关于企业多元化战略的选择_图文

1、56 钱文潮关于企业多元化战略的选择二战以来,多元化战略已经成为大公司实现规模扩张的重要方式。许多跨国公司纷纷通过兼并来实现多元化战略,从而掀起了一股多元化经营热潮。我国许多企业在20世纪90年代以后纷纷走上多元化经营的道路。例如海尔集团从1992年开始,从电冰箱扩展到冰柜、洗衣机、微波炉、热水器、电视机,随后又打入电脑市场,跻身I T领域,现已成为涉足家电制造、IT技术等多领域的跨国集团。但是,我们也可以看到有相当多的企业在多元化经营的过程中以失败而告终,如巨人集团涉足的房地产业、保健品业、电脑业等行业跨度太大,有限资金被牢牢套死,最终导致整个公司的破产。为什么同是多元化,会导致两种截然不同

2、的结果?在这个问题上,理论界和企业界对此争论不休,多元化战略到底是“馅饼还是陷阱?”,至今尚没有形成一致的、令人信服的答案。笔者试图从现代管理理论的视角出发,将企业能力理论、资源基础理论和产业组织理论相结合考察企业的多元化战略,对企业的多元化战略选择进行重新评价。一、企业多元化战略类型与选择依据(一多元化战略的基本类型所谓多元化战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模,获取市场,创造效益的长期经营方针和思路。根据企业多元化所进入的新经营领域与原有经营领域在产业链中的相互关系,可以将企业多元化划分为四种基本类型:1、横向多元化,即企业将经营领域扩展到与原有产品存在较高竞争(替代关

3、系的同类产品领域,如饼干的生产商进入蛋糕生产领域;2、纵向多元化,即企业进入所从事的生产经营活动或产品的上游产业或下游产业领域,也可以说新的生产领域与原有生产领域之间存在互补性,如云南的红塔集团从烟草制造业扩展到烟草原料的种植和加工业;3、溢出内部化的相关多元化,即企业的某项活动会对社会产生一定的外部效应,按照外部效应的方向可以分为正向外部性和负向外部性。通常情况下,当发生正向外部性时,企业会自觉地进入受影响的领域从而将这种外部性内部化;当发生负向外部性时,企业会在政府规制的压力下从而其他领域。如化工企业由于排放污染对环境造成了污染,在政府的压力下,该企业对污染物进入回收和循环处理,从而进入了

4、环保产业领域。4、无关多元化,指企业进入与原有经营领域基本不相关的新领域。如三九药业集团进入旅游和房地产业。(二多元化战略的选择依据企业是否选择多元化战略,以及选择哪一种多元化战略,取决于这种经营韬略GUAN YU QI YE DUO YUAN HUA ZHAN LUE DE XUAN ZE572007J U L Y S HA NGHA I B US IN E S S战略的选择给企业带来的价值与成本大小的权衡。企业的多元化主要是通过以下机制来增加企业的价值1、协同效应。协同效应是两个事物有机地结合在一起,发挥出“1+1>2”的联合效果。产生这种协同效应以及其效果的好坏取决于各业务部门之间

5、的战略关联(S t r a g e g i c f i t s。战略关联有三种基本形式:(1有形关联,当“由于共同的客户、渠道、技术和其他因素地存在而使企业相关业务单元之间的价值链有可能共享,有形关联即由此产生”,常见的有形关联主要表现为先后生产技术上的关联。(2无形关联,主要指不同价值链上的各种活动之间建立在一些无形的技能和资产基础之上的战略关联。(3竞争对手关联,当竞争对手建立了不同业务单位之间地关联而使本企业不得不在不同业务领域之间建立的关联,就是竞争对手关联。正是由于新的业务领域与原有的业务领域之间存在着一定的战略关联,因而也就存在着资源的共享性,能起相互促进作用,产生协同效应。主要的

6、协同效应表现为:生产协同、技术协同、知识协同、管理协同等。2、范围经济。多元化能够增加企业的价值,在于其能带来范围经济的效应。范围经济是指由于企业经营范围扩大而带来的经济性。在经济学中,用公式衡量范围经济的大小,即由于特定投入都有一定的最小规模(不可分性,而这种投入对生产一种产品时可能未得到充分利用,生产两种或两种以上产品时,就能够使这种投入的成本在不同的产品中分摊,于是使单位成本降低,产生范围经济。范围经济的存在基于两种资源:有形资源和无形资源。前者用于共同的生产,后者则可以以较低的成本在不同的产品或业务之间转移。3、交易内部化。即使范围经济不存在,企业可能因为剩余资源的外部交易费用过高而多

7、元化,建立内部市场,从而使交易内部化。许多大企业进一步发展和扩大内部资本市场,使内部市场不仅成为融资成本最小的措施,而且成为一个重要的利润来源。4、增强垄断地位。有时候企业进行纵向一体化和横向一体化并不是出于协同效应的考虑,而是为了实现企业在某一市场中的垄断地位,增强企业的市场力量。当企业在市场上拥有较强的市场地位时,企业就可以采取策略性行为,如掠夺性定价、签订排他协议等,挤跨竞争对手,获取竞争优势。当然企业进行多元化经营时也会带来一定的成本,包括解决管理冲突的成本、克服进入壁垒的成本、管理跨度增大而增加的成本,以及新行业的风险所带来的成本等。总之,企业在进行多元化战略选择时,要在多元化战略的

