与主管业务的副总经理等职位。以房地产公司主管市场的副总经理这一职位为例可以表示为图7-11。 （二）工作经验与教育程度之间的替代关系（二）工作经验与教育程度之间的替代关系 教育程度与工作经验，二者之间往往会存在着可以相互替代的关系。例如对于同一职位，大学本科毕业具备两年工作经验的人，与大学专科毕业具备5年工作经验的人都同样能够胜任，并且，他们之间并不存在显著的绩效差异

19、。对于这种关系，我们在职位说明书的任职资格部分，可以运用“学历与工作经验的二维替代表”来表达。 图图7-11：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求任 职 资 格第 七 章副总经理销售工作经历市场策划经历项目管理经历 表表7-6 学历与工作经验替代表范例学历与工作经验替代表范例 从表7-6可以看出，该职位可以由大专、本科和硕士三种不同学历的人担任，但大专学历的人需要具备5年的工作经验，本科学历的人需要3年工作经验，硕士学历的人只需要具备1年工作经验。 三、工作技能三、工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所

20、要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 和君创业在为企业提供管理咨询的过程中，总结出了对上述三项技能要求进行等级评定的量表，可以作为统一的模板运用于职位说明书（见表7-7）。任 职 资 格第 七 章 在这一工作技能的要求量表中，外语技能和公文处理技能是以等级次序来表示，编号数字越大，表明对技能的要求也越高。而计算机技能则主要表示技能的主要项目，并无明显的等级区分。四、培训要求四、培训要求 职位说明书中的培训要求存在着两种不同的思路和出发点

21、：（一）以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定（一）以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定 这种培训要求主要指从新手到熟练的任职者之间的岗前培训时间和工作熟悉期，一般而言，这段时间越长，说明职位的要求和胜任难度越大，那么职位的报酬水平也应该越高。这种岗前培训要求的界定往往仅考虑培训时间，并往往以月为度量单位。表表7-7 和君创业的职位工作技能要求评定表和君创业的职位工作技能要求评定表任 职 资 格第 七 章文处理求。3)能抓住公文要点，并加以归纳整理。4)具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅。（二）以人力资源开发为导向的培训要求界定（二）以人力资源开发为导向的培训要求界定 这种培训要求主要指作

22、为该职位的一般任职者的培训需求，即每年需要多长时间的工作培训，培训的内容与培训的方式如何。并且，这种培训往往需要和企业整体的培训体系设计相衔接，以整个企业的培训开发的政策、制度和模块为基础。这种培训要求时间的度量往往以周为单位，表示该职位一年需要累计多长时间的培训；培训方式的界定主要分为在岗培训、脱岗培训和自我培训三种。 现代企业的培训体系，一般可以按照职位层级的不同要求，归纳为三个不同的层次：针对中下层基础岗位的职位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；针对中层管理人员的管理技能培训；针对中高层管理人员的经营管理理念培训。因此，在确定某一职位的培训内容时，往往可以根据其所处的管理层级

23、，来确定它需要什么样层次的培训，在此基础上，确定该职位的培训的时间、内容与方式。其示例见图7-12 。图图7-12：某公司财金部经理的培训要求界定：某公司财金部经理的培训要求界定任 职 资 格第 七 章职位知识与技能培训基础技术与产品知识培训 管理技能培训 经营管理理念培训 第四节第四节 “隐性隐性”任职资格任职资格工作能力要工作能力要求求 一、能力要求确定的基本流程二、二、 能力模型的构建能力模型的构建 确定职位的能力要求的基础，来自于企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。即需要根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的能力要素库，这一要素库将成为

24、后面对各职位簇和具体职位能力要素选取的基础。企业的整体能力模型的构建，可以有两种方式：（一）修改成熟模型（一）修改成熟模型 选择现有的已经成熟的能力模型，以此为基础，根据企业的自身状况，对其要素进行筛选和修改，形成企业自己的能力要素库。图图7-13：确定职位能力要求的基本流程：确定职位能力要求的基本流程任 职 资 格第 七 章企业的整体能力模型分层分类的能力体系工作职责与任务的要求职位能力要素职位能力要素的权重职位能力要素的等级 根据笔者的咨询经验，在业界被引用最为广泛的能力模型主要包括HAY咨询公司的冰山素质模型（见图7-14与表7-8）、美国DOT系统中的GATB能力倾向模型（见表7-9）