8、收益与成本之间进行权衡。当收益大于成本时,企业可以实施多元化战略;当收益小于成本时,则放弃多元化战略。二、企业多元化战略选择的影响因素通过以上的分析可知,企业在进行多元化战略选择时,其依据是要考虑多元化战略所带来的价值与成本的比较。那么又是什么因素决定了企业多元化战略的价值与成本的大小呢?笔者从企业的内部和外部两个角度,对能力、资源和市场机会这三个因素进行了分析。(一企业能力的匹配过程继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后,企业竞争战略的研究重点从企业外部转向了企业内部。1990年著名管理学专家普拉哈拉德和哈默在他们所著的公司的核心能力中,首次提出了“核心竞争力”这一术语,为多元化战略的研究提

9、供了新的基于企业能力理论的研究视角。从企业能力理论的角度出发,企业是一种能力体系,至少包括了以下几个方面:企业的生产和制造能力;战略决策与组织协调能力;研发和产品创新能力;人力资源与资产整合能力;市场营销能力;外部关系处理能力;组织学习能力等等,它们之间存在着较强的联系和互为促进的作用。如果把企业的能力作为特殊的生产资源加入企业的生产函数,则不同的经营活动会面临不同的生产函数,因此,能力和企业的经营活动之间存在着一定匹配的问题。当企业的能力 经营韬略58 由于各种各样的原因无法与企业现有的经营活动相匹配时,企业就要选择多元化战略发展,从而使企业的能力与新的经营活动相匹配。以下两种情况会引起企业

10、能力与所从事的经营活动之间的不匹配:1、企业在经历了一定时期的发展后,逐渐积累了一定的超额能力。这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的。这样,企业的能力与其目前所从事的经营活动之间就可能存在着能力的不相匹配,企业能力的发展超过了现有经营活动所需要的能力条件。因此,那些拥有在产业间可转移的超额能力的企业就可以将选择多元化作为一项最优化策略。2、企业现有能力状况良好,但由于外部环境的影响,如:企业原来所从事的产业正好处于衰退期或是市场竞争过于激烈,销售开始下降,使得企业能力与其所从事的经营活动相比出现过剩,两者之间不相匹配。由于现有能力仍有价值,

11、立即退出原有经营活动可能不是一种最优选择。这时发现一个新产品或新行业,实施多元化战略,以实现现有能力的战略性转移,提高现有能力的使用效率将可能是一种上策。(二企业内部和外部的资源基础如果说市场机会是从企业外部环境的分析,企业能力理论是基于企业内部条件的分析的 话,则企业的资源经营韬略基础论将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。根据企业资源基础论,企业是有形资源和无形资源的不同组合。对于多元化经营的企业来说,并非所有的资源对此战略的推进起到关键作用。在不同的多元化情况下,不同形式资源带来的作用是不同的,即使是同种资源,所起的作用也往往不同。需要注意的是,企业掌握有价值的资源才是多元化

12、战略成功的基础。企业除了需掌握有价值的资源以外,还要具有将有价值的资源进行移植的能力,以及发现企业以外的有价值的资源将其纳入本企业的能力。企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植或者将新行业的有效资源纳入本企业的过程。但是由于所处的竞争环境和行业特点不同,资源在移植过程中可能会发生改变,从而使多元化战略的收益下降、成本增加。因此,在资源移植之前就应该充分预计移植后的价值,从而选择合适的多元化战略。(三企业所面临的市场机会市场机会是以企业外部环境为分析对象,以产业组织层面的行业分析为基础的。早在1971年安得鲁的经典著作公司战略的概念中,安得鲁将公司战略这样定义:企业

13、战略要将公司能做到什么(即组织管理方面的优势和劣势与能做什么(环境机遇与受到的威胁画上等号,并以此作为企业多元化经营的理论依据。虽然这一理论体系具有开创性的价值,但不具有可操作性。后来波特以结构-行为-绩效(S-C-P的产业组织范围为基础研究企业的多元化战略。该理论指出,企业的利润率与行业平均利润率高度相关,最终受到所处行业中五种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。三、企业多元化战略的适配选择模型综上所述,企业多元化战略的选择受到市场机会、企业能力和内外部资源的影响。这三种因素分别从企业外部和企业内部二个不同的角度,相互影响,相互匹配,共同决定着企业多元化战略的成败。下面笔者对三种要素与企业多元化战略类型之间的对应关系进行了一定的推测,以期对企业进行多元化战略的选择提供一定的借鉴,但推测的准确性还有待于进一步的验证。(见表1从表中可以看出,企业能力、资源和市场机会的不同组合决定了企业选择什么类型的多元化战略。只有当三者相互匹配时,企业的多元化战略才能成功实施,即企业多元化战略的收益大于成本;反之,当三者不相匹配,或者只有两种要素相匹配,它们与第三种要素不