25、。图图7-147-14：HAYHAY的冰山模型的冰山模型表表7-8 7-8 冰山模型中的能力维度与要素冰山模型中的能力维度与要素任 职 资 格第 七 章知识与技能认知过程自我观念动机感知能够做什么？能够做什么？愿意做什么？愿意做什么？建立关系(Relationship Building) 表表7-9 GATB7-9 GATB（一般能力倾向）模型中的要素及其定义（一般能力倾向）模型中的要素及其定义任 职 资 格第 七 章和阴影的细微差异、长宽的细小差异，进行辨别的能力。表表7-10 7-10 两种模型的比较两种模型的比较 上述两种模型分别代表了对于能力的两种不同的内涵界定。前者为素质，后者为一般

26、能力倾向。并且从它们二者的比较中，我们可以看出，一般能力倾向主要适用于操作工人和低层文员等职位，而素质模型在知识经济和后工业化时代的企业管理中，则有更为广阔的应用空间。因此，在当今的职位分析实践中，前者的应用频率要远远后者。但二者在构建了能力模型之后，确定职位所需能力等后续步骤上是完全一致的。因此，在本书中，我们也将素质模型为代表来进行讲解。 上述两种模型有着不同的特点，笔者对其进行了比较。参见表7-10 。任 职 资 格第 七 章的因素（二）自主开发能力模型（二）自主开发能力模型 企业自主开发个性化的能力模型，需要企业投入大量的资源，但相对于采用国外的成熟模型而言，这种方式却更符合企业的个性

27、化需求，更能支持组织的战略和价值观，并能够得到企业管理者和员工的更为强烈的认同和清晰的理解。 和君创业在为企业进行管理的过程中，提出了开发能力模型的两种模式，一种是基于企业的战略能力模型建构（见图7-15），另一种是基于绩效模型的能力模型建构（见图7-16）。1 1、基于战略的能力模型构建、基于战略的能力模型构建图图7-157-15：基于战略的能力模型构建：基于战略的能力模型构建任 职 资 格第 七 章战略与目标关键成功领域关键能力为了实现目标，需要在哪些领域获得突破？为了实现在关键领域的成功，需要员工具备什么样的能力？保证对企业文化和价值观的认同2 2、基于绩效模型的能力模型构建、基于绩效模

28、型的能力模型构建 能力是与员工绩效高度相关的一系列个人特征，因此，企业还可以根据工作绩效的生成逻辑来构建能力模型。一般而言，绩效的产生可以归结为一个“投入过程产出”模型。产出即为工作绩效，而投入和过程的环节则包含有与员工个人能力相关的因素，通过对这些因素的提取，可以形成企业的能力模型。下面给出了某跨国企业根据绩效模型开发出的能力模型（见图7-16）。 图图7-167-16：基于投入产出模型的能力模型构建：基于投入产出模型的能力模型构建任 职 资 格第 七 章投入投入过程过程产出产出制订计划制订计划执行计划执行计划解决问题解决问题沟通与合作沟通与合作对组织的支持对组织的支持对个人的开发对个人的开

29、发绩效绩效对卓越的承诺对卓越的承诺对发展的承诺对发展的承诺计划与执行能力计划与执行能力解决问题能力解决问题能力沟通能力沟通能力团队合作能力团队合作能力绩效绩效中中间间变变量量能能力力维维度度能能力力要要素素指导能力指导能力提供反馈提供反馈自我开发自我开发培养他人培养他人对学习的承诺对学习的承诺三、建立分层分类的能力要素体系三、建立分层分类的能力要素体系（一）什么是分层分类的能力要素体系（一）什么是分层分类的能力要素体系 分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（见图7-17）。 1. 1. 通用要素：通用要素：公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素；2. 2. 共用要素：共用要素：公司

30、某一职种（或职簇）的职位任职者都必须具备的能力要素，但有不包括在通用要素之中；3. 3. 特殊要素：特殊要素：公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，并且不包括在通用要素和共用要素之中。图图7-177-17：分层分类的能力要素体系示意图：分层分类的能力要素体系示意图 任 职 资 格第 七 章营销类技术类职能管理类直线管理类职位企业通用要素职种共用要素企业能力模型职位特殊要素筛选企业的通用能力要素（二）如何获得分层分类的能力要素体系（二）如何获得分层分类的能力要素体系图图7-187-18：建立分层分类的能力要素体系的主要步骤：建立分层分类的能力要素体系的主要步骤 能力模型通用要素整体

31、数据统计分类数据统计共用要素问卷调查任 职 资 格第 七 章 分层分类的能力要素体系的确立，以前面所构建的能力模型为基础，通过问卷调查和统计分析而得出。其具体步骤如下（参见图7-18）：（1）采用“要素筛选问卷”，对公司所有职位的任职者进行调查，请各职位的任职者对能力要素模型中的各要素对本职位获取优良绩效的重要性进行评价。（2）通过对问卷调查的所有样本进行数据统计分析，选取平均得分排在前75%的要素或者选取超过一定分数线（比如4分以上）的要素，得到对公司各层各类职位的通用要素，这些要素对公司的绝大部分职位都具有重要意义。（3）根据事先确定的公司职种划分标准，对问卷调查的数据进行分类统计，同样按

32、照得分前75%的标准进行要素筛选，得到在各职种内通用的能力要素。 请您根据以下能力特点对您所在职位的重要程度，按照请您根据以下能力特点对您所在职位的重要程度，按照5 5个重要程度等级进个重要程度等级进行评价：行评价：1 1、不重要、不重要 2 2、不太重要、不太重要 3 3、一般、一般 4 4、比较重要、比较重要 5 5、很重要、很重要 任 职 资 格第 七 章表表7-11 7-11 问卷问卷1 1：通用要素与共用要素筛选问卷（示例）：通用要素与共用要素筛选问卷（示例）面的能力。 在图7-19中，我们给出了某公司根据上述方法，建立的分类能力要素体系。该公司根据不同职位的工作性质上的差异，划分出

33、了“营销类、技术类、职能管理类、直线管理类”四个职种，并提取出了对各职种都具有重要意义的通用要素与四个职种各自所需要的特殊能力要素。四、四、 确定职位的能力要素确定职位的能力要素 在得到通用要素和共用要素的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些共用要素和通用要素的适用性以及不同要素对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：结合SMEs的思路来展开，即由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重（如图7-20）；（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定

34、者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分（见表7-12）。（三）计算办法（见图7-12）：该职责的重要程度得分该要素在各项职责上的要素得分所有要素的得分总和该要素得分要素权重/任 职 资 格第 七 章营销类营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性 通用要素通用要素业务能力、学习能力、创新能力、协调能力沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类技术类分 析 判 断 能力心理承受力主动性信 息 检 索 能力职能管理类职能管理类主动性服从性直线管理类直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力图图7-197-19：某公司

35、分层分类的能力要素体系示例：某公司分层分类的能力要素体系示例 表表7-12 7-12 针对职位相关人员的评定问卷（示例）针对职位相关人员的评定问卷（示例）测评职位名称： 测评人： 请您根据以下能力特点对该职位每项职责的重要性，从这些能力特点中选出最重要的三项，并按照重要性程度分别注明3分、2分、1分。 得分计算：例如 ：业务能力=130+3 15%+1 10%+ 3 10%+1 5%=1.2图图7-207-20：确定职位能力要素的评定主体：确定职位能力要素的评定主体 任 职 资 格第 七 章任职者本任职者本人评价人评价（20%）上司评价（30%）同事评价（10%）外部专家评价（30%）下级评价

36、（10%）五、能力要素的等级界定五、能力要素的等级界定（一）能力要素等级的衡量尺度（一）能力要素等级的衡量尺度1 1、“人群百分位人群百分位”法：法： 该尺度往往用于标准化的测评体系。在具体使用时，将被试的得分与常模进行比较，得到被试在常模人群中的位置，从而判定其是否达到该职位的要求。该种等级表示方法参见图7-21，其范例参见表7-13。表表7-13 7-13 人事经理在人事经理在GATBGATB各要素上的等级要求各要素上的等级要求图图7-217-21：要素等级的：要素等级的“人群百分位人群百分位”表示法表示法任 职 资 格第 七 章1.1. 最高的最高的10102.2. 较高的较高的1/31

37、/3，但不包括最高的，但不包括最高的10103.3. 中间的中间的1/31/34.4. 较低的较低的1/31/3，但不包括最低的，但不包括最低的10105.5. 最低的最低的1010注：百分比表示在从业人口的中所达到的相应水平的人口比例注：百分比表示在从业人口的中所达到的相应水平的人口比例 注：百分比表示在从业人口的中所达到的相应水平的人口比例52、“等级行为描述等级行为描述”法：法： 指依据具体的、可观察的行为来对每项能力要素的各等级进行界定。在具体使用时，将以不同等级的行为描述为标准，对被试者进行访谈与行为观察，并将访谈与观察到的被试的行为特点与各等级的标准进行比较，找到与被试最为接近的能

38、力等级。示例参见图7-22与表7-14。 图图7-227-22：成就导向：成就导向(ACH)(ACH)的定义与等级界定的定义与等级界定任 职 资 格第 七 章 定义：定义：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此任何一种独特的成就也可定为ACH。 等级界定等级界定1. 1. 要把工作做好：要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感，即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好，却没有带来具体任何改进。2. 2. 自创杰出衡量标准：自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己设计的具体衡量结果的方法。也可能表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。3. 3. 业绩有改善：业绩有改善：对某系统或自己个人的工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。4. 4. 为达到有难度的目标而努力：为达到有难度的目标而努力：“有难度”指仅有50的机会达到目标、有50的可能会失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